ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO: SEMINARIO DE TESIS I

DOCENTE: Dr. Napolen Cspedes Galarza. HUNUCO PER 2011

LA PLANIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
DELIMITACIN CONCEPTUAL O MARCO DE REFERECNIA DEL PROBLEMA ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIN DEFINCIN DE LA POBLACIN Y ESTRATEGI AS DE SELECCIN DE MUESTREO SELECCIN DE MTODOS Y TCNICAS DE PREPARACIN DE INSTRUMENTOS ESPECIFI CACIN DE TCTICAS DE RECOLE CCIN DE DATOS

DEFINICIN Y PLANTEAMIEN TO DEL PROBLEMA . Identificacin . Delimitacin . Formulacin . Importancia del estudio . Determinacin de objetivos

COORDINACIN CON ENTIDADES Y COMUNIDAD

PUESTA A PRUEBA Y REAJUSTE DE INSTRIMENTOS CONFORMIDAD DE EQUIPOS Y ENTRENAMIENT O PROGRAMACIN Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

INICIO MOMENTO DE LA CONCEPCIN DE LA NATURALEZA DEL PROBLE-MA

. SNTESIS DE ANTECEDENTES O ESTADO DE LA CUESTIN. . ESTRUCTURACIN DE BASES TERICO CIENTFICOS

DETERMINACIN DE VARIABLES FORMULACIN DE LA HIPTESIS

DETERMINACIN DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS

ACADMICA

PLANIFICACIN
ADMINISTRATIVA

POTENCIAL HUMANO DETERMINACIN GLOBAL DE COSTOS BIENES Y SERVICIOS

GESTIN DE RECURSO FINANCIEROS

ASIGNACIN PRESUPUESTAL Y ELBORACIN DE CALENDARIO DE GASTOS

PREPARACIN DE MATERIALES

INICIO DEL PROCESO DE INVESTIGACIN

SI

MOMENTO DE LA CONCEPCIN DE LA NATURALEZA DEL PROBLEMA Y SU AFRONTE CIENTFICO

. SIGNIFICATIVO . PERTINENTE

INICIO

. VIABLE
. NOVEDOSO

N0
RETROALIMENTACIN

PROBLEMA: De manera general se considera problema a: TODA DIFERENCIA NEGATIVA ENTRE LO DEBERA SER Y LO QUE ES. DEBERA SER ~ ES .

QUE

ELEMENTOS BSICOS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS a) EL DEBERA SER. b) EL ES O REALIDAD. c) LA DIFERENCIA NEGATIVA: ~

1er ELEMENTO
DEBERA SER (es el patrn comparativo, el marco referencial, el ideal, el paradigma)

2do ELEMENTO
ES, LA REALIDAD; parte de la realidad tomada como objeto de estudio o inves-tigacin.

3er ELEMENTO

ENTONCES

NOMBRE
DEL PROBLEMA IDENTIFICADO

CASOS 1. EMPIRISMOS APLICATIVOS Los identificamos cuando encontramos que un planteamiento terico que debera conocerse y aplicarse bien; en una parte de la realidad concreta, no lo conocen o aplican mal. FRMULA: P.T. ~ R DONDE: P.T. = Planteamiento Terico. R = Realidad. ~ = Diferencia negativa.

2. DISCREPANCIAS TERICAS Las identificamos cuando algunos conocen y propugnan la aplicacin prioritaria de un planteamiento terico, tal que (A); y otros hacen lo mismo, pero con otro planteamiento terico, tal que (B). FRMULA: P.T. (A) ~ PT (B) DONDE: P.T. (A)= Planteamiento Terico cualquiera, tal que A. P.T. (B)= Un planteamiento terico, tal que B ~ = Diferencia negativa.

3. EMPIRISMO NORMATIVO Identificamos este tipo de problema cuando alguna norma interna que rige a esa realidad, entidad o empresa, no ha incorporado en su enunciado, ni esta actualizado o no considera; un planteamiento terico directamente relacionado. FRMULA: P.T. ~ Ni(R) DONDE: P.T. = Planteamiento Terico. Ni R) = Norma interna, de una empresa o que se rige una parte de la realidad. ~ = Diferencia negativa. 4. INCUMPLIMIENTOS Identificamos este tipo de problema cuando, en la parte de la realidad en la que las disposiciones de una norma deben cumplirse, stas no se han cumplido. FRMULA: N ~ R DONDE: P.T. = Norma que se tiene que cumplir. R = Parte de la realidad , entidad o empresa en la que se tiene que cumplir la norma. ~ = Diferencia negativa.

5. DISCORDANCIA NORMATIVA. Identificamos este tipo de problema cuando dos o ms normas que deben cumplirse en la realidad tienen diferencias en sus disposiciones, es decir, cuando no estn concordantes. FRMULA: N (A) ~ N (B) DONDE: N (A) = Una Norma cualquiera, tal que (A). N (B)= Una Norma cualquiera, tal que (B). ~ = Diferencia negativa. 6. CARENCIAS Identificamos este tipo de problema, cuando el logro de un objetivo se ve dificultado porque no tenemos algunos de los elementos necesarios para lograrlo. FRMULA: OBJ. ~ R (CAR) DONDE: OBJ. = Objetivo (s). R = Realidad. ~ = Diferencia negativa. CAR= Carencias

7. DEFICIENCIAS. Identificamos este tipo de problema cuando de un objetivo se dificulta, por fallas o errores al hacer lo necesario para lograrlo. FRMULA: Obj. ~ R (DEF) DONDE: OBJ. = Objetivo (s). R = Realidad. DEF. = Deficiencias. ~ = Diferencia negativa. 8. RESTRICCIONES O CUELLO DE BOTELLA. Identificamos este tipo de problema cuando el logro de un objetivo (o el cumplimiento de sus metas), se dificulta por topes internos en la capacidad de alguna unidad, la que reduce a ese tope, la produccin de toda esa parte de la realidad, entidad o empresa. FRMULA: OBJ. ~ R (RES) DONDE: OBJ. = Objetivo (s). R = Realidad. RES. = Restricciones o cuello de botella. ~ = Diferencia negativa.

