Ejemplo Kaizen DIMAIC2

Kaizen & Manufactura Esbelta: Metodologa Six Sigma
Metodologa Six Sigma para Kaizen & Manufactura Esbelta

Parte 1 : Medir
Medir
Objetivos
Definir un camino crtico Determinar el tiempo TAKT Crear una grfica spaghetti Completar la medicin R&R Registrar tiempos para cada operacin Completar las hojas de observacin para TODAS las operaciones Identificar las actividades sin valor agregado Acumular / Verificar el tiempo de operacin
3
Medir
Camino Crtico
Identifica el tiempo real que toma un ensamble. Es la acumulacin del tiempo lograda mediante la ms larga combinacin de tiempos de ensamble a travs del camino que incluye Ensamble Principal / Sub-Ensamble / Reparaciones.
Medir
Nivel de Produccin
Tiempo TAKTLa frecuencia a la cual una unidad completa debe salir de la lnea. El tiempo TAKT marca el ritmo de trabajo de la lnea de produccin. La demanda del cliente determina el Tiempo TAKT Es la medicin ms importante en manufactura. Las operaciones deben de construirse en base al Tiempo TAKT. Tiempo TAKT = Tiempo de produccin Disponible Demanda
Cualquier operacin se realiza una sola vez y slo una durante el Tiempo TAKT
Medir
Medicin R&R
Definicin- La Medicin R&R a travs del Mtodo Corto es
una herramienta til para evaluar la variacin en el sistema de medicin que resulta del efecto combinado entre la Reproducibilidad (operador) y la Repetibilidad (equipo).
Porqu es importante? Porque nos ofrece un mtodo rpido para evaluar los tipos ms comunes de variacin en la medicin utilizando solamente 5 mediciones y 2 personas. Al completar esta corta Medicin R&R seremos capaces de conocer si la variabilidad en el sistema de medicin constituye solo una pequea porcin de la variacin.
6
Medir
Grfica Spaghetti
SHIPPING EDDY CURRENT CHEM CLEAN 5 FINAL INSP 3 GRIND 6 1
10
STEAM CLEAN
BENCH
13
7 9
MARCH 1 THERMAL SPRAY MARCH 2
8
12
14
15 11
2 FPI
SHOT PEEN
Representa cuan enredado esta el proceso atual

7
Medir- Desperdicios en Manufactura

Actividades que agregan y que NO agregan valor al proceso
Definiciones
L
Actividades que agregan valor
- Es una actividad que transforma o modela un material

o informacin para satisfacer los requerimientos del cliente.
Actividades que NO agregan valor
- Aquellas actividades que toman tiempo, recursos o

espacio, pero que no agregan valor al producto mismo.
8

Reducir las actividades que NO agregan valor / Acortar el Ciclo
ANTES DEL ENTRENAMIENTO: Tiempo de Respuesta al Cliente Actividades con valor Tiempo de produccin con actividades sin valor
Para determinar si una actividad tiene valor, preguntmonos: El cliente paga por esta actividad? Afecta esta actividad la forma, el ensamble o la funcin del producto? Al contestar NO a cualquiera de estas preguntas estars identificando una actividad sin valor agregado (desperdicio).
9
DESPUES DEL ENTRENAMIENTO: Tiempo de Respuesta al Cliente ACV ASV
Tiempo de Produccin
Puntos clave
Desperdicio es cualquier actividad humana que absorba recursos y que no genere valor. El desarrollar un entendimiento terico sobre el desperdicio nos ayuda a observar el momento en el que ocurre este desperdicio. Eliminar el desperdicio requiere de intuicin, creatividad, valor y fuerza.
10
MUDA. Siete tipos

