Mary Carmen Arellano Homero Avendao Snchez Ivn Ros Ruz Manuel Surez Alvarado

Contenido
1.- Familia (desarrollo)
1.- Definicin 2.- Fortalezas y debilidades

3.- Problemas y retos

4.- Recomendaciones 5.- Empresas familiares mas importantes

DESARROLLO FAMILIAR
El esquema medular del desarrollo es la nocin de que

las familias cambian de forma y funcin a lo largo de su ciclo vital en una secuencia ordenada de etapas evolutivas; con pautas normativas que actan como un ideal cultural, que valorado o denigrado, ejerce influencia sobre el modo en que los individuos conducen su vida.

DESARROLLO FAMILIAR
Desarrollo familiar es un concepto amplio que

abarca todos los procesos coevolutivos transaccionales vinculados al crecimiento de una familia. Incluye cambios de domicilio, migracin, enfermedades agudas y crnicas o cualquier conjunto de hechos que alteren significativamente la trama de la vida familiar.

DESARROLLO FAMILIAR es El concepto de desarrollo familiar,

ms amplio y asume procesos vinculados a cambios del ciclo vital (que incluye estructura familiar, relacin entre los integrantes familiares).

DESARROLLO FAMILIAR
familiar. Al hablar de ciclo familiar se aplican tres

criterios: (a) cambios en el tamao familiar (b) cambios en la composicin por edades (c) cambios en la posicin laboral. Estas dimensiones del desarrollo se aaden a una concepcin estructural funcional como un sistema dentro del cual las unidades o miembros ocupan dos tipos de posiciones

DESARROLLO FAMILIAR
posiciones o roles: posicin por edad y por relacin. Se

definen los roles familiares como patrones de comportamiento repetitivos a travs de los cuales las familias cumplen funciones de provisin de recursos, crianza y soporte emocional, promocin del desarrollo personal y mantenimiento y conduccin del sistema familiar; estos cambios de roles se convierten en tareas evolutivas de las familias.

Empresa familiar
Es aqulla empresa en la que el capital y, en su caso, la

gestin y/o el gobierno estn en manos de una o ms familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visin estratgica incluye el propsito de darle continuidad en manos de la siguiente generacin familiar.

Debilidades y fortalezas

Fortalezas

Confianza mutua. Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero. Planeacin a largo plazo. Rapidez en la toma de decisiones. Una cultura estable. Intereses comunes por parte de los integrantes. Comunicacin fluida. Tienen un ideal compartido. Sacrificio y gran dedicacin personal para lograr el xito. Autoridad reconocida. Intuicin, liderazgo, voluntad e innovacin. Alto nivel de exigencia. Confiabilidad y orgullo.

Debilidades
Intereses personales en conflicto. Manejo autocrtico de la empresa donde se exige lealtad absoluta

a las ideas y conceptos del dueo de la empresa y sus familiares. Odios y recelos entre los integrantes. Rigidez o poca disposicin al cambio y a las crticas. Facciones divididas, donde se fomenta la murmuracin y las relaciones informales. Se reivindican sacrificios anteriores como mtodo de valoracin Refugio de ineptos. Poca disposicin para delegar autoridad y responsabilidad. Sobrevaluan la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o profesionales Rigidez del fundador.

Problemas y soluciones

Nepotismo (familismo)
Solucin.- Contratacin de profesionales capacitados. Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella.

Bajo esta premisa es preciso contratar nicamente a personas valiosas, esto es, slo a los que son capaces de agregar valor a la organizacin. Una organizacin familista es aquella que incluye parientes ineficaces, generalmente con la idea de dar trabajo a miembros de la familia, sin tomar en consideracin que su bajo desempeo afecta negativamente a la empresa. Como en cualquier otro caso, deben valorarse las capacidades, las actitudes y los valores de los miembros de la familia quienes aspiran a ocupar un cargo dentro de la empresa y, de esta forma estimar las aportaciones que pudieran hacer. Es preciso contratar a profesionales calificados, si existen dentro de la familia, habr que valorar su incorporacin. Si no hay talento dentro de casa, habr que buscar fuera de ella.

Confusin entre empresa y familia

Solucin.- Correcta separacin de empresa y familia. Imagine dos crculos que se intersecan: uno de ellos corresponde a la

Empresa y el otro a la Familia. La zona de interseccin, producto de la unin de ellos, se denomina zona de conflicto. Resulta evidente que, en la medida que los crculos se separen, esta zona de interseccin ser menor. Esta consideracin tiene implicaciones prcticas muy importantes, ya que si se desea reducir el potencial de conflicto ( interseccin entre crculos), habr que dar un tratamiento adecuado a ambos subsistemas y, esto no es otra cosa que separarlos. De esta manera se asignarn posiciones con base a capacidades, ms que en funcin del papel que se juega en la familia, salarios que respondan a la lgica empresarial, ms que una generosa mesada de un padre hacia un hijo, se exigir a un profesional resultados, ms que tolerar las insuficientes aportaciones de un miembro de la familia. Por otro lado, cuando se est reunido en familia, se evitar el trabajo y comentarios sobre cuestiones empresariales.

Exceso de familiares: rivalidad

Solucin.- Contratacin de los ms valiosos. La familia crece ms rpido que la empresa. Esta

aseveracin suele ser cierta en la gran mayora de los casos y si se ignora puede ser la causa de graves enfrentamientos entre familiares. Se debe responder a la pregunta: Cuntos miembros de la familia caben en esta empresa?, en ocasiones existen varios familiares que podran realizar aportaciones significativas a una organizacin, por lo que en principio sera atractiva la idea de incluirlos en la empresa, sin embargo podra darse el caso de que la empresa no d lo suficiente para cada uno de ellos y se propicie la lucha por los recursos y el control de la empresa.

Resentimiento: conflictos emocionales

Solucin.- Canalizacin adecuada de emociones: el perdn. En el caso de las Empresas Familiares, la influencia de la familia sobre

la empresa es enorme y por ello, se reconoce que son organizaciones emocionales. Esta naturaleza afectiva proviene de la dimensin familiar y debe ser canalizada adecuadamente. Se dice que la familia es emocional mientras que la empresa es racional. Frecuentemente los conflictos y rencillas que se viven en estas organizaciones son producto de situaciones de familia del pasado, que no han sido correctamente resueltas. Estos sentimientos pueden paralizar literalmente a una empresa y enfrentar encarnizadamente a sus miembros, que pueden ser entre accionistas, directivos y familiares en general. Si ellos logran identificar el origen de su inconformidad y darle un buen tratamiento a la situacin, ser ms sencillo alcanzar un mejor futuro para ellos. Estoy convencido que muchas de estas situaciones requieren del perdn, mecanismo asombrosamente eficaz para sanar heridas y volver la vista hacia el futuro.

Generacin de prisioneros
Solucin: Desarrollo de planes de vida y carrera.
Son prisioneros de la comodidad, de la falta de

capacidad y arrojo. Estas facilidades impide desarrollarse segn su potencial. El desarrollo de planes de vida y carrera pueden facilitar la toma de decisiones profesionales y aclara l rumbo que deben seguirse.

Organizacin poco profesional

Solucin.- Profesionalizacin.
Las empresas familiares que no estn dispuestas a

llevar a cabo los cambios que le exige su entorno, cada vez ms complicado y competitivo, reducen sus posibilidades de supervivencia.

Retos

Conciliacin de intereses entre empresa y familia

La influencia que la familia ejerce sobre la empresa es enorme,

posiblemente ms que en cualquier otra cultura. Si en la familia hay compromiso hacia la empresa y existe capacidad y talento en los miembros que la operan, esa influencia terminar por ser positiva. Si la influencia es negativa, la empresa tendr muy pocas posibilidades de supervivencia. Los empresarios que verdaderamente tengan aspiraciones de sobrevivir y construir empresas exitosas, incrementarn sus posibilidades de lograrlo, si canalizan adecuadamente la energa, producto de la familia sobre la empresa, evitando las excesivas demandas y exigencias familiares. Debern apuntar hacia la profesionalizacin de sus organizaciones y evitar la tentacin de hacer de la empresa una mera extensin de la familia.

Integracin de talentos por parte de miembros de la familia

La velocidad con que cambia el entorno empresarial, propicia

que las tcnicas, productos, servicios y formas de hacer negocios se vuelvan obsoletos rpidamente. A los jvenes, por su mera circunstancia, les resulta ms sencillo incorporarse a dichos cambios que a los miembros de mayor edad, quienes a menudo experimentan dificultades para asimilar las nuevas tecnologas. Los hijos suelen retar lo establecido y pretenden romper los paradigmas que propiciaron el desarrollo de las organizaciones de sus padres, creando as nuevas formas de hacer las cosas. La percepcin de que los tiempos de sus padres han caducado puede llevar a los jvenes a menospreciar los conocimientos, habilidades y experiencias de sus mayores. Ese menosprecio es injusto y resulta peligroso, pues adems de poner en riesgo el negocio, puede separar a las familias.

La profesionalizacin de la empresa
La profesionalizacin es un proceso de transformacin

gradual que implica un cambio de mentalidad de cada uno de los elementos de la organizacin. Para que este proceso sea eficaz, debe iniciarse con el compromiso de quienes se encuentran en las mximas posiciones jerrquicas. Para cualquier empresa profesionalizarse significa un gran reto, pero para las empresas familiares, que suelen dejarse llevar por la inercia y les cuesta ms trabajo transformarse, este proceso es ms complejo.

El proceso de sucesin
El proceso de sucesin es un fenmeno muy complejo,

en el cual participan una gran cantidad de actores y, el reto que implica pasar exitosamente la estafeta entre generaciones es enorme. En la medida que se realice de forma planeada y que los diversos implicados en este proceso lo enfrenten con conciencia y sensibilidad, se aumentarn las posibilidades de lograr la continuidad de las empresas familiares en nuestro pas.

 Tener decidido el sucesor

para reemplazar al fundador. Lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la direccin de la empresa. La direccin se debe orientar hacia un sistema de gestin estratgica.

 Se deben evaluar las

fortalezas y debilidades. Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo. El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite solamente a "viajar" o "practicar algn deporte".

Nacionales
Empresa Bimbo Comercial Mexicana Televisa Gonzlez Azcarraga Familia Servitje y Jorba

Grupo Carso
Cemex Comex TV Azteca

Slim
Zambrano

Achar Grupo Salinas

Las empresas que comenzaron como familiares a nivel internacional son: Ford Wall-Mart Cargill Mac Graw-Hill IBM Microsoft Amway

Gracias