Nancy Hernndez Santiago

Lic. Psicopedagoga
Materia: Fundamentos de administracin Lic. Cristbal Castillo Ortiz

La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues ineludiblemente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas

De esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos evitando despilfarrarlos ya que una empresa pequea no debe desgastarse en la edificacin de una organizacin compleja lo cual si requiere una grande ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente. La definicin de los niveles de la organizacin es vital para el correcto funcionamiento de la empresa ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio pero si nivel operacional, o bien con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel institucional y lo que es aun peor con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel intermedio.
El mejoramiento del marco terico se dar en el contexto del ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador el cual debe adaptarse a la organizacin.

El campo del Desarrollo organizativo trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucin.

El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.

CONCEPTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desarrollo organizacional es un enfoque sistemtico, integral y planeado para mejorar la eficacia de la empresa est diseado para resolver problemas que disminuyen la eficiencia de operaciones en todos los niveles que pueden disminuir la eficiencia. Tales problemas pueden ser falta de cooperacin, descentralizacin excesiva y mala comunicacin. Tcnicas de desarrollo organizacional: - Reunir grupos o pares de grupos para examinar sus propias interacciones, actitudes y sentimientos y sus relaciones con la efectividad de la organizacin. - Recurrirse a manera de que se den confrontaciones. - Encuestas y retroalimentacin. - Laboratorios de capacitacin.

Metas del desarrollo organizacional: * Crear un clima abierto que favorezca la solucin de los problemas. * Completar la autoridad asociada con el papel o la posicin con las autoridades asociadas a los conocimientos y la capacidad.

* Ubicar las responsabilidades de toma de decisiones y de solucin de los problemas tan cerca de la fuente de informacin como sea posible.
* Procurar la confianza entre personas y grupos dentro de toda organizacin.

* Hacer de la competencia sea ms importante para lograr las metas de trabajo y maximizar los esfuerzos de colaboracin.

* Desarrollar un sistema de recompensas que reconozca tanto el logro de las metas de la organizacin (utilidades o servicio) como el desarrollo de las personas.
* Aumentar el sentido de "posicin" de los objetivos de la organizacin entre toda la fuerza de trabajo. * Ayudar a los administradores a llevar a cabo su labor de acuerdo a objetivos importantes, ms que de acuerdo a "practicas pasadas" o de acuerdo a objetivos que no tengan sentido para las reas de responsabilidad de cada persona.

PLANIFICACION ESTRATEGICA
La estrategia analtica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos y objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todos en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia Empresaria) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Suficiente por s misma

Una declaracin efectiva de visin debe ser: Clara y alejada de la ambigedad. Que dibuje una escena. Que describa el futuro. Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse. Que incluya aspiraciones que sean realistas. Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin. Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios).

La estrategia puede ser inapropiada debido a: Recogida inapropiada de informacin. No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema. Es incapaz de obtener el objetivo deseado. No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: Sobreestimacin de los recursos y habilidades. Fracaso de coordinacin. Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros. Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios. Fracaso en seguir el plan establecido.

TEORIA DE SISTEMAS
La teora general de sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objetivo tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX.
La Teora General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, ms que fundada, por L. von Bertalanffy (1945) aparece como una metateora, una teora de teoras (en sentido figurado), que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.

La T.G.S. surgi debido a la necesidad de abordar cientficamente la comprensin de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y nicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Fsica.

Aunque la T.G.S. surgi en el campo de la Biologa, pronto se vio su capacidad de inspirar desarrollos en disciplinas distintas y se aprecia su influencia en la aparicin de otras nuevas. As se ha ido constituyendo el amplio campo de la sistmica o de las ciencias de los sistemas, con especialidades como la ciberntica, la teora de la informacin, la teora de juegos, la teora del caos o la teora de las catstrofes.

La teora general de sistemas en su propsito ms amplio, es la elaboracin de herramientas que capaciten a otras ramas de la ciencia en su investigacin prctica. Por s sola, no demuestra o deja de mostrar efectos prcticos. Para que una teora de cualquier rama cientfica est slidamente fundamentada, ha de partir de una slida coherencia sostenida por la T.G.S.