- Correcciones - Sobre-produccin - LA PEOR - Transporte & Translados - Exceso de inventario - Movimientos no necesarios - Procesos no necesarios - Espera
Agregar actividades SIN valor - Simplemente aumenta los costos
11
Correcciones
El retrabajo roba recursos , estrangula el flujo y debe ser eliminado.
12
Sobre-Produccin
Se encuentra cuando:
M
Se reparan o producen partes ANTES que lo agendado, mientras que las partes calientes esperan.
M
Se trabaja en las piezas equivocadas en el tiempo equivocado.
13
Transporte y Translados
Mover partes de una operacin a otra genera un desperdicio de tiempo y equipo. El objetivo es acomodar las operaciones en orden para minimizar o eliminar las distancias de viaje entre ellas.
14
Inventario en Exceso
Exceso de inventario en estantes, racks y en piso. Almacenamientos en estantes y piso que consumen mucho espacio. Inventario en proceso que se acumula con operadores y procesos individuales. Layout de equipo no eficiente.
15
Movimientos Innecesarios
???
. .
sentndose
.
localizando
.
girando
caminando
subiendo
seleccionando
agachndose
recostndose
16
Procesos No Necesarios
El proceso que incluye operaciones no necesarias. Falta completar la estandarizacin de las operaciones. Faltan entrenamientos y cultura.
17
Espera
Esperar por la gra viajera, carritos de herramientas y el equipo compartido. Operaciones no balanceadas, donde se tiene que esperar a que finalize la operacin anterior. Tiempo muerto debido a la falta de operaciones estndar. Esperar para que se tomen decisiones (en inspeccin, en operaciones estndar, etc.).
18

Instrucciones para Observar Actividades:
1. Listar cada paso que se requiere para llevar a cabo una operacin. 2. Observar y tomar tiempo de cada operacin (mnimo en 10 ocasiones). 3. Determinar si el paso observado es manual o automtico.
Manual - carga/descarga de piezas, ajustes de parmetros, cambio de herramientas,
medicin de piezas, papelera, etc. Automtico - Tiempo de ciclo de la mquina desde el arranque hasta que el proceso termina.
4. Buscar si existen ocasiones donde se realiza trabajo manual dentro del ciclo automtico de la mquina.
Interno - pasos que pueden realizarse slo cuando la mquina ha sido parada. Externo - pasos que pueden realizarse cuando la mquina esta operando.
5. Observar cuantas partes son procesadas simultneamente en una carga. 6. Determinar si cada paso tiene o no valor agregado. 7. Encontrar desperdicios e identificar reas de oportunidad. 8. Compartir los resultados con el equipo.
19

* 7 Desperdicios: 1) Correcciones 2) Sobre Produccin 3) Transporte y Translados 4) Inventario 5) Movimientos Innecesarios 6) Procesos Innecesarios 7) Espera
Lnea del P ro ducto
Hoja para registrar las Observaciones

Descripci n del pro ceso P gina
CFM56
Nmero de P arte Fecha
A ntes Despus
de
1/1/200?
1234M56P78
No mbre de la P arte
Remover el Sellador de Aire

Paso No. Descripcin
LPT Part
TIEMPO / DISTANCIA (Ft) Seg( ) Min( ) Hr( ) S/U Man Auto Viaje
* Desperdicio s Observado s
Recomendaciones
1 2 3
Traer herramientas Remover los remaches Perforar los remaches 2 3 8 9.5
2 20
Colocar las herramientas en la celda
1,5
Relizar un nuevo diseo del sujetador
Cualquier Tiempo de Setup (Preparandose para trabajar en la parte)
Cualquier Viaje Tiempo/Distancia en el paso
Cualquier Tiempo Manual (Hands On) Nmero(s) de desperdicios observados Cualquier Tiempo de Mquina (Hands Off)
Cualquier recomendacin para eliminar los desperdicios
Total
20
Medir
Informacin sobre Tiempos de Ciclo

Ejemplo (valores individuales; son necesarias 10 mediciones por operacin)
OP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Descripcin Chem Clean FPI Eddy Current Inspect Incoming Inspect Glass Bead Blast Dimensional Inspect Grind Machine 1 Bench & Mark Steam Clean FPI Shot Peen Thermal Spray Machine 2 Bench Grind Steam Clean Final Viaje 0.00 0.08 0.06 0.02 0.02 0.00 0.04 0.04 0.04 0.06 0.06 0.02 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.10 Ajuste Manual Mquina 4.20 3.10 0.40 1.30 2.99 0.00 22.00 0.45 0.00 0.82 3.23 0.33 3.00 3.70 0.00 0.20 0.00 0.90 1.00 2.30 0.77 4.10 2.97 0.00 0.84 4.20 0.20 0.00 0.55 0.00 Total 4.20 3.18 3.46 3.61 #### 0.75 5.79 4.47 3.86 0.26 0.96 1.02 2.34 7.11 3.13 6.78 0.24 1.05 Area Central Central Celda Celda OV Celda Celda Celda Celda Celda Central Central Central Celda Celda Celda Celda Celda 1.70 0.60 0.30 1.70 1.10 0.12 0.00
Total Hrs / Proceso OV 22.0 Central 11.7 Celda 40.5