9. LIMITACIONES Identificamos este tipo de problema cuando el logro de un objetivo, se dificulta por topes externos a la realidad en estudio o investigacin. FRMULA: OBJ. ~ R (LIM) DONDE: OBJ. = Objetivo (s). R = Realidad. LIM = Limitaciones ~ = Diferencia negativa. 10. DISTORSIONES Identificamos este tipo de problema cuando el logro de un objetivo, se dificulta porque, consciente o inconscientemente, voluntaria o involuntariamente, el encargado o responsable de entender y trasmitirlo, no la entiende bien o lo ha trasmitido mal. FRMULA: OBJ. ~ R (DIS) DONDE: OBJ. = Objetivo (s). R = Realidad. DIS. = Distorsiones (telfono malogrado). ~ = Diferencia negativa.

11. NEGACIN (O LO CONTRARIO) DE UN VALOR Identificamos este tipo de problema cuando se dificulta alcanzar el valor de la verdad; porque lo que se afirma o niega sobre una parte de la realidad tomada como objeto de investigacin no corresponde con lo que esa realidad objeto es. FRMULA: VAL ~ R (~ VALOR) DONDE: VAL. = El valor de (un valor cualquiera). R = Realidad. ~ VAL= Negacin (lo contrario) del valor ~ = Diferencia negativa.

ELEMENTOS DEL OBJETO DE CONOCIMIENTO

DISEO DE INVESTIGACIN 1. SELECCIN Y DEFINICIN DEL TEMA DE INVESTIGACIN
EL INVESTIGADOR DEFINE EN QU REA DEL CONOCIMIENTO, REFERIDA A SU FORMACIN PROFESIONAL, QUIERE LLEVAR A CABO LA INVESTIGACIN. 3. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

PUNTO DE PARTIDA
EL INVESTIGADOR DEBE RESPONDER A ESTAS INTERROGANTES: ES DE INTERS EL TEMA? ES VIABLE? ES PERTINENTE? ES NOVEDOSO?

OBSERVACIN DIRECTA
EL INVESTIGADOR DEBE INVESTIGACIN (problema). CONOCER PREVIAMENTE EL OBJETO DE

CONSULTA CON EXPERTOS

LOS EXPERTOS AYUDAN AL INVESTIGADOR A DELIMITAR EL CONOCIMIENTO. OBJETO DE

DEFINICIN DEL TEMA

EL INVESTIGADOR INVESTIGACIN. DEFINE EL TEMA Y EL TTULO PRELIMINAR DE LA

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1. SELECCIN Y DEFINICIN DEL TEMA DE INVESTIGACIN 2. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

EST DEFINIDO POR LO QUE ES OBJETO DE CONOCIMIENTO. SE EXPRESA EN TRMINOS CONCRETOS Y EXPLCITOS A TRAVS DEL PLANTEAMIENTO (DESCRIPCIN, FUNDAMENTACIN), LA FORMULACIN Y LA SISTEMATIZACIN. 3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL QUE CARACTERIZA AL OBJETO DE CONOCIMIENTO (SNTOMAS Y CAUSAS). IDENTIFICACIN DE SITUACIONES FUTURAS AL SOSTENERSE LA SITUACIN ACTUAL (PRONSTICO). PRESENTACIN DE ALTERNATIVAS PARA SUPERAR LA SITUACIN ACTUAL (CONTROL DEL PRONSTICO).

2. 2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

SE PLANTEA A TRAVS DE UNA PREGUNTA DE INVESTIGACIN; EL INVESTIGADOR ESPERA RESPONDERLA Y DE ESTA MANERA RESOLVER EL PROBLEMA PLANTEADO.

2.3. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

SE FORMULA POR MEDIO DE SUBPREGUNTAS QUE EL INVESTIGADOR PLANTEA SOBRE TEMAS ESPECFICOS QUE SE HAN OBSERVADO EN EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

EL MODELO GERENCIAL DE LOS CINCO GRANDES DIMENSIONES PERSONALES Y LA GESTIN DEL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA DIRECCIN REGIONAL DE EDUCACIN. PERIODO 2011 2012.

SNTOMAS (V. D)
DEFICIENTE DESEMPEO LABO-RAL DE LOS TRABAJADORES DE LA DIRECCIN REGIONAL DE EDUCACIN DE HUNUCO, PORQUE:

CAUSAS (V.I)
LOS JEFES DE LAS DIFEREN-ES REAS DE LA DRE NO APLICAN EL MODELO GERENCIAL DE LAS CINCO GRANDES, DIMENSIO-NES PERSONALES, CONSECUENTEMENTE NO ENFATIIZAN EN SUS OMPONENTES COMO: 1) LA EXTRAVERSIN: el grado en que el jefe es sociable, conversador , asertivo y firme. 2) LA SERIEDAD: el grado en que el jefe es responsable, digno de confianza, emptico, persis -tente y orientado hacia el logro de metas y objetivos.