CONSTRUCCIN EN EQUIPO
Utiliza actividades especficas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interaccin para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros.

INVESTIGACIN DE ACCIN
La investigacin-accin es un mtodo para aprender y hacer aprender acerca de la dinmica del cambio organizacional y hacer o poner en prctica los esfuerzos para el cambio.

DESARROLLO PERSONAL
Por desarrollo personal o crecimiento personal se entiende la actualizacin de las potencialidades humanas (psicolgicas y espirituales) que la persona puede hacer ms all de su desarrollo natural en funcin de la edad. Con el trabajo de crecimiento personal la persona aprende, a travs de la conciencia de s mismo, a aprovechar sus posibilidades de pensar, sentir y actuar para: Usar el pensamiento libre o autnomo. Dominar una libertad responsable, siendo lder de s mismo. Tener salud emocional. OBJETIVOS DEL DESARROLLO PERSONAL: Bsicamente Conocerse a s mismo, con honestidad, ubicando virtudes y defectos. Evaluar que quiere conservarse, mejorase o cambiarse, y ubicar las herramientas para hacerlo. Librarse de los obstculos interiores y exteriores que alguna vez o de alguna manera impidan el liderazgo y el buen desempeo como trabajador y como lder. Ser quien se quiere ser; donde el pensar, el sentir y el actuar sean una unidad coherente o guardar relacin con la actitud personal y responsabilidad.

HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO PERSONAL:

Utilizar la propia experiencia, notando el sentido y el sentimiento que le damos a nuestras vivencias.
Ser consciente o darse cuenta de las propias acciones y comportamientos.

Aprender a comunicar, a uno mismo y a otros, los descubrimientos sobre s mismo.

Tener su propia personalidad y no copiar otra.

CALIDAD
La Calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
Se define como el proceso dinmico y continuo de adquisicin e integracin de conocimiento, habilidades y actitudes para el desarrollo de recursos hacia la mejora de estos aspectos. Uno de los pioneros en el campo de la gestin del conocimiento fue Chris Argyris, quien, junto con Schn, fue el primero en utilizar el trmino de aprendizaje organizativo en el ao 1978.

Argyris plante la necesidad el desarrollo de estrategias de integracin del conocimiento, para que ste se produzca tanto a nivel individual (de las personas) como colectivo (dentro de equipos y/u organizaciones).
Se distinguen dos tipos o niveles de aprendizaje organizativo: La perspectiva del cambio Se refiere a la funcin adaptadora del aprendizaje en las organizaciones, basndose en su capacidad de cambio y transformacin.

La perspectiva del conocimiento Hace referencia al cambio que ha sufrido una organizacin, generado por el conocimiento y dicho aprendizaje.

UN PROCESO APRUEBA DE ERRORES (POKA-YOKE)

Un elemento importante en la planeacin de partes defectuosas, es el concepto de disear el proceso para que no tenga errores, usando la tcnica "a prueba de errores", que los japoneses llaman II poka yoke". En una planta manufacturera se puede contener, que piezas defectuosas sean enviadas al cliente, pero la ms importante, no es la contencin sino la prevencin. Una manera de hacer las cosas aprueba de errores es disear o redisear las maquinas o herramientas de manera que el error humano no ocurra. Otra manera de evitar los errores es la redundancia, es decir que tengan que pasar por varios eventos que en conjunto hagan el error. Una manera mas que ayudara mas a los humanos a reducirse su propia maleabilidad, es la amplificacin de sus sentidos con la ayuda de dispositivos. Mecnicos, electrnicos, la observacin en un circuito cerrado de televisin, etc.