Tiempo Prod. Disp. Turnos / Da 2 Hrs / Turno 6.5 Das / Semana 5 Semanas / Ao 50
Demanda Cliente Piezas / Ao 945
2.20 0.12 1.70 0.00 0.40
El tiempo de cada operacin se obtiene de las hojas de observacin
21
Gua del Proyecto Six Sigma/Manufactura Esbelta

1 2 3 4
Medir
Entender el Medio Ambiente ~ Conocer al lder de negocio ~ Establecer contactos claves ~ Dar un paseo por el proceso ~ Identificar a los dueos del proceso ~ Identificar a los miembros del equipo Entrenar al equipo en las herramientas de 6 sigma Entrenar al equipo en manufactura esbelta Identificar los requerimientos del cliente ~ CTQ's a travs de QFD ~ Identificar necesidades adicionales ~ Determinar el Tiempo TAKT Crear un Mapa del Proceso Crear la Grfica Spaghetti Completar la Hoja de Observaciones incluyendo a TODAS las operaciones Evaluar el sistema de medicin ~ Medicin R&R
Analizar
Revisar la Fase de Medicin Definir la Capacidad del Producto ~ Calcular la media, desv, Estndar y CpK para cada operacin y para el proceso en general
~ Calcular Zst y Zlt
Mejorar
Revisar la Fase de Anlisis Revisar el Mapa de Proceso Desarrollar un nuevo flujo del proceso Tamizar las causas potenciales Identificar las causas races de la variacin Establecer tolerancias de operacin Identificar acciones de Mejora y el plan de Implementacin Conseguir la aceptacin y el soporte para las acciones de Mejora Implementar las Mejoras Actividades del WORKOUT ~ Implementar el diseo de celdas ~ Establecer mediciones claves ~ Establecer un lugar de trabajo visual ~ Hacer los movimientos necesarios en el diseo de celdas Recabar y analizar la informacin para validar las mejoras ~ Realizar un anlisis de capacidad ~ Verificar la reduccin de DPMO Comunicar las Mejoras
Controlar
Revisar la Fase de Mejora Crear la Lista de Actividades Revisar los procedimientos de control de calidad cuando apliquen Revalidar las Causa-Efecto de las X's para obtener las Y's
Determ inar la capacidad del proceso
10%
20%
Definir el objetivo para el desempeo de "Y" ~ Identificar las Fuentes de Variacin Eliminar el Desperdicio Identificar las X's ~ Diagrama Causa-Efecto Crear una grfica de barras para el nuevo tiempo de ciclo/tiempo TAKT Hacer un Benchmark de productos y procesos similares Analizar la informacin ~ Utilizar las herramientas estadsticas ~ Hacer pruebas de hiptesis Completar el Diseo de Celdas
Implementar el sistema de control Identificar el plan de seguimiento y los responsables Identificar las oportunidades para estandarizar Listar las buenas experiencias e identificar las lecciones aprendidas Comunicar las oportunidades de mejora a los champions del proceso Institucionalizar la Matriz de Entrenamiento Validar las mediciones claves Hacer entrega al dueo de proceso Llevar a cabo la presentacin ~ Revisar equipo y patrocinador ~ Presentar los resultados a los Champions y Lderes de operacin Monitorear el desempeo del proceso Completar la Lista de Actividades Seguir los 10 mandamientos del WORKOUT
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
% del Desarrollo del Proyecto General
22

Parte 2 : Analizar
Analizar
Objetivos
Realizar el anlisis de capacidad para cada una de las operaciones y para el proceso completo. Generar ideas para eliminar acciones sin valor agregado. Completar nuevamente las hojas de observacin para TODAS las operaciones despus del cambio. Crear una grfica de barras para el nuevo Tiempo de Ciclo / Tiempo TAKT. Completar el diseo de celdas.
24
Analizar- Estudio de Capacidad