PRONSTICO
SI NO SE GENERA CAMBIOS EN LA FORMA DE GERENCIAR A LOS TRABAJADORES DE LA DRE, INEVITABLEMENTE SE INCRE-MENTAR EL PROBLEMA MEN-CIONADO, ES DECIR SE PODR SEGUIR OBSERVANDO Y CON MAYOR INCIDENCIA EL DEFI-CIENTE DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA DRE, QUE FINALMENTE INFLUIR EN FORMA NEGATIVA EN LOS SERVICIOS QUE BRINDA LA DRE, IMPOSIBILITANDO LLEGAR A LA TAN ANSIADA SERVICIOS DE CALIDAD.

CONTROL DEL PRONSTICO

EL PRONSTICO PLANTEADO SE PODR REVERTIR O SUPERAR APLICANDO LOS FUNDAMENTOS TERICOS Y PRCTICOS DEL MODELO GERENCIAL DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES PERSONALES ENFATIZANDO EN SUS COMPONENTES COMO: LA EXTRAVERSIN, LA SERIEDAD, LA DISPONIBILIDAD, LA ESTABI-LIDAD EMOCIONAL Y LA APERTURA A LA EXPERIENCIA.

1) ESCASO GRADO DE COLA-BORACIN ENTRE COMPAEROS Y DIRECTIVOS.

2) SE GENERA ESCASA EXPERIENCIA Y TECNIFICACIN.

3) SE DA UNA CAPACITACIN LIMITADA.

3) LA DISPONIBILIDAD: el grado en que el jefe es bondado-so, cooperador, intelectual y confiable.

4) LA ESTABILIDAD EMOCIONAL: el grado en que el jefe es tranquilo, entusiasta

QU INTERESAN TE?

4) LA SALUD EMOCIONAL ES INESTABLE.

2.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA.

La preocupacin constante de los gerentes y directivos de las organizaciones es mejorar en forma permanente la productividad y los servicios con calidad y consecuentemente ser cada vez ms competitivos, esta preocupacin ha sido continua desde los albores de la revolucin industrial hasta nuestros das, pero con el transcurrir de los aos ha venido cambiando en su metodologa en la medida en que se han transformado tambin las suposiciones bsicas de la buena administracin, gerencia y gestin, como consecuencia del aumento de los conocimientos y la exigencia de las necesidades, en el marco de una creciente competencia empresarial. En el escenario mundial, los procesos de cambio de las organizaciones son cada da ms dinmicos; los enfoques, las estructuras, las formas, las teoras, los instrumentos y los medios se estn renovando constantemente, en base a las diferentes necesidades, demandas y comportamientos de los clientes. Esta generacin es privilegiada al protagonizar el cambio de una poca y el inicio de otra; un verdadero argumento motivador, pero todo un reto a la capacidad innovadora, al respecto Joyce Hanson, manifiesta:
La nica constante es el cambio constante, quien no cambia con el cambio, el cambio lo cambia; ser protagonista del cambio, no vctima de l; ser actor, no espectador. El cambio se hace con dolor o con placer, uno escoge!. Con dolor cuando los cambios se implementan frente a una emergencia o urgencia y con placer cuando los cambios se realizan buscando mejorar las organizaciones. Quien no es parte de la solucin, es parte el problema. Quien no entienda las fuerzas del cambio, no entiende nada . La situacin actual exige a las empresas de todo el mundo, para que sobrevivan de una forma exitosa realicen negocios rentables a corto y largo plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos, adoptados y comprendidos por todo el personal involucrado, que auguren y aseguren un futuro promisorio, de acuerdo con todos los factores cambiantes y dinmicos del entorno interno y externo que las influyen. Hoy, la supervivencia y xito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologas de punta y capacidad de

para satisfacer a sus clientes que cada da tienen ms ofertas y son ms exigentes. Para hacer que las empresas se diferencien de los dems, sean competitivas, eficientes y eficaces, y consecuentemente brinden un adecuado servicio que permita la satisfaccin plena del cliente, es necesario que las organizaciones inserten en su gestin y gerencia paradigmas que permitan reorientar su trabajo rutinario y tradicional; D.M. Rousseau, al respecto plantea que debe:
Pensarse fuera de la caja y que esto significa: buscar alternativas, transitar por esquemas no rutinarios, apartarse de la escuela histrica que defiende la lgica la de la repeticin, basada en que si siempre lo hemos hecho as, para qu cambiar?, con justificaciones paradigmticas tales como: as no nos ha ido tan mal, no somos los mejores, pero tampoco somos los peores (conducta aloplstica), buscar justificaciones en el entorno que no conducen al mejoramiento continuo.

En este sentido se plantea que las empresas deben evolucionar y mejorar constantemente la manera de gerenciar y gestionar, adaptndose a las circunstancias de cada momento y adelantndose con una buena visin, en lo posible. Los procesos de mejora continua, la bsqueda de la calidad, la excelencia, la reingeniera de procesos y los sistemas de evaluacin, no son en s mismos un fin, sino un medio que permitir que las empresas tengan cada da una posicin ms exitosa. Este esfuerzo de renovacin de las organizaciones se tiene que llevar a cabo en todos los niveles jerrquicos, desde los dueos o jefes hasta el ltimo nivel operativo de la empresa, evitando as una brecha entre las ideas y las decisiones, las acciones y los resultados. Hay que partir de la base de que la competitividad no puede ser impuesta, sino que requiere de la participacin comprometida de todos los agentes organizacionales en donde los empresarios o gerentes tengan la responsabilidad social de organizar equitativamente los factores empresariales, teniendo como base al hombre: origen, razn y finalidad de los procesos sociales. Este esfuerzo de renovacin de las organizaciones se tiene que llevar a

El ser competitivos y tener productividad y brindar un adecuado servicio implica el desarrollo e implementacin de nuevos paradigmas administrativos, que exigen modernizar los sistemas administrativos en todos sus niveles, profundizar en los programas de capacitacin y crear nuevos e innovadores modelos organizacionales. Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y al mismo tiempo, hagan ms interesante y satisfactorio el trabajo del personal reflejndose en una mejor calidad de vida para todos los participantes. Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinmico, es imprescindible que las empresas actualicen constantemente los sistemas y procedimientos relacionados con la gerencia que le permitan tener xito organizacional, en un mercado cada vez ms competitivo. Las sociedades modernas atraviesan por procesos de cambios muy profundos en lo econmico, en lo poltico y en lo organizacional, lo que supone promover modificaciones permanentes y pertinentes en los modelos de comportamiento que tradicionalmente se han seguido. Todo lo comentado lneas arriba, podemos sintetizarlo manifestando que si las empresas desean convertirse en organizaciones o empresas competitivas, necesariamente tendrn que involucrar y aplicar ineludiblemente en sus prcticas organizacionales los llamados Paradigmas de la Administracin Post moderna, tales como el Outplacement, el Kaisen, el Outsourcing, el Empowerment, la Reingeniera, el Just in Time, el Benchmarking, el Balanced Scorecard, la Imagen Corporativa, el e-commerce, el Kanban, el Mentoring, el Coaching, la Calidad Total, las 7 S, el Franchising, el Downsizing, el navegador escandia, las 5 S y la propuesta planteada por el investigador como es el Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales; que sirvan a las organizaciones como enfoques,

Est demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas o instituciones que han adoptado los nuevos modelos son ejemplo de cmo se puede aumentar la productividad, mejorar el servicio y consecuentemente la competitividad de stas. Se trata de una transformacin radical en la forma de ver, hacer y pensar en la administracin de una organizacin.

En cuanto se refiere especficamente a la Direccin Regional de Educacin que son organizaciones que brindan servicios educativos, stos desarrollan tres tipos de gestin, denominadas la gestin institucional, la gestin administrativa y la gestin pedaggica. Las dos primeras, vale decir la gestin institucional y la gestin administrativa estn relacionados al campo administrativo, lamentablemente estos dos tipos de gestiones estn basados actualmente en enfoques administrativos completamente tradicionales, no se ha podido insertar hasta la fecha los paradigmas que se han mencionado lneas arriba y esta situacin indudablemente repercute en los servicios de calidad que ofrece la referida institucin pblica; especial comentario amerita su modelo gerencial que tambin est inmerso dentro de los modelos y cnones tradiciones y que esto indudablemente est influyendo determinantemente en la gestin del desempeo laboral de sus trabajadores. Las Direcciones Regionales de Educacin, dentro de su estructura organizacional, tienen establecido las direcciones de Gestin Pedaggica y de Gestin Institucional, que son cargos jerrquicos encargados de gerenciar y gestionar las organizaciones educativas, efectuada la investigacin exploratoria y preliminar se ha podido advertir que el que el modelo gerencial que utilizan los directores de las referidas reas son las convencionales o las tradicionales, situacin que est generando serias deficiencias dentro de su administracin y fundamentalmente en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la referida institucin, la que repercute indudablemente en los servicios educativos que brindan a la comunidad huanuquea. De lo comentado se advierte que en los Centros de Educacin Bsica Alternativa, la gestin del desempeo laboral de los trabajadores es deficiente basado por los siguientes evidencias: Existe escaso grado de colaboracin entre los compaeros, y directivos (trabajo en equipo); esto

Cinco Grandes dimensiones personales, como es la extraversin, que debe ser propiciado por los Directores del rea de Gestin Pedaggica e Institucional de la DRE a travs de su estilo gerencial, al ser sociable, conversador, comunicativo, asertivo, firme y promover equipos de trabajo autodirigidos. Se genera escasa socializacin de experiencias y tecnificacin; esto se da porque no se est poniendo en prctica el segundo componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, como es la seriedad, que debe ser propiciado por los Directores del rea de Gestin Pedaggica e Institucional de la DRE a travs de su estilo gerencial, al ser responsable, digno de confianza, emptico, persistente y orientado hacia el logro. Se da una capacitacin limitada; esto se genera porque no se est poniendo en prctica el tercer componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, como es la disponibilidad, que debe ser propiciado por los Directores del rea de Gestin Pedaggica e Institucional de la DRE Directivos de los CEBAs a travs de su estilo gerencial, al ser bondadoso, cooperador, promotor del desarrollo personal y confiable. Inestable salud emocional; esto se genera porque no se est poniendo en prctica el cuarto componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, como es la estabilidad emocional, que debe ser propiciado por los Directores del rea de Gestin Pedaggica e Institucional de la DRE a travs de su estilo gerencial, al demostrar tranquilidad, serenidad, entusiasmo y seguridad. Escaso grado de motivacin hacia la actividad y/o beneficios que sta produce; esto se genera porque no se est poniendo en prctica el quinto componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, como es la apertura a la experiencia, que debe ser propiciado por los Directores del rea de Gestin Pedaggica e Institucional de la DRE a travs de su estilo gerencial, al ser imaginativo, proactivo, sensible e intelectual. Si no se revierte la situacin comentada anteriormente y fundamentalmente no se genera cambios en la forma de gerenciar o de conducir a los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin, de acuerdo a los fundamentos tericos y prcticos de la propuesta del Modelo Gerencial de las Cincos Grandes dimensiones personales, indefectiblemente se seguir encaminando para que la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la

Mala calidad de servicios que brinda la Direccin Regional de Educacin, consecuentemente trayendo el descontento generalizados de los docentes, alumnos, padres de familia y de la sociedad civil en su conjunto. El pronstico planteado lneas arriba se podr revertir o superar aplicando los fundamentos tericos y prcticos de la propuesta denominado EL MODELO GERENCIAL DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES PERSONALES, enfatizando puntualmente en sus componente como: la extraversin, la disponibilidad, la seriedad, la estabilidad emocional y la apertura a la experiencia; situacin que permitir llegar al sinapsis del trabajo realista (STR), al compromiso organizacional, al desarrollo de la inteligencia emocional (autoconciencia, autocontrol, automotivacin, empata y habilidades sociales), a la teora del aprendizaje social, al modelamiento del comportamiento, al descanso social (resultados del trabajo en equipo), a la cohesin de grupo, al establecimiento del equipo funcional y a la productividad de los empleados (medicin de la eficiencia y la eficacia); y que todo ello contribuir para que la gestin del desempeo laboral se mejore significativamente y consecuentemente se pueda mejorar sustancialmente los servicios que brinda la Direccin Regional de Educacin. Al respecto D. Mirn y D.C. McClelland manifiestan:
La Administracin como ciencia ha sufrido transformaciones paradigmticas muy profundas que han modificado, estn modificado y modificarn substancialmente las actividades de las empresas.

El Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, contribuye efectivamente en el mejoramiento de la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin?

PROBLEMA GENERAL

PROBLEMAS ESPECFICOS La
Extraversin primer componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, permite mejorar la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin? La Disponibilidad segundo componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, permite mejorar la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin? La Seriedad tercer componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, permite mejorar la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin? La Estabilidad Emocional cuarto componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales permite mejorar la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin? La Apertura a la Experiencia quinto componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, permite mejorar la agestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin?

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 2. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN PARA QU Y QU SE BUSCA CON LA INVESTIGACIN PROPUESTA?

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN Propsitos por los cuales se realiza la investigacin.

4.

3.1. OBJETIVO GENERAL

Propsito general que tiene el investigador.

JUSTIFICACI N DE LA INVESTIGACI N

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS Propsitos especficos por los cuales se puede lograr el general.

LOS OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

DEBE FORMULARSE TENIENDO EN CUENTA

QUE DEBEN OBSERVABLES MEDIBLES.

SER Y

DEBEN SEGUIR UN ORDEN LGICO. DEBE REDACTARSE UTILIZAN-DO LOS VERBOS INFINITIVOS. EL ALCANCE DE LOS OBJETI-VOS DEBE ESTAR DENTRO DE LAS POSIBILIADES DEL INVESTIGADOR. SU FORMULACIN DEBE COM-PRENDER RESULTADOS CONCRETOS EN EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN.

OBJETIVO GENERAL Demostrar la efectividad del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales en el mejoramiento de la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educcin.

OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Ubicar, seleccionar y presentar sistemtica y resumidamente los planteamientos tericos (marco terico), directamente relacionados con el Modelo Gerencial de los Cinco Grandes y la gestin del desempeo laboral.
2. Conocer, describir, analizar e interpretar el desempeo laboral actual de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin de Hunuco, pertenecientes al grupo experimental y al grupo de control (pre test). 3. Elaborar el Programa Experimental teniendo en cuenta los fundamentos tericos y prcticos del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales. 4. Aplicar el Programa Experimental a los trabajadores del rea Gestin Institucional de la Direccin Regional de Educacin de Hunuco (Grupo experimental), durante el tratamiento experimental.

5, . Conocer, describir, analizar e interpretar el desempeo laboral de los trabajadores del rea Gestin Institucional de la Direccin Regional de Educacin pertenecientes al grupo experimental (post test); luego de: Conocer las mejoras concretizadas en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin, despus de la aplicacin de la Extraversin primer componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales.
5.1.

5.2. Conocer las mejoras concretizadas en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin, despus de la aplicacin de la Disponibilidad segundo componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales. 5.3. Conocer las mejoras alcanzadas (concretizadas) en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin, despus de la aplicacin de la Seriedad tercer componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales. 5.4. Conocer las mejoras concretizadas en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin, despus de la aplicacin de la Estabilidad Emocional cuarto componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales. 6. Conocer, describir, analizar e interpretar el desempeo laboral de los trabajadores mejoras Pedaggica de la la gestin desempeo laboral de los del5.5. Conocer lasGestin concretizadas (logradas) en DireccindelRegional de Educacin, rea de trabajadores de la Direccin Regional de Educacin, pertenecientes al grupo de control (post test). despus de la aplicacin de la Apertura a la Experiencia quinto componente del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones 7. personales. conclusiones y sugerencias que permitan mejorar sustancialmente el Proponer aspecto gerencial y el desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin, a travs de la correcta utilizacin del Modelo Gerencial de los Cinco Grandes. 8. Estructurar los planteamiento tericos relacionados al Modelo Gerencial de los Cinco Grandes y la gestin del desempeo laboral de los trabajadores, que permita actuar como supuestos y presupuestos dentro de la Comunidad Cientfica.

4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. 4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN. Razones por el cual se plantea la investigacin. 4.1. JUSTIFICACIN TERICA. Razones que argumentan el deseo de verificar, rechazar o aportar aspecto tericos referidos al objeto de conocimiento. 4.2. JUSTIFICACIN METODOLGICA. Razones que sustentan un aporte por la utilizacin o creacin de instrumentos y modelos de investigacin. MARCO DE REFERENC IA DE LA INVESTIGA -CIN POR QU SE INVESTIG A

4.3. JUSTIFICACIN PRCTICA. Razones que sealan que la investigacin propuesta ayudar en la solucin de problemas o en la toma de decisiones.

CMO REALIZAR LA JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN?

UNA VEZ DEFINIDO LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN, DEBE RESPONDER POR QU SE INVESTIGA? A ESTA INTERROGANTE SE PUEDE DAR RESPUESTA DESDE LA PERSPECTIVA TERICA, METODOLGICA Y PRCTICA. 1. PARA RESPONDER A LA JUSTIFICACIN TERICA, ES IMPORTANTE QUE SE PLANTEE LAS SIGUIENTES INTERROGANTES: Usted quiere ampliar un modelo terico? Usted quiere contrastar la forma como un modelo terico se presenta en la realidad? Usted quiere refutar o reafirmar la validez de modelo terico en la realidad? Usted espera que los resultados de su trabajo sean un complemento de aquel en el cual fundamenta su investigacin?

2. SI CONTESTA AFIRMATIVAMENTE ALGUNA O VARIAS DE LAS PREGUNTAS ANTERIORES, U OTRAS QUE UD. QUIERE FORMULAR AL RESPECTO, EXPLIQUE CMO Y POR QU RAZN (EN EL CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN). AS UD. HA RESPONDIDO A LA JUSTIFICACIN TERICA. AHORA CONTINUAMOS CON EL SIGUIENTRE PASO.

3. PARA RESPONDER A LA JUSTIFICACIN METODOLGICA DEBE TENER EN CUENTA LAS SIGUIENTES INTERROGANTES: El resultado de la investigacin, Es un modelo matemtico, administrativo o un instrumento (cuestionario) o un sotware que podr ser empleado posteriormente? El resultado de la investigacin, Permite explicar la validez de un modelo matemtico, administrativo, o instrumento (cuestionario), o un sotware a travs de su aplicacin.

SI USTED RESPONDE AFIRMATIVAMENTE ALGUNAS DE LAS INTEROGANTES ANTERIORES, U O TRAS QUE USTED LO FORMULE AL RESPECTO, EXPLIQUE EN EL CONTEXTO DE SU INVESTIGACIN CMO LO HAR. AS USTED RESPONDE A LA JUSTIFICACIN MEOTOLGICA. AHORA, CONTUNE CON EL SIGUIENTE PASO. 5. PARA RESPONDE A LA JUSTIFICACIN PRCTICA, PIENSE EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS: El resultado de la investigacin tiene una aplicacin concreta y puede mostrar resultados? El resultado de la investigacin le ayudar a mejorar los sistemas y procedimientos de una empresa? El resultado de la investigacin le ayudar a resolver problemas de una empresa? El resultado de la investigacin ser una respuesta o solucin a problemas concretos econmicos, administrativos , que al aplicarla permite mejorar la situacin

6. SI CONTESTA AFIRMATIVAMENTE ALGUNA O VARIAS DE LAS INTERROGANTES PLANTEADAS U OTROS QUE USTED PLANTEA AL RESPECTO, EXPLIQUE DE QU MODO SE PRESENTAN EN SU INVESTIGACIN. AS USTED RESPONDE A LA JUSTIFICACIN PRCTICA.

7. RENA LOS RESULTADOS DE LOS ANLISIS REALIZADOS EN LOS PASOS 1, 2 Y 3; DE ALL USTED OBTIENE SU JUSTIFICACIN TERICA, METODOLGICA O PRCTICA RESPECTIVAMENTE.

3.3. DEFINCIN DE TRMINOS BSICOS

SE CONSIDERAN TODOS LOS TRMINOS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON EL TRABAJO DE INVESTIGACIN. SE TOMA COMO REFERENCIA LA OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES, FUNDAMENTALES LOS INDICADORES. EJEMPLOS : 1. MODELO 2. GERENCIA 3. MODELO GERENCIAL 4. DESEMPEO.

3.4. FORMULACIN DE LA HIPTESIS.

HIPTESES SON PROPOSICIONES, ENUNCIADOS TENTATIVOS QUE EL INVESTIGADOR PLANTEA CON EL PROPSITO DE LLEGAR A EXPLICAR HECHOS O FENMENOS QUE CARACTERIZAN O IDENTIFICAN EL OBJETO DE CONOCIMIENTO. HIPTESIS DE PRIMER GRADO
4. MARCO METODOLGICO PROPOSICIN DESCRIPTIVA DEL OBJETO DE CONOCIMIENTO SOBRE HECHOS O SITUACIONES CONOCIDOS POR EL SABER POPULAR, QUE PUEDE SER SOMETIDA A VERIFICACIN POR EL INVESTIGADOR .

HIPTESIS DE SEGUNDO GRADO

PROPOSICIN FUNDAMENTADA EN UNA RELACIN CUSA-EFECTO DETERMINADA POR LAS HIPTESES DE PRIMER GRADO. ESTA AFIRMACIN SE DEMUESTRA Y VERIFICA POR SU VINCULACIN CON UN MODELO TERICO.

HIPTESIS DE TERCER GRADO

PROPOSICIN QUE AFIRMA LA PRESENCIA DE RELACIONES EXISTENTES ENTRE VARIABLES COMPLEJAS. SUGIERE EXPLICACIONES ENTRE FENMENOS DE

HIPTESIS ESPECFICAS
HIPTESIS GENERAL Hi: La aplicacin del Modelo Gerencial de las Cinco Grandes dimensiones personales, contribuye efectivamen- te en el mejoramiento de la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Di-reccin Regional de Educacin.
La aplicacin de la Extraversin primer componente del Modelo Gerencial de los Cinco Grandes dimensiones personales, evidencia mejoras en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin. La aplicacin de la Disponibilidad segundo componente del Modelo Gerencial de los Cinco Grandes dimensiones personales, evidencia mejoras en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin. La aplicacin de la Seriedad tercer componente del Modelo Gerencial de los Cinco Grandes dimensiones personales, evidencia mejoras en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin.

Hi1:

Hi2:

Hi3:

Hi4:

La aplicacin de la Estabilidad Emocional cuarto componente del Modelo Gerencial de los Cinco Grandes dimensiones personales, evidencia mejoras en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin.
La aplicacin de la Apertura a la Experiencia quinto componente del Modelo Gerencial de los Cinco Grandes dimensiones personales, evidencia mejoras en la gestin del desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin Regional de Educacin.

Hi5:

3.5. VARIABLES E INDICADORES.

HIPTESIS GENERAL VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE Modelo Gerencial de los Cinco Gestin del desempeo laboral. Grandes dimensiones personales.

HIPTESIS ESPECFICAS Hi
Hi1 Hi2 Hi3 Hi4 Hi5

VARIABLE INDEPENDIENTE
La Extraversin. La Disponibilidad. La Seriedad. La Estabilidad emocional. La Apertura a la Experiencia..

VARIABLE DEPENDIENTE
Gestin del desempeo laboral. Gestin del desempeo laboral. Gestin del desempeo laboral. Gestin del desempeo laboral. Gestin del desempeo laboral.

3.6. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE MODELO GERENCIAL DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES PERSONALES. DEFINICIN CONCEPTUAL
DIMENSIN
Es un modelo que se utiliza en acciones gerenciales y que tiene en cuenta los cinco fac-tores de la personali-dad, que influyen al momento de gerenciar una organizacin, estas son: la extraversin la disponibilidad, la serie-dad, la estabilidad emocional y la apertura a la experiencia.
Extraversin

DEFINICIN OPERACIONAL
INDICADORES
. Sociable. . Conversador. . Asertivo. . Firme. . Bondadoso. . Cooperador. . Emptico. . Confiable. . Responsable. . Digno de confianza. . Persistente. . Orientado hacia el logro. . Tranquilo. . Entusiasta. . Seguro. . Estable. . Imaginativo. . Sensible . Intelectual. . Proactivo.

TCNICAS E INSTRUMENTOS

Disponibilidad

Seriedad

PROGRAMA EXPERIMENTAL

Estabilidad Emocional

Apertura a la Experiencia

VARIABLE DEPENDIENTE GESTIN DEL DESEMPEO LABORAL.

DEFINICIN CONCEPTUAL
Es un proceso que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestin de las personas, para que stas logren mejores resultados y se desarrollen continuamen-te. Tiene las siguientes fases: . Conceptualizacin. . Desarrollo. . Implementacin. . Retroalimentacin. . Evaluacin.

DEFINICIN OPERACIONAL
DIMENSIN INDICADORES
. Del trabajo en equipo. . De la experiencia y tecnificacin. . De la capacitacin. . De la salud emocional. . De la motivacin intrnseca. . Del desarrollo del trabajo en equipo. . De la socializacin de la experiencia y tecnificacin. . De la puesta en prctica de sus conocimientos. . Del logro de la salud emocional. . De la motivacin intrnseca. . Evaluacin del trabajo en equipo. . Evaluacin de la socializacin de la experiencia y tecnificacin. . Evaluacin de los conocimientos. . Evaluacin de la salud emocional. . Evaluacin de la motivacin intrnseca.

TCNICAS E INSTRUMENTOS
TCNICA 1: Encuesta. INSTRUMENTO: Cuestionario. TCNICA 2: Entrevista. INSTRUMENTO: Gua de Entrevista. TCNICA 3: La observacin. INSTRUMENTO: Lista de cotejos.

Planificacin

Coaching: acompaamien -to y monitoreo

Revisin

4. MARCO METODOLGICO

4.1. NIVEL DE INVESTIGACIN

PREDICTIV O

EXPLICATIVO

DESCRIPTIVO

EXPLORATORIO

4. 2. TIPOS DE INVESTIGACIN FINALIDAD BSICA APLICAD A SECCIONAL O DIACRNICA LONGITUDINAL O DIACRNICA MICROADMINISTRAT IVA MACROADMINISTRA TIVA PROFUNDID AD DESCIRPTI VA EXPLICATI VA FUENTE PRIMARIAS SECUNDARI AS MIXTAS

ALCANCE TEMPORAL

AMPLITUD

CARTER

CUALITATIVA S CUANTITATIV
AS

NATURALEZ A

DOCUMENTALE S EMPRICAS EXPERIMENTAL ES DOCTRINALES ENCUETAS

MARCO

DE CAMPO DE LABORATORIO PILOTO

LOS ESTUDIOS A LOS QUE SE DAN LUGAR

EVALUATIVAS INFORMES SOCIALES DE UNA CASO SONDEOS

ENCUESTAS
REPLICACIN

OBJETO SOBRE

DISCIPLINAS INSTITUCIONES SOCIALES SECTORES SOCIALES

4. 3. DISEO DE INVESTIGACIN

DISEO CORRELACIONAL X
M R Y

DISEO CUASI EXPERIMENTAL G1 G2 O1 03 X 02 04

DISEO CUASI EXPERIMENTAL G1 O1 X 02

4.4.MTODOS DE INVESTIGACIN
ES EL PROCEDIMIENTO RIGUROSO , FORMULADO DE UNA MANERA LGICA, QUE EL INVESTIGADOR DEBE SEGUIR EN LA ADQUISICIN DE CONOCIMIENTOS. ES EL CAMINO O PROCEDIMIENTO QUE SE SIGUE MEDIANTE UN CONJUNTO SISTEMTODO SISNTEMTICO DE OPERACIONES Y REGLAS PREFIJADAS, PARA ALCANZAR UN RESULTADO PROPUESTO. EL MTODO ES EL ORDEN QUE SE SIGUE PARA ALCANZAR LA VERDAD Y ENSEAR LA MANERA DE CMO ALCANZAR UN OBJETIVO, TAMBIN ES UN DETERMINADO PROCEDIMIENTO PARA ORDENAR UNA ACTIVIDAD.

MTODO PRINCIPAL

MTODOS SECUNDARIOS

4.4.1. MTODO PRINCIPAL

ETAPAS DEL MTODO CIENTFICO
KERLINGER
Caracterizacin del problema Objetivos

Planteamiento del problema

Teoras
Construccin de un modelo terico Variables

Hiptesis

MTODO CIENTFICO

Deduccin de consecuencias

Observacin y Revisin de la Literatura

Diseo Metodolgico

I N V E S T I G A C I O N

GENERACIN DE UN CONOCIMIENTO NUEVO

Prueba de Hiptesis

Recoleccin y prestacin de datos Anlisis e interpretacin Conclusiones

4.4.2. MTODOS SECUNDARIOS

4.4.2.1. MTODO DE LA OBSERVACIN PROCESO DE CONOCIMIENTO POR EL CUAL SE PERCIBEN DELIBERADAMENTE CIERTOS RASGOS EXISTENTES EN EL OBJETO DE CONOCIMIENTO. 4.4.2.2. MTODO INDUCTIVO PROCESO DE CONOCIMIENTO QUE SE INICIA POR LA OBSERVACIN DE FENMENOS PARTICULARES CON EL PROPSITO DE LLEGAR A CONCLUSIONES Y PREMISAS GENERALES QUE PUEDEN SER APLICADAS A SITUACIONES SIMILARES A LA OBSERVADA. 4.4.2.3. MTODO DEDUCTIVO PROCESO DE CONOCIMIENTO QUE SE INICIA POR LA OBSERVACIN DE FENMENOS GENERALES CON EL PROPSITO DE SEALAS LAS VERDAES PARTICULARES CONTENIDAS EXPLICITAMENTE EN LA SITUACIN GENERAL.

4.4.2.4. MTODO DE ANLISIS PROCESO DE CONOCIMIENTO QUE SE INICIA CON LA IDENTIFICACIN DE CADA UNA DE LAS PARTES QUE CARACTERIZAN UNA REALIDAD. DE ESA MANERA SE ESTABLECE LA RELACIN CAUSAEFECTO ENTRE LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN EL OBJETO DE INVESTIGACIN.

4.4.2.5. MTODO DE SNTESIS

PROCESO DE CONOCIMIENTO QUE PROCEDE DE LO SIMPLE A LO COMPLEJO, DE LA CAUSA A LOS EFECTOS, DE LAS PARTES AL TODO, DE LOS PRINCIPIOS A LAS CONSECUENCIAS.
4.4.2.5. MTODO DE SNTESIS PROCESO DE CONOCIMIENTO QUE PROCEDE DE LO SIMPLE A LO COMPLEJO, DE LA CAUSA A LOS EFECTOS, DE LAS PARTES AL TODO, DE LOS PRINCIPIOS A LAS CONSECUENCIAS.

4.4.2.6. MTODO DESCRIPTIVO. PROCESO DE CONOCIMIENTO QUE CONSISTE EN SEALAR, DESCRIBIR Y PRECISAR EN FORMA DETALLADA LAS CARACTERSTICAS DEL FENMENO U OBJETO MATERIA DE ESTUDIO O INVESTIGACIN. 4.4.2.7. MTODO EXPLICATIVO. PROCESO DE CONOCIMIENTO QUE CONSISTE EN EXPLIACAR DE CMO UNA DETERMINADA VARIABLE (VI), PUDE GENERARA CAMBIOS O MODIFICACIONES EN OTRA VARIABLE (VD).

4.4.2.8. OTROS MTODOS EN INVESTIGACIN PUEDE PROPONERSE OTROS MTODOS, COMO EL COMPARATIVO, EL ESTADSTICO, ETC.