CONCEPTO DE CONTROLABILIDAD: AUTO CONTROL

Un objetivo ideal para la planeacin de la manufactura es colocar a los seres humanos en un estado de autocontrol. 1. Conocimiento de lo que se supone que deben saber. 2. Conocimiento de lo que en realidad estn haciendo. 3. Un proceso que es capaz de cumplir con las especificaciones. 4. Los tres criterios bsicos del auto control hacen posible la divisin de los defectos en categoras de control habilidad, de las cuales las ms importantes son:

5. Controlable por el trabajador.- Un defecto o no conforman Ca. es controlable por el trabajador si se han cumplido los tres criterios de autocontrol
6. Controlable por la administracin.- Un defecto o no conformanca es controlable por la administracin, si uno o ms criterios de autocontrol, no se han cumplido.

ASPECTOS RELEVANTES DEL PROCESO DE PLANEACION

Las actividades para integrar la calidad en la integracin de la manufactura tienen dos objetivos: prevenir los defectos y minimizar la variabilidad de los procesos. Estos objetivos requieren una intensidad de planeacin que va mas all de los tipos de planeacin comunes, que solo contemplan la planeacin. Es esencial hacer hincapi en la prevencin, debido a la complejidad cada vez mayor de los productos y servicios, la falta de un inventario e seguridad grande para remplazar los productos defectuosos bajo los sistemas de produccin justo a tiempo), y el impacto de la manufactura ayudada por computadora (cam).

PLANEACION INICIAL PARA LA CALIDAD

Esta comienza durante la revisin del producto. En el campo de trabajo, la revisin del diseo debe incluir tambin una evaluacin de la producibilidad para que cubra los siguientes aspectos: ~ Claridad de todos los requerimientos. ~ Importancia relativa de las caractersticas del producto. ~ Efecto de las tolerancias sobre la economa de la manufactura. ~ Disponibilidad de los procesos para cumplir con las tolerancias. ~ Tolerancia construida para crear exceso de juego o de interferencia. ~ Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados superficiales, ajustes y otras caractersticas. ~ Identificacin de necesidades especiales para el manejo de manejo y almacenamiento. ~ Disponibilidad de procesos de medicin para evaluar los requerimientos. ~ Facilidad de acceso para la medicin. ~ Habilidades especiales requeridas para el personal de manufactura.

PLANECION DE LA CALIDAD
Esta revisin del diseo del producto debe completarse con una revisin de proceso. Estas revisiones son herramientas para prevenir dificultades durante la manufactura.

Un diseo de proceso se puede revisar desplegando el proceso completo en un diagrama de flujo. Un tipo muestra las trayectorias seguidas por los materiales conforme progresan para llegar a ser un producto terminado. Al realizar la planeacin se utiliza un diagrama para dividir el flujo en secciones lgicas llamadas estaciones de trabajo. Para cada estacin de trabajo se preparo un documento formal con la lista de aspectos tales como: las operaciones a realizar secuencia de operaciones, instalaciones e instrumentos necesarios, y las condiciones del proceso que deban mantenerse.

REVISION DEL DISEO DEL PROCESO

PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica establece los indicadores de desempeo organizacional basndose en los resultados claves lo cual define la misin de la organizacin, establece las metas a largo plazo y decide sobre esas metas para lograrlo. Es una responsabilidad de la alta gerencia y sirve de gua de la organizacin como son: ~ La visin a largo plazo. ~ La responsabilidad por la seguridad econmica y social de la empresa. ~ Ya que una situacin aislada de un departamento o persona puede ocasionar la perdida de un mercado por problemas de entrega calidad o precio.

INDICADORES Son utilizados para medir la efectividad y la eficiencia del proceso de plantacin estratgica y estos son establecidos por el cuerpo gerencial y/o comit directivo. La informacin inicial con la que empieza la plantacin es la siguiente: ~ Informacin de los clientes, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados y los resultados del sistema de atencin a clientes. ~ Informacin del entorno, que incluye un anlisis global de la situacin econmica, poltica y social de la localidad, esta informacin se trata mas a fondo por medio de un anlisis de FOCA.

~ Informacin del mercado, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados los cuales incluyen informacin detallada de la competencia a niveles local y nacional.
~ Informacin del personal, proporcionada a travs de los resultados de las encuestas del clima organizacional y calidad de vida en el trabajo.

ANALISIS DE FODA
Fortalezas.Las caractersticas internas de la organizacin que nos distinguen y la fortalecen competitivamente para el cumplimiento de su misin.
Oportunidades.Las circunstancias del entorno que favorecen el cumplimiento de nuestra misin. Debilidades.Las caractersticas internas de la organizacin que la limitan o requisitos que no son dominados, para el logro de su misin. Amenazas.Las circunstancias del entorno que nos pueden impedir el cumplimiento de nuestra misin y resultados claves.

PLAMEACION OPERATIVA
LA PLANEACION OPERATIVA.- convierte las estrategias y sus objetivos estratgicos en proyectos operativos, objetivos especficos a corto plazo y acciones para el logro de estos. La definicin de planes operativos es anual y la frecuencia de revisin o seguimiento de este segmento de la plantacin se lleva a cabo mensualmente por medio de la revisin de los indicadores de desempeo departamentales. El despliegue de objetivos estratgicos es de capital importancia, ya que es la forma de convertir en realidad la visin de la planta a travs de sus planes estratgicos, aterrizando los conceptos y factores clave que aseguren la permanencia y la competitividad de la planta en el mercado. Para el desarrollo de cada uno de los planes operativos y el logro de los objetivos a corto plazo estos son asignados a cada uno de los gerentes de departamento y jefes de rea segn corresponda.

El seguimiento de la planeacin operativa se realiza por medio de la exposicin de resultados, en sesiones del cuerpo gerencial (o se puede nombrar una comitiva especial) en base mensual. Cada uno de los diferentes departamentos presenta sus indicadores de desempeo que incluyen los objetivos operativos anuales y la situacin actual mensual, adems de un grfico para analizar la tendencia de cada uno de los indicadores.

IMPLANTACION se establecen a El grado de implantacin de los proyectos operativos que

travs de la planeacin operativa este bajo la responsabilidad directa de los gerentes de departamento y jefaturas de rea. Sus avances son revisados por la comitiva nombrada o cuerpo gerencial (staff) durante las juntas de revisin de indicadores. As mismo existen juntas departamentales en las cuales se evalan los objetivos del rea y del avance que se tiene, as como la participacin y el compromiso de cada persona en el logro de los mismos. INDICADORES La efectividad, as como la eficiencia del mtodo de planeacin operativa, es determinada mediante el cumplimiento de los objetivos a corto plazo y su contribucin en el logro de los objetivos estratgicos. Estos son analizados por el comit durante el proceso de plantacin. MEJORA CONTINUA Los resultados obtenidos a travs de las acciones emprendidas son evaluados constantemente en cada una de las juntas que se realizan, as mismo de los planes estratgicos son analizados los resultados y los comparamos con nuestros planes operativos para que de esta manera se realicen las mejoras cuyos cambios van siendo registrados para comparar su avance, los cuales se documentan y se analizan los principales indicadores.

SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL El desarrollo del control de calidad empez con la introduccin de tecnologa ingeniera del control de calidad pero no fue en verdad real y efectivo hasta que las compaas establecieron sistemas operativos de calidad, de toma de decisiones y operativos de la calidad total administrativos e ingenieras. ACTIVIDADES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD Para el logro de un sistema de calidad total, se han adaptado y aplicado los campos principales de la ingeniera de sistemas y la administracin de sistemas alas necesidades particulares del control de calidad moderno. Es ahora un punto central para una ingeniera de calidad y para una administracin de calidad efectivas dirigidas hacia el desarrollo y liderazgo continuo de un sistema de calidad fuerte e integrado que opera con eficacia, economa y soporte entusiasta a travs de toda la compaa y la organizacin en toda la planta. Esta guiado por la economa del sistema y otras medidas sistemticas que son las bases para las evaluaciones continuas e importantes de calidad, costo de calidad y actividades de calidad.

Estas actividades son: 1. La ingeniera de sistemas es el proceso tecnolgico de crear y estructurar sistemas de calidad personas-maquinas-informacin efectivos. La ingeniera de sistemas proporcionara probablemente lo que podra considerarse como la tecnologa de diseo fundamentalmente del ingeniero de calidad moderno. 2. La administracin de sistemas es el proceso administrativo de asegurar la operacin efectiva del sistema de calidad, para guiar las actividades integradas de calidad en toda la organizacin. 3. La economa del sistema, incluyendo especialmente el costo de calidad, es el proceso de medicin y control para llevar a la asignacin de recursos ms efectiva del contenido personas -maquina-informacin del sistema de calidad. 4. Las mediciones de sistemas, particularmente con respecto alas auditorias por los clientes, son los procesos de evaluacin de la efectividad con la cual los sistemas de calidad logra sus objetivos y cumplen sus metas.

DEFINICION DEL SISTEMA DE CALIDAD

Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la informacin de la compaa y planta de las mejores formas y ms practicas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos econmicos de calidad. El enfoque del sistema para la calidad se inicia con el proceso bsico del control total de la calidad de que la satisfaccin del cliente no puede lograrse mediante la concentracin en una sola rea de la compaa y planta-diseo de ingeniera, anlisis de confiabilidad, equipo de inspeccin de calidad, anlisis de materiales para rechazo, educacin para el operario o estudios de mantenimiento por la importancia que cada fase tiene por derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en que tan bien y que tan a fondo estas acciones de calidad en las diferentes reas del negocio trabajan individualmente, y sobre que tan bien y que tan a fondo trabajan juntas.

APLICACIN DE SISTEMAS
El proceso de control de calidad tiene lugar dentro del marco de la aplicacin de sistemas. El objetivo del sistema de control de calidad es generalmente la consecucin de unos niveles particulares de calidad, tal como se indica en las especificaciones y tolerancias. Las caractersticas importantes de estas especificaciones incluyen la descripcin exacta de producto, los limites claramente definidos de varias caractersticas, los estndares de las medidas directas (tales como las dimensiones) o medidas indirectas (tales como el contenido de humedad, deducido a partir de lecturas de la resistencia elctrica), y la diferenciacin entre caractersticas de calidad mayores o criticas y los defectos menores o menos importantes. La va para la consecucin del objetivo del sistema de control de calidad pasa a travs del equipo de produccin, el personal, y los servicios de procesamiento, operaciones y similares. Las especificaciones deben considerarse como el vehculo por medio del cual las necesidades y requisitos del consumidor se comunican al diseo, ingeniera, produccin, ensayos de control de calidad e inspeccin y otras operaciones. La retroalimentacin procedente del consumidor da el mpetu principal para mejorar el funcionamiento del sistema de control de calidad. De este modo no solo las especificaciones del producto, sino tambin las de la evaluacin de la calidad y del proceso se engranan con las necesidades del mercado.

Por qu es necesario un sistema de calidad?

EN POLITICA: Los objetivos de calidad de la compaa fueron definidos en forma clara y precisa. EN INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS: Las actividades relacionadas con la calidad fueron organizadas y estructuradas para asegurar la habilidad de la calidad y la producibilidad del producto, para asegurar una satisfaccin inicial al cliente, para minimizar problemas de servicio al producto y para reducir los riesgos de demandas legales por el producto. EN PRODUCCION: Existen procedimientos que piden el desarrollo de correccin permanente, estos procedimientos tienen baches que hacen de la accin correctiva un paso temporal. Los sistemas proporcionan las actividades de control para corregir estos baches y para requerir y medir los logros de acciones correctivas permanentes.

EN MERCADOTECNIA y PUBLICIDAD: anteriormente no haba insistencia sobre un repaso sistemtico de la publicidad para eliminar reclamos por la calidad. El enfoque sistemtico lleno un bache que podra cambiar completamente la imagen de la garanta de la compaa.

ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA CALIDAD Con tantos factores involucrados en la administracin de la calidad que cumpla con las demandas del mercado y con el amplio control de calidad moderno requeridas para satisfacer estas demanda, es esencial que una compaa y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades clave que son necesarias en todas las operaciones pertinentes de la compaa y de la planta.

Las caractersticas de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar un fundamento slido para el control econmico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejor satisfaccin con la calidad. CULES SON LOS REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS ACTUALES? El concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir como sigue la calidad debe disearse y construirse dentro de un producto, no puede ser puesta ah por convencimiento o inspeccin. Sin embargo, en termino sistemtico el dar un significado operacional a este concepto mediante de las muchas tcnicas nuevas y poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmente efectivas se han convertido en un reto muy grande.

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente. La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin; es "copiar al mejor".

ORIGEN DEL TERMINO

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.

La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.

EL VALOR DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Como tcnica de gestin asociada al ABM, este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

La definicin de la palabra virtual est ligada a un extensionismo de alguna habilidad o capacidad que no existe, pero que se manifiesta. El enfoque virtual es una situacin o apariencia que existe, pero en su momento no es as; algo que puede producir un efecto, aunque no lo produzca.
Parece algo confuso tratar de explicar el desenlace de este concepto, pero cuando analizamos los avances tecnolgicos de la ciencia, nos percatamos que existen a nuestro alrededor ciertas situaciones que se identifican con lo virtual.

El enfoque virtual consiste en preparar al trabajador en forma individual y posteriormente en el trabajo de equipo mediante el entrenamiento para que pueda sobrevivir a las situaciones cambiantes de las compaas. Este entrenamiento se va a centrar en la creatividad, mayor responsabilidad y para ello se requiere de personal adecuado cooperativo y que tenga confianza. La organizacin virtual es una red temporal de compaas independientes unidas por una serie de informacin , para compartir conocimientos, costos y nuevos mercados. En ella no existen oficinas ni niveles jerrquicos, tampoco hay un organigrama , solo trabaja un grupo de colaboradores que servirn de asesores para solucionar los problemas que tendrn como objetivo, solucionar un problema especfico.

Una organizacin virtual tendr tan solo unos cuantos empleados contratados de tiempo completo y preferir entonces contratar en forma temporal especialistas externos para completar un proyecto especifico.

Estas personas no se convierten en una parte de la organizacin, sino que se unen como una entidad separada para un propsito especifico. Las compaas usan un enfoque virtual para conjuntar los talentos y las energas de las mejores personas para un trabajo en particular, en lugar de tratar de desarrollar esas habilidades en forma interna.

Cuando una organizacin utiliza un enfoque virtual, el grupo virtual generalmente tiene la autoridad total para tomar decisiones y acciones dentro de ciertas fronteras y metas predefinidas. Adems, el grupo en si mismo vigila y controla el desempeo y comportamiento de los miembros. La mayora de las organizaciones virtuales usan electrnicas para compartir los datos y la informacin. conexiones

Los participantes tambin se pueden reunir cara a cara para coordinar su trabajo. Algunas organizaciones han rediseado las oficinas para que proporcionen un espacio temporal el cual haga posible que los trabajadores virtuales se renan en el lugar de trabajo. Los trabajadores virtuales usan computadoras porttiles y telfonos celulares, los cuales colocan en las mesas de trabajo de la oficina del cliente y posteriormente recogen todas sus cosas en la noche despus de terminar la jornada de trabajo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Un enfoque virtual capacita a una empresa para que forme un grupo que incluya a los profesionistas mas talentosos para un proyecto en particular sobre una base de a medida de que se requiera. Como tales, las organizaciones virtuales son increiblemente sensibles y flexibles. Al igual que las organizaciones en red, las organizaciones virtuales pueden ser verdaderamente globales y basarse en recursos y en una experiencia a nivel mundial. La forma virtual tambin capacita a una compaa para que se aproveche un talento a nivel mundial en base temporal sin tener que contratar a estas personas como empleados de tiempo completo.