Definicin - Es una anlisis en Minitab que ayuda a comparar el desempeo actual del proceso y el desempeo estndar. Los resultados del anlisis de capacidad incluyen una grfica de los datos y estadsticas de los desempeos:
Process Capability Analysis for C1
Process Data USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 43.0000 * * 30.5801 60 6.45928 6.21406
USL
Within Overall
Potential (Within) Capability Cp CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk * 0.67 * 0.67 * 0.64 * 0.64 * 10 20 30 40 50
Observed Performance PPM < LSL PPM > USL PPM T otal * 16666.67 16666.67
Exp. "Within" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM T otal * 27252.92 27252.92
Exp. "Overall" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM T otal * 22821.94 22821.94
Porqu es importante? - Al describir un proceso o una operacin en un proceso, es importante identificar las fuentes de variacin as como las operaciones que no cumplen con los desempeos estndar. El Anlisis de Capacidad servir de ayuda para describir las reas de oportunidad y evaluar las soluciones propuestas en trminos estadsticos.
25
Analizar
Tabla del Anlisis de Capacidad

Una tabla con datos (desviacin estndar, media & CpK) obtenida del anlisis en Minitab.
Tiempo Promedio 104.5 78.6 118.8 108.8 106.4 119.4 94.8 Desviacin Estndar 11.0 9.8 6.2 7.0 18.1 12.7 9.5
Estacin En general 1 2 3 4 5 6
CpK 1.2 2.23 1.36 1.67 0.69 0.64 1.72

26
Analizar- Trabajo Estndar

Definicin- Conjunto de operaciones que un individuo puede
completar en un Tiempo TAKT. Pasos para determinar un Trabajo Estndar: 1. Usar la tabla Tiempo TAKT / Anlisis de Capacidad para determinar las reas de enfoque. 2. Utilizar el diagrama Causa-Efecto (pescado) para determinar las mejoras potenciales dentro de una operacin. 3. Considerar las siguientes 5 formas de balancear la lnea: ~ Distribuir nuevamente el trabajo ~ Mejorar el Flujo ~ Acelerar la velocidad del equipo o utilizar equipo adicional ~ Hacer una secuencia de trabajo diferente ~ Trabajar tiempo extra en los cuellos de botella o utilizar recursos externos.
27
Analizar
Flujo de Trabajo Estndar

Nuevo / Rev Old / New Pgina 1 de 2 Fecha 1/1/199? Lnea Prod. No. Parte Nombre Parte
CFM56 1234M56P78 LPT Part NUEVO
Operador
Stan
Flujo de Trabajo Estndar

ANTES Plasma -
Degrease CTR FPI -
Degrease -
FPI -
CTR
A/T
Alcance de las operaciones De: Para:
Inspeccin Medidas Proceso Estndar # Partes en Trabajo Calidad Seguridad de Trabajo Estndar Vueltas
Tiempo Total Manual Y Viaje Operador Tiempo Man/Via
Tasa TAKT
DPU's
28
Ch Ed
0 2 4 6 8
em
10 12
Analizar
ea n rr In c e n t I FP I om ns p e i G l ng In ct D i a ss B sp e c me n s i e ad B t on a l la s t In s pe ct G M a ri nd B e ch i nc n h& e1 St e M a r k am C le an Sh FP I Th o t P e rm ee al n S M a p ra y ch in e 2 Be nc h Gr St e am i n d C le an Fi n al Cu
dy
Cl
Grfica de barras para el nuevo Tiempo de Ciclo / Tiempo TAKT
Manual Setup
Machine
Travel TAKT Time
29
Analizar- Diseo de celdas

Aumentar la Capacidad (Eliminar cuellos de botella)
Cuando el cuello de botella es humano:
~ Balancear las tareas con el Tiempo TAKT (Trabajo Estndar) ~ Reducir los paseos (Diseo de la celda) ~ Reducir el tiempo de trabajo manual (Trabajo Estndar) ~ Separar las tareas humanas de mquinas (Trabajo Estndar)
Cuando el cuello de botella es una mquina:

~ No permitir que este proceso se detenga (Trabajo Estndar) ~ Acelerar el arranque (Trabajo Estndar) ~ Traslapar los movimientos de la mquina (Eliminar desperdicio) ~ Acortar el movimiento de alimentacin (Eliminar desperdicio) ~ Aumentar la velocidad de alimentacin y regresar (Eliminar desperdicio)
30
Analizar- Diseo de celdas
Arreglo de la Celda
Enfocarse en el camino crtico Arreglar mquinas / estaciones de trabajo en el orden de las operaciones del camino crtico
~ Deber ser flexible (fcil de cambiar) con respecto a:

- El flujo de las partes - El flujo de la gente - El flujo de las mquinas
~ Se debern hacer consideraciones para:

- Seguridad, medio ambiente, ergonoma - Acceso a mantenimiento - Transportacin - Limpieza
La entrada y salida al lugar de trabajo deber ubicarse en el mismo lugar de la celda Acortar la distancia que recorren los operadores
Unir las operaciones como en cadena. NO romper esta cadena.
31

Medir
Entender el Medio Ambiente ~ Conocer al lder de negocio ~ Establecer contactos claves ~ Dar un paseo por el proceso ~ Identificar a los dueos del proceso ~ Identificar a los miembros del equipo Entrenar al equipo en las herramientas de 6 sigma Entrenar al equipo en manufactura esbelta Identificar los requerimientos del cliente ~ CTQ's a travs de QFD ~ Identificar necesidades adicionales ~ Determinar el Tiempo TAKT Crear un Mapa del Proceso Crear la Grfica Spaghetti Completar la Hoja de Observaciones incluyendo a TODAS las operaciones Evaluar el sistema de medicin ~ Medicin R&R Hacer un Benchmark de productos y procesos similares Analizar la informacin ~ Utilizar las herramientas estadsticas ~ Hacer pruebas de hiptesis Completar el Diseo de Celdas
Analizar
Mejorar
Controlar
10%
20%
Definir el objetivo para el desempeo de "Y" ~ Identificar las Fuentes de Variacin Eliminar el Desperdicio Identificar las X's ~ Diagrama Causa-Efecto Crear una grfica de barras para el nuevo tiempo de ciclo/tiempo TAKT
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
32

Parte 3 : Mejorar
Mejorar
Objetivos
Llevar a cabo el evento de Work Out
~ Implementar mejoras y verificar los resultados (Anlisis de Capacidad y reduccin de DPMO) ~ Establecer mediciones claves ~ Establecer un ambiente de trabajo visual ~ Reducir la variabilidad ~ Eliminar los defectos ~ Reducir los trabajos en proceso ~ Llevar la produccin al Tiempo TAKT
34
Mejorar
Establecer las medidas claves

Las mediciones claves mostrarn, con un vistazo, la salud de la celda
Incluir:
Tiempos de entrega Trabajo en proceso Linealidades Actividades importantes sin seguimiento
35
Mejorar
Establecer Mediciones Clave

LEAD TIME Average
100 90 80 70 30 60 D AYS 50 40 30 20 10 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 FIS C AL W EEK # O F PARTS 52 FIS A W E C L EK 25 20 15 10 5 45 40 35
WORK IN PROCESS
Queue Act ual Goal
Cycle Time Goal
Measuring the number of days a cell lakes to repair a part, not including rotables. Measuring a cells ability to maintain the optimum number of parts being repaired Time starts when the part enters the cell and ends when it leaves the cell. within the cell.
LINEARITY
2.50
1QR T9 7 2 QR T9 7 3 QR T9 7 4 QR T9 7 9 7AVE
MAJOR ACTION ITEMS
CRITICAL ACTION WORKOUT ISSUES

2.00
WHO
WHEN
# O PARTS F
1.50
TIMELY DISASSEMBLY-WITHIN 1 DAY ISSUE DISASSEMBLE INSTRUCTIONS
SOMEONE
OCT
1.00
0.50
HEAT TREAT FACILITIES, MANPOWER AT METAL SPRAY/LOCAL AGE (BLACK BELT PROJET)
A. PERSON
SEPT
0.00 Fri Mon T ue Wed T hu
DAY OF WEEK
WATER STRIP SYSTEM INSTALLED/FPI WELD CYCLE TIME IMPROVED
SOMEBODY
NOV
36
Mejorar- Establecer un Ambiente de Trabajo Visual
Las 5Ss
1. Seiri (organizacin) - Clasifica dentro y hacia afuera . Distingue entre los artculos necesarios y los no necesarios Retirar todo aquello que no ayuda
~ Trabajo en proceso ~ Equipo ~ Documentos ~ Soportes ~ Mquinas ~ Mesas de trabajo ~ Computadoras ~ Archivos ~ Estantes
37
Las 5Ss
2. Seiton (Ordenamiento) - Organiza los artculos necesarios cerca de donde se ocupen de tal forma de que no exista alguna anormalidad. Ordenar los Artculos
~ Utilizar una ubicacin lgica ~ Shadow box ~ Etiquetas sencillas ~ Poner lmites para cantidad
38
Las 5Ss
3. Seiso (Limpieza) - La limpieza es una forma de inspeccin. Asegurate de que el equipo, las herramientas y toda el rea de trabajo rechine de limpio. Eliminar
~ Polvo ~ Suciedades ~ Aceite ~ Papel de desecho ~ Broken Skids ~ Cajas vacas
39
Las 5Ss
4. Seiketsu (Comunicacin) - Cuando las primeras 5Ss son practicadas por un tiempo, se logra alcanzar una nueva forma de eficiencia. Esto se convierte en algo permanente al compartir la informacin y seguir los estndares, de tal forma que las anormalidades son rpidamente identificadas y eliminadas. Comunicar
~ Compartir informacin entre turnos ~ Compartir la informacin entre clientes internos y proveedores ~ Mostrar mediciones
Tiempo de ciclo Trabajo en proceso Linearidades Actividades sin seguimiento
40
Las 5Ss
5. Shitsuke (Disciplina). Apegarse escrupulosamente a las reglas. Mantener los procedimientos correctos y hacer un hbito de esta accin. Disciplina
~ Apegarse a las reglas ~ Promover una disciplina positiva ~ Mantener un ambiente de trabajo agradable
41
Control Visual
Habilidad de reconocer en un vistazo si las actividades de produccin estan relizandose de forma normal.
Pizarrn de produccin Kanbans Sealizacin, focos Hojas de trabajo estndares Mediciones de desempeo Cdigos de color, lneas pintadas Ubicacin para usar herramientas y material Mtodos para identificar las partes que
deben ser desechadas

42
Mejorar
Eliminar Defectos
Perseguirlos implacablemente Detener la lnea cuando ocurra una situacin anormal Es parte vital del proceso El flujo de una pieza debe destacar el defecto tan pronto como este ocurre Incorporar inspeccin en las operaciones estndares: Nunca generar un defecto, nunca enviarlo a la siguiente operacin
43
Mejorar
Eliminar Defectos
Determinar las causas reales de los defetos:
Utilizar herramientas y metodologa Six Sigma Preguntarse PORQUE? una y otra vez Establecer una administracin visual Probar la operacin contra errores Eliminar el inventario para observar el defecto que ocasiona la operacin
44
Mejorar
Reducir el trabajo en proceso

1. Distinguir claramente entre el inventario necesario (Trabajo en Proceso Estndar) y el inventario no til ocasionado por: - Flujo no balanceado entre operaciones - Inventario de colchn/seguridad para amortiguar tiempos muertos, arranques y cambios de ordenes
Retirar el Excesivo Trabajo en Proceso!

45
Mejorar
Reducir el trabajo en Proceso

2. Reducir los inventarios en proceso o entre procesos atacando donde se requiera el: - Nivelar la produccin combinando productos con procesos similares - Balancear la produccin de acuerdo al Tiempo TAKT - Reducir los tamaos de lote al reducir los tiempos de arranque - Transportar en lotes ms pequeos - Estabilizar el funcionamiento del equipo mediante mantenimientos programados y regulares - Estabilizar la calidad y as incrementar la capacidad del proceso Los defectos detienen la lnea
46
Mejorar
Incrementar la Productividad
Trabajar de forma ms INTELIGENTE, no ms DURO
1. Entender la situacin actual - medir el tiempo de ciclo del operador 2. Distribuir nuevamente el trabajo - balancear las operaciones con el Tiempo TAKT para crear un Trabajo Estndar 3. Realizar actividades de valor agregado cuando las mquinas estn operando 4. Eliminar el desperdicio 5. Ajustar la produccin de acuerdo al Tiempo TAKT
47

Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
48

Parte 4 : Control
Control
Objetivos
Crear / Completar la lista de actividades de seguimiento
m
Institucionalizar la matriz de entrenamiento

m
Seguir los lineamientos del WORK OUT
50
Control
Lista de Actividades
Es la lista de las acciones abiertas que incluye la persona que la completar y la fecha del cierre
BOLETIN DEL WORK OUT LISTA DE ACTIVIDADES
ACT ACTIVIDAD RESPONSABLE RESULTADOS CUANDO
1 2 3
Mover el horno Cambiar la Planeacin Conseguir un nuevo soporte para la fresadora
Juan Paco Laura
Mover el horno 12/28
1/2 2 1/30
51
Control
Matriz de Entrenamiento
Definicin - Es una herramienta que muestra quien est entrenado en una operacin y quien no lo est. El estar entrenado significa que se es capaz de completar exitosamente la operacin en el Tiempo TAKT definido. A partir de esto, se puede construir un plan para entrenamientos internos y calificar a los operadores, con lo cual se incrementara:
- la comunicacin entre los miembros de la celda - la flexibilidad para apoyarse entre los miembros
52
Control
Tabla de la Matriz de Entrenamiento

Empleado
Bety Jaime Ren Angel Luis Karla David Mauricio Jacobo Esteban
10
X X X X X X X X X X
19
X X X X
30
X X X X X X X X
40
X X X X X
43
45
X X X X X
X X
X X X X X
53
X X
Control- Lineamientos del WORK OUT

1. El pizarrn de produccin es el lugar clave de la celda y debe mantenerse actualizado. 2. Las juntas de produccin sern:
- Realizadas junto al pizarrn - Al inicio de cada turno - Incluyendo a todos los miembros - 10 minutos como mximo
3.Sigue las reglas internas. Controla tu trabajo en proceso antes de que ste te controle a ti. 4. Anuncia las mediciones claves y las metas. Revsalas semanalmente. 5. Es prioridad completar las actividades pendientes. 6. Participa en las actividades diarias de la celda. 7. Trabaja al ritmo de tu Tiempo TAKT. 8. Enfocate en la Linealidad. Produce diariamente la misma cantidad. 9. Entrena internamente a los operadores. 54 10. Sigue buscando mejoras. Elimina el desperdicio.

Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
55

Parte 5 : Resumen
Resumen
Principios del WORK OUT

Operaciones estndar de las bases del KAIZEN
- Definir metas y objetivos - Observar la situacin actual:
Hoja de observacin Mediciones de tiempo Anlisis de capacidad
- Identificar los desperdicios en la situacin actual - Eliminar y prevenir la re-ocurrencia - Construir nuevas operaciones estndar - Repetir continuamente los pasos anteriores
m
Haz que aparezcan los problemas
57
Resumen
Puntos Clave del WORK OUT

Tres Componentes
m
1. Kaizen empieza por observar el lugar actual de produccin.

m
2. Kaizen con pasin - tomar acciones

m
3. Evidenciar - no hablar
m
Si no tomas accin nada suceder!

58
Resumen- Puntos clave del WORK OUT
10 Reglas
1. Elimina las clsicas ideas convencionales en produccin 2. Piensa en cmo hacerlo, no en por qu no puede hacerse 3. No pongas excusas. Empieza por cuestionar los procesos actuales. Ellos no trabajan aqu, nosotros s!. 4. No busques la perfeccin. Hazlo de inmediato aunque slo consigas obtener un 50% de la meta. 5. Corrige los errores de inmediato. 6. No gastes dinero en Kaizen. 7. La sabidura se expone cuando uno se enfrenta a las dificultades. 8. Pregunta Por qu? 5 veces y busca las causas raz. 9. Busca la sabidura en 5 personas antes que el conocimiento de 1 persona. 10. Las ideas del Kaizen son indefinidas.
m
Mediante la prctica se logra el aprendizaje y experiencia en Kaizen
59

KAIZEN Equipo vs. Operaciones Materiales Calidad Seguridad, Medio Ambiente & Ergonoma
60
Kaizen- Equipo vs. Operaciones

Mejora basada en Equipo:
Requiere de dinero (inversiones) Toma tiempo Son imposibles las modificaciones En ocasiones no estan relacionadas con la reduccin de costos
Mejora basada en Operaciones:

Optimiza los procedimientos / combinaciones de trabajo Optimiza la ubicacin de objetos, herramientas, mesas de trabajo, equipo, etc. Instala/modifica herramientas sencillas, bandas, aparatos de expulsin Mejora el equipo actual Cuesta poco o nada y se refleja en una reduccin de costos El costo del KAIZEN operacional es la sabidura humana
61
Puntos clave del WORK OUT

Materiales
Fluye una pieza/ensamble Existen movimientos sincronizados - se eliminan las islas aisladas Se elimina el inventario estancado = inventario actual - Trabajo en proceso estndar... Falsifica el flujo Se acortan las distancias de transferencia Se mueve el inventario en reas de materia prima o de producto terminado - de forma visible Se mantiene el colchon indispensable entre los flujos, no en ellos. Una pieza en trabajo en proceso utilizada para mantener el flujo cuesta menos que agregar una persona.
62
Calidad
Los defectos incrementan el costo por 10 El flujo en prodeccin mejora la calidad Es crucial el seguimento a causas verdaderas
63

Seguridad, Ambiente y Ergonoma
Siempre trabajar con las mximas medidas de seguridad durante el evento de KAIZEN Contemplar las necesidades de ambiente y seguridad cuando se realizen cambios en las operaciones o diseo del piso
Antes que nada hay que cuidar la Seguridad, Ambiente y Ergonoma

64

Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
65

Ejemplo Kaizen DIMAIC2

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ejemplo Kaizen DIMAIC2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Kaizen & Manufactura Esbelta: Metodologa Six Sigma

Metodologa Six Sigma para Kaizen & Manufactura Esbelta

MARCH 1 THERMAL SPRAY MARCH 2

Representa cuan enredado esta el proceso atual

Medir- Desperdicios en Manufactura

Actividades que agregan valor

- Es una actividad que transforma o modela un material

Actividades que NO agregan valor

- Aquellas actividades que toman tiempo, recursos o

Medir- Desperdicios en Manufactura

DESPUES DEL ENTRENAMIENTO: Tiempo de Respuesta al Cliente ACV ASV

Medir- Desperdicios en Manufactura

Medir- Desperdicios en Manufactura

MUDA. Siete tipos

Medir- Desperdicios en Manufactura

Medir- Desperdicios en Manufactura

Se trabaja en las piezas equivocadas en el tiempo equivocado.

Medir- Desperdicios en Manufactura

Medir- Desperdicios en Manufactura

Medir- Desperdicios en Manufactura

Medir- Desperdicios en Manufactura

Medir- Desperdicios en Manufactura

Medir- Desperdicios en Manufactura

Medir- Desperdicios en Manufactura

Hoja para registrar las Observaciones

Remover el Sellador de Aire

Traer herramientas Remover los remaches Perforar los remaches 2 3 8 9.5

Colocar las herramientas en la celda

Relizar un nuevo diseo del sujetador

Cualquier Tiempo de Setup (Preparandose para trabajar en la parte)

Cualquier Viaje Tiempo/Distancia en el paso

Cualquier recomendacin para eliminar los desperdicios

Informacin sobre Tiempos de Ciclo

Total Hrs / Proceso OV 22.0 Central 11.7 Celda 40.5

2.20 0.12 1.70 0.00 0.40

El tiempo de cada operacin se obtiene de las hojas de observacin

Gua del Proyecto Six Sigma/Manufactura Esbelta

% del Desarrollo del Proyecto General

Metodologa Six Sigma para Kaizen & Manufactura Esbelta

Analizar- Estudio de Capacidad

Tabla del Anlisis de Capacidad

CpK 1.2 2.23 1.36 1.67 0.69 0.64 1.72

Analizar- Trabajo Estndar

Flujo de Trabajo Estndar

CFM56 1234M56P78 LPT Part NUEVO

Flujo de Trabajo Estndar

Degrease CTR FPI -

Alcance de las operaciones De: Para:

Tiempo Total Manual Y Viaje Operador Tiempo Man/Via

Grfica de barras para el nuevo Tiempo de Ciclo / Tiempo TAKT

Travel TAKT Time

Analizar- Diseo de celdas

Cuando el cuello de botella es una mquina:

Analizar- Diseo de celdas

~ Deber ser flexible (fcil de cambiar) con respecto a:

~ Se debern hacer consideraciones para:

Unir las operaciones como en cadena. NO romper esta cadena.

Gua del Proyecto Six Sigma/Manufactura Esbelta

% del Desarrollo del Proyecto General

Metodologa Six Sigma para Kaizen & Manufactura Esbelta

Establecer las medidas claves

Establecer Mediciones Clave

Cycle Time Goal

MAJOR ACTION ITEMS