Ibs TPM

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Strategies
La gestión del mantenimiento y su

impacto en las estrategias del negocio
Mantenimiento Productivo Total - TPM -

IBS
Soluciones Empresariales Efectivas
Soluciones empresariales efectivas
Nuestra Realidad …
Prevención
Competitividad
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Contenido …
• Introducción.
• ¿Qué es TPM?
• Metas del TPM

• Fallas de los Equipos
• Las 6 Grandes Pérdidas.
• Implementación del TPM
• El factor humano en TPM
• Beneficios
• ¿Qué sigue?
Introducción
Factores Críticos de Mejora
Lograr altos niveles de desempeño implica
altos niveles de Disponibilidad del
equipo, Calidad del producto y más
bajos Costos de operación.
Las mejoras en Calidad, Costos y

Entregas están basadas en las
condiciones de los equipos.
Introducción
Requerimientos
IBS

Introducción
La implementación de
TPM debe:
IBS

Introducción
Evolución del Mantenimiento
La mayoría de las El sector Industrial El objetivo no es sólo Promueve una

fallas eran resultado japonés implementa el mantener los equipos, producción libre de
del abuso de equipos. Mantenimiento sino mejorar la calidad defectos, “justo a
Preventivo de E.U. mediante tiempo” y
modificaciones que automatizada.
mejoren la fiabilidad y
la mantenibilidad de
los equipos.
IBS

¿Qué es el TPM?
Mantenimiento Productivo Total es una metodología de mejora
que permite la continuidad de la operación, en los equipos y
plantas, al introducir los conceptos de:
– Prevención.
–
Cero defectos ocasionados por máquinas.

– Cero accidentes.
– Participación total de las personas.
IBS

Metas del TPM
• Incrementar la efectividad de los equipos

y maximizar sus “Salidas” .
• Minimizar el costo del ciclo de vida de los

equipos.
• Mejorar la calidad, aumentar la seguridad

y disminuir costos de los equipos.
• Implicar activamente a todos los

empleados, desde la alta dirección hasta
los operadores en piso.
IBS

Metas del TPM
• El objetivo de toda actividad de mejora de la producción es incrementar
la productividad mejorando y controlando las “Entradas” y maximizando
las “Salidas”.
Entradas Salidas
(P) Producción
PROCESOS (Q) Calidad
4 M´s (C) Costo
(D) Entrega
PARÁMETROS (S) Seguridad
• El TPM se esfuerza en maximizar las “Salidas” manteniendo las

condiciones ideales de operación y manejando el equipo
eficazmente.
IBS
Metas del TPM
Fallas Esporádicas y Crónicas
• Las pérdidas crónicas se refieren a las fallas que ocurren
repetidamente dentro de un intervalo de tiempo.
• Las averías menores de tipo crónico son a

menudo ignoradas o descuidadas después
de repetidos intentos fallidos de remediarlas.
• Las averías esporádicas (fallos repentinos,

drásticos o inesperados del equipo) son
normalmente obvias y fáciles de corregir
debido a que son problemas puntuales que
absorben toda nuestra atención.
Seiichi Nakajima: Introducción al TPM
IBS

Fallas de los Equipos
¿Por qué Fallan los Equipos?
Los defectos de “menor importancia”
del equipo son la verdadera causa raíz
- Las operaciones básicas para principales fallas del equipo
han sido descuidadas
- El deterioro del equipo
no es verificado - Los equipos
- Existen debilidades en el funcionan
diseño del equipo - La calidad es
- Los operadores no correcta
Los equipos
operan el equipo - La productividad es
funcionan en
adecuadamente baja
condiciones
- No se siguen - Las fallas son
inadecuadas y
operaciones estándar inminentes
producen defectos de
calidad Los
Cada falla existente en un equipos
equipo tiene una o varias fallan
condiciones crónicas que
la están ocasionando
IBS

Fallas de los Equipos
Análisis de Fallas Repetitivas
Reparación
de falla
Prevención
de falla
IBS

Las 6 Grandes Pérdidas …
IBS

1. Pérdidas por Fallas en Equipos
• Las averías causan dos problemas:

Pérdidas de tiempo, cuando se
reduce la producción, y pérdidas de
cantidad, causadas por productos

defectuosos.
• Para maximizar la eficacia del equipo,

todas la averías deben reducirse a
cero. Sin embargo, primero se debe
cambiar la filosofía convencional de
mantenimiento: “Las averías son
inevitables”.
IBS

2. Pérdidas por Preparaciones y Ajustes
• Cuando finaliza la producción de un tipo de producto y el equipo se

ajusta para atender los requerimientos de un nuevo formato, se
producen pérdidas durante la preparación y ajuste, al aparecer tiempos
muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio.
IBS

3. Pérdidas por Tiempo en Vacío y Paros Menores
• Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una
falla temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que
alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando
inactividad en el equipo; otras veces, los sensores alertados por
productos defectuosos paran los equipos.
• Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías.

La producción normal es restituida moviendo las piezas que
obstaculizan la marcha y reajustando el equipo.
IBS

4. Pérdidas por Velocidad Reducida
• Las pérdidas de velocidad reducida

se refieren a la diferencia entre la
velocidad de diseño del equipo y la
velocidad real operativa. Es típico
que en la operación del equipo la

pérdida de velocidad sea pasada
por alto, aunque constituye un gran
obstáculo para su eficiencia. La
meta debe ser eliminar la
diferencia entre la velocidad de
diseño y la velocidad real.
IBS

5. Pérdidas por Defectos de Proceso y Retrabajos
• Estas pérdidas incluyen el tiempo

perdido en la producción de productos
defectuosos, de calidad inferior a la

exigida y pérdidas provocadas por el
reproceso de productos defectuosos.
• Este tipo de pérdidas pueden incluir

defectos esporádicos o crónicos.
IBS

6. Pérdidas por Reducción de Rendimiento (Puesta en Marcha)
• Las pérdidas de puesta en marcha
son pérdidas de rendimiento que se
ocasionan en la fase inicial de DEFECTIVOS
producción, desde el arranque hasta
la estabilización de la máquina.
• El volumen de pérdidas varía con el

grado de estabilidad de las
condiciones del proceso, el nivel de
mantenimiento del equipo, la
habilidad técnica del operador, etc.
• Este tipo de pérdidas está latente, y

la posibilidad de eliminarlas es a
menudo obstaculizada por la falta de
sentido crítico, que las acepta como
inevitables.
IBS

Metas de Mejora para las Pérdidas
Reducir la merma por arranque
JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas")

IBS

Efectividad Total de los Equipos
• El TPM no se limita solamente a la reducción de averías; se enfoca
principalmente a elevar el nivel de efectividad total de los equipos.
• Para representar con la mayor precisión posible las condiciones de

operación del equipo, es necesario incluir en los cálculos las 6 grandes

pérdidas del equipo.
Disponibilidad
• El TPM mide la Efectividad Global del
equipo (OEE o ETE) tomando en cuenta
la disponibilidad, eficiencia y calidad de
operación del equipo; es decir, combina Eficiencia Calidad
factores de tiempo, velocidad y calidad del
equipo para estudiar como estos valores
pueden incrementar el Valor Agregado de
la operación.
IBS

El ETE y las 6 Grandes Pérdidas.
JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas")

IBS

Disponibilidad = Tiempo Operativo / Tiempo Disponible
Tiempo Operativo = Tiempo Disponible – Tiempo Muerto
Tiempo Disponible = Tiempo de turno – Tiempos sin programa de producción
Tiempo Muerto = Tiempo por: Fallas + Preparaciones y Ajustes + Falta de Materiales +

Tiempo por Mantenimientos preventivos y correctivos
Eficiencia = Producción Real / Producción Teórica
Producción Real = Producción real obtenida para el periodo de tiempo evaluado
Producción Teórica = Tiempo Operativo * Ritmo Estándar de producción
Calidad = Producción Buena / Producción Real
Producción Buena = Producción Real – Producción Rechazada

IBS

Consideraciones para el cálculo de la Disponibilidad
Se considera tiempo de paro Se considera tiempo de paro no
planeado: planeado, y afecta al OEE
-El tiempo que por cuestiones de -El tiempo asignado a

demanda, no es necesario trabajar mantenimiento preventivo, que si
el equipo, es decir, tiempo no bien, está planeado, debe

programado. considerarse dentro del OEE, con la
-El tiempo asignado a comedor, finalidad de hacerlo eficiente.
siempre y cuando no se realicen -Los paros por cambio de formato
relevos entre el personal para cubrir (preparaciones o ajustes)
los equipos productivos. -Los paros por falta de materiales.
-El tiempo asignado a juntas del -Todas las fallas del equipo y
personal durante las cuales el equipos periféricos que lo afecten.
equipo necesariamente se - Los paros por falta de personal.
mantiene parado. El personal - Los paros debidos a falta de
operativo no debe participar en servicios como energía eléctrica o
juntas mayores a 30 minutos por agua.
día.
IBS

Ejemplo ETE
´ Calcule el ETE a partir de la siguiente información:

• Se cuenta con un tiempo de turno de 8 hrs.

• Se tiene contemplada 1hr de paro por tiempo de comedor.
• Se registraron 1.5 hrs de tiempo muerto por paros de equipo.
• Se cuenta con un tiempo de ciclo de 3 pz/min.
• Se obtuvo una producción de 720 piezas.
• En total se contabilizaron 35 rechazos.
IBS

´
Ejemplo ETE
Disponibilidad = Tiempo Operativo / Tiempo Disponible = 5.5hrs / 7hrs = 78.57%
Tiempo Operativo = 7hrs – 1.5hrs (tiempo muerto) = 5.5hrs

Tiempo Disponible = 8hrs – 1hr (comedor) = 7hrs
Tiempo Muerto = 1.5hrs
Tiempos sin Programa de Producción= 1hr (comedor)
Eficiencia = Producción Real / Producción Teórica = 720pz / 990pz = 72.72%
Producción Real = Producción real obtenida para el periodo de tiempo evaluado = 720pz
Producción Teórica = Tiempo Operativo * Ritmo Estándar de producción
= (5.5hrs) * (60min/hr) * (3pz/min) = 990pz
Calidad = Producción Buena / Producción Real = 685pz / 720pz = 95.14%
Producción Buena = Producción Real – Producción Rechazada = 720pz – 35pz = 685pz
OEE = 78.57% * 72.72% * 95.14% = 54.35%

IBS

Ejercicio ETE
´ Calcule el ETE a partir de la siguiente información:
• Se cuenta con un tiempo de turno de 12 hrs.

• Se tienen contempladas 2 hrs de paro por tiempo de comedor.
• Se registró 1hr de tiempo muerto por cambio de producto.

• Se registró 1hr de tiempo muerto por fallas de equipos.
• Se cuenta con un tiempo de ciclo de 2 pz/min.
• Se obtuvo una producción de 880 piezas.
• En total se contabilizaron 50 rechazos.
IBS

Otros indicadores en el mantenimiento
Adicional al OEE, existen otros indicadores que nos apoyan para medir la
efectividad de las acciones de mantenimiento:
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS

MTBF
Es el tiempo promedio que un equipo,
máquina, línea o planta cumple su función sin
interrupción debido a una falla funcional.
TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN
Es el tiempo medio real utilizado para arreglar la
MTTR
falla y restaurar la función de un equipo,
maquinaria, línea o proceso después de una falla
funcional.
IBS

TIEMPO TOTAL PROGRAMADO PARA PRODUCIR
TTR1 TTR2 TTR3 TTR

4
TBF TBF TBF TBF TBF

1 2 3 4 6
F1 F2 F4 F3
MTBF= TTO/ Suma (F1+F2+Fn)

MTTR= Suma (TTR1+TTR2+TTR3+TTRn) / Suma
(F1+F2+F3+Fn)
Fallas Totales= Suma (F1+F2+F3+Fn). Fallas Totales=
TBF= Tiempo entre Fallas. Suma (F1+F2+F3+Fn)
TTO= Tiempo Total de Operación =
Suma (TBF1+TBF2+TBF3+TBFn). TTR=Tiempo para Restaurar.
IBS

8 Hrs.
.50 Hrs 1 Hrs .50 Hrs .50 Hrs

1 hrs 1 Hrs 1.50 Hrs 1 Hrs 1Hr

s
F1 F2 F4 F3
MTBF = Tiempo total de operación / Fallas totales

MTBF=TTO/Suma (F1+F2+Fn)
MTBF = (1 + 1 + 1.5 +1 + 1) / 4
MTBF = 5.5 hrs / 4 fallas = 1.375 hrs/falla = 87.5
min/falla
IBS

8 Hrs.
.50 Hrs 1 Hrs .50 Hrs .50 Hrs

1 hrs 1 Hrs 1.30 Hrs 1 Hrs 1Hr

s
F1 F2 F4 F3
MTTR = Tiempo total para restaurar / Fallas totales

MTTR= Suma (TTR1+TTR2+TTR3+TTRn) / Suma
(F1+F2+F3+Fn)
MTTR = (0.5 + 1 + 0.5 + 0.5) / 4
MTTR= 2.5hrs / 4 ocurrencias = 0.625 hrs/falla = 37.5
min/falla
IBS

La fábrica oculta
La mejor manera de incrementar la capacidad de producción de un equipo es
mejorar es incrementar su nivel de OEE. La clave está en utilizar
eficientemente un equipo para obtener la producción necesaria, en lugar de
mantener varios equipos operando ineficientemente para obtener el mismo
nivel de producción.
Ejemplo: Una máquina que actualmente produce 400

piezas por día, y que opera con un nivel de OEE del
45%, es capaz de producir hasta 800 piezas por día si
se operara en un nivel de OEE del 90%
Es decir, la misma máquina, al mejorar las

condiciones de uso, es capaz de producir más del
doble de la producción actual.
Por tanto, el tamaño de la fábrica oculta (la que

desperdiciamos) es de al menos el mismo tamaño de
la que aprovechamos actualmente.
IBS

Estandarización en sistema de medición
Para lograr estandarizar la forma de medir los tiempos muertos, fallas repetitivas y
defectivos; el equipo de implementación trabajará en un sistema enfocado a
detectar las 6 Grandes Pérdidas que limitan el desempeño de los equipos:
Equipo
Causa
IBS

Implementación del TPM
IBS

I. Mejoras Enfocadas
• Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las 6 grandes pérdidas

ocasionadas con el proceso productivo”.
Son actividades que se desarrollan con la

intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto de maximizar
el OEE del equipo; todo esto a través
de un trabajo organizado en equipos
multidisciplinarios que emplean una
metodología específica y centran su
atención en la eliminación de cualquiera
de las 6 pérdidas existentes en las
plantas.
IBS

Generar Matriz de Priorización de Equipos
• La Matriz de Priorización de Equipos es una herramienta que permite
seleccionar los equipos críticos para la empresa evaluado la seguridad,
calidad, costos por tiempo muerto y desperdicio, productividad y el costo del
mantenimiento correctivo.
Identificación Prioridad
Costos
Productividad
No. Costo Mtto.
Desperdicio
Código Equipo Marca Área
Seguridad
T. Muerto
Producto
Correctivo
Calidad
1 VUL-EX-DIG Compresor de Aire Werner Fleider Tejabanes 2 2 3 1 4 48 $780
2 SRV-CM-CDE Fresadora didáctica SPECTRA LIGHT-0200 Cleven Brooks Cuarto de máquinas 1 1 1 2 1 2 $520
3 SRV-CM-CM1 Torno CNC ECLIPSE 8035 Gardner Denver Cuarto de máquinas 3 1 1 2 1 6 $1,200
4 SRV-CM-CM2 Fresadora CNC ODISEA 8055 Gardner Denver Cuarto de máquinas 3 1 1 2 1 6 $1,500
5 SRV-CM-CM3 Estación de programación PLC con brazo D-TRAN RT 3200 CBS Cuarto de máquinas 3 3 3 3 4 324 $700
6 VUL-NP-MR1 Dinamómetro capacidad 600 Lbs Nave principal 2 3 3 3 4 216 $860
7 VUL-NP-MR2 Brazo de Robot SCORBOT-ER9 (Est. De Manufactura) Nave principal 2 3 3 3 4 216 $1,345
8 VUL-NP-MR3 Brazo para Ensamble SCORA-ER14 Nave principal 2 3 3 3 4 216 $1,567
9 VUL-NP-HE1 Brazo Robot SCORBOT ER-9 (Con base y Guía) Nave principal 2 1 3 2 3 36 $8,800
10 VUL-CM-HE2 Kit Medidor de Esfuerzo Cuarto de máquinas 2 1 3 2 3 36 $560
11 VUL-EX-HE3 Robot Motoman-SV3 Tanques de combustoleo 2 1 3 2 3 36
12 VUL-NP-AUT Autoclave para regenerado Nave principal 1 2 3 3 4 72
13 VUL-NP-PS1 Prensa para suela #1 Nave principal 2 2 3 2 2 48 $250
IBS

Análisis de Fallas Repetitivas
• Para atacar los problemas principales del equipo es necesario analizar el
registro histórico y determinar el nivel de ocurrencia para cada una de las
fallas. • Identificar el 80/20.
• Separar las fallas puntuales que,

aunque pudieron representar un
porcentaje considerable de
tiempo, no son recurrentes.
• Para las fallas principales, realizar

Líneas / Áreas Máquinas Problemas / fallas un análisis de fallas dónde se
principales evalúen causa raíz y efectos.
IBS

Generar AMEF de máquina
• El AMEF es un método analítico y preventivo para reconocer y evaluar fallas
potenciales (en productos, procesos y/o equipos) y sus efectos para identificar
acciones de mejora y reducir la probabilidad de que ocurran.
Causas Potenciales o Control
DECT
OCC
RPN
SEV
No. / Clave Equipo Componente Subcomponente Modo Potencial de Falla Efecto de la Falla Potencial
Mecanismos de Falla Actual
Baumanómetro Falla de Baumanómetro Daño Crítico en el Equipo 10 Vida Útil 1 No se tiene 10 100
Válvula Reguladora y de Seguridad
Botón de Paro de Emergencia Falla del Botón No se puede Controlar Encendido y 7 Vida Útil 2 No se tiene 10 140
Banda Ruptura No Transmite Fuerza del Motor 4 Vida Útil 3 No se tiene 10 120
M-8 Compresor de Aire Sistema de Transmisión
Polea Que se Safe la Polea No Transmite Fuerza del Motor 4 Mala Calibración 3 No se tiene 10 120
Sistema de Compresión Motor Falla en el Sistema de Compresión Se queman 10 Sobrecarga Eléctrica 1 No se tiene 10 100
Sistema de Limpieza Válvula de Purga Que se Rompa Tiene Fuga en el Compresor 7 Vida Útil 1 No se tiene 10 70
Ejes (X,Y,Z) Servomotor Sobre Esfuerzo de trabajo Deja de girar el eje 6 Mal Programado 1 No se tiene 10 60
Sujetador de Herramienta Herramientas Sobre Esfuerzo de trabajo Daño en el material y el sujetador 5 Impacto 5 No se tiene 10 250
Entradas Sobrecarga Electrica Se queman 9 Mala Programación 1 No se tiene 10 90
M-3 Fresadora didáctica SPECTRA LIGHT-0200
Salidas Sobrecarga Electrica Se queman 9 Esfuerzo Excesivo del Dispositivo 1 No se tiene 10 90
PLC
Fusibles Sobrecarga Electrica Se interrumpre el flujo de corriente 4 Picos Eléctricos Altos 4 No se tiene 10 160
Bateria Se agota la bateria No Guarda informacion 4 Desgaste 4 No se tiene 10 160
Servomotor Sobre Esfuerzo de trabajo Deja de girar el eje 8 Mal Programado 1 No se tiene 10 80
Chuck
Mordazas Sobre Esfuerzo de trabajo Daño en el material y el sujetador 6 Mala Calibración 1 No se tiene 10 60
Entradas Sobrecarga Electrica Se queman 9 Mala Programación 1 No se tiene 10 90
Salidas Sobrecarga Electrica Se queman 9 Esfuerzo Excesivo del Dispositivo 1 No se tiene 10 90
M-5 Torno CNC ECLIPSE 8035 PLC
Fusibles Sobrecarga Electrica Se queman 3 Picos Eléctricos Altos 3 No se tiene 10 90
Bateria Se agota la bateria No Guarda informacion 4 Desgaste 1 No se tiene 10 40
LCD Daño Electrónico y/o por golpe Se deja de percibir la informacion 8 Descuido de Usuario 1 No se tiene 10 80
Tablero
Botones Daño por uso indebido No emite señal al PLC 5 Descuido de Usuario 2 No se tiene 10 100
IBS

1. Despiece del equipo
a) Delimitar y seccionar el o los equipos a analizar.
• Partir del equipo, seccionar por sistema y
después por partes.
ID Equipo Sistema Parte
Servomotor
Chuck
Mordazas
Entradas
Salidas
M-5 Torno CNC ECLIPSE 8035 PLC
Fusibles
Bateria
LCD
Tablero
Botones
Prensa Neumática Pistón Neumático
Ejes (X,Y,Z) Servomotor
Revolver de herramientas Porta herramientas
Valvula de vacio
Sujetadores de Herramientas
Herramientas
M-6 Fresadora CNC ODISEA 8055 Entradas
Salidas
PLC Fusibles
Bateria
LCD
Tablero
Botones
IBS

2. Identificar los modos potenciales de falla
Es la manera en la que el equipo puede fallar en el cumplimiento de sus
requerimientos, es preciso anotar todas los posibles fallas.
AMEF de Equipos
Acciones
Causas Potenciales o Control Recomendadas Acciones
DECT
OCC
RPN
OCC
RPN
No. / Clave Equipo Componente Subcomponente Modo Potencial de Falla Efecto de la Falla Potencial Entregable Responsable Fecha
SEV
SEV
DET
Mecanismos de Falla Actual (Requerido si Tomadas
RPN>100)
Baumanómetro Falla de Baumanómetro

Válvula Reguladora y de
M-8 Compresor de Aire
Seguridad Botón de Paro de
Falla del Botón
Emergencia
¿Qué puede salir mal?

•Falla de Baumanómetro
•Falla del Botón
No. / Clave Equipo Componente Subcomponente Modo Potencial de Falla
Baumanómetro Falla de Baumanómetro

Falla del Botón
Emergencia
IBS

3. Establecer el efecto(s) de la falla potencial y evaluar su severidad
Es el efecto negativo en el proceso que puede darse al presentarse la falla
potencial (los efectos pueden mostrarse tanto en el cliente externo o interno). La
severidad es la calificación que debe darse al impacto del efecto en el cliente.
AMEF de Equipos
Acciones
DECT
OCC
RPN
OCC
RPN
SEV
Entregable Responsable Fecha
SEV
DET
RPN>100)
Baumanómetro Falla de Baumanómetro Daño Crítico en el Equipo 10

Seguridad Botón de Paro de No se puede Controlar
Falla del Botón 7
Emergencia Encendido y Apagado Manual
¿Cuál(es) es (son)
el (los) efectos?
¿Qué tan grave
es?
SEV
Baumanómetro Falla de Baumanómetro Daño Crítico en el Equipo 10
Falla del Botón 7
IBS

4. Definir las posibles causas potenciales o mecanismos de la falla
potencial y evaluar su ocurrencia
Se debe realizar una lista de todos las posibles causas para cada modo
potencial de falla, es recomendable usar los 5 por qué´s, diagrama de
Ishikawa o árboles de realidad (ARA) para encontrar las verdaderas causas
raíces. La ocurrencia es la calificación que debe darse al estimarse la
frecuencia con que la falla ocurrirá o ha ocurrido.
AMEF de Equipos
Acciones
DECT
OCC
RPN
OCC
RPN
SEV
SEV
DET
RPN>100)
Baumanómetro Falla de Baumanómetro Daño Crítico en el Equipo 10 Vida Útil 1

Falla del Botón 7 Vida Útil 2
¿Cuáles son las
causas? Y ¿Con
qué frecuencia
suceden?
Causas Potenciales o
OCC
SEV
Mecanismos de Falla
Baumanómetro Falla de Baumanómetro Daño Crítico en el Equipo 10 Vida Útil 1

Falla del Botón 7 Vida Útil 2
IBS

5. Establecer los controles actuales para detectar o prevenir la
falla potencial y evaluar su detectabilidad
Hacer una lista de los controles actuales del proceso que están dirigidos a:
Prevenir que ocurra la causa o mecanismo de la falla o controles que reduzcan la
tasa de falla.
Detectar la ocurrencia de la causa o mecanismo de la falla, de tal manera que sea
posible generar acciones correctivas a tiempo.
Solo detectar la ocurrencia del modo de falla resultante.

La detectabilidad es la calificación que debe darse a la probabilidad con que cuentan
los controles actuales para detectar la falla antes de que ocurra.
AMEF de Equipos
Acciones
DECT
OCC
RPN
OCC
RPN
SEV
SEV
DET
RPN>100)
Baumanómetro Falla de Baumanómetro Daño Crítico en el Equipo 10 Vida Útil 1 No se tiene 10 ¿Cómo se previene o
Emergencia
Falla del Botón
No se puede Controlar
Encendido y Apagado Manual
7 Vida Útil 2 No se tiene 10 detecta actualmente? Y
¿Qué tan bueno es este
control?
DECT
OCC
SEV
Baumanómetro Falla de Baumanómetro Daño Crítico en el Equipo 10 Vida Útil 1 No se tiene 10

Falla del Botón 7 Vida Útil 2 No se tiene 10
IBS

Escala Severidad Ocurrencia Detectabilidad
Puede poner en peligro al operador, al técnico o al equipo.

El incidente afecta la operación o la no conformidad segura Cada 1 falla cada No existe ningún control para detectar una causa potencial o el
10 Peligroso sin aviso
del producto con la regulación del gobierno. hora hora modo de falla.
El incidente ocurrirá sin alarma.

Muy bajo
Peligroso con El incidente afecta la operación o la no conformidad segura Cada 1 falla cada 8 Ninguno de los controles disponibles puede detectar el modo de
9 aviso del producto con la regulación del gobierno. turno horas falla o su causa.
El incidente ocurrirá con alarma.
Tiempo muerto mayor a 8 horas o producción de piezas 1 falla cada 24 El control establecido tiene una probabilidad mínima de detectar
8 Muy Alto
defectuosas por más de 4 horas.
Cada día
horas la causa o el modo de falla.
Tiempo muerto entre 4 y 8 horas o producción de piezas Cada 1 falla cada 80 Los controles detectan el modo de falla, pero no ejercen ninguna
7 Alto
defectuosas entre 2 y 4 horas. semana horas función de contención o prevención.
Bajo
Tiempo muerto entre 1 y 4 horas o producción de piezas Cada 1 falla cada Los controles detectan el modo de falla y han sido reforzados por
6 Moderado
defectuosas entre 1 y 2 horas. mes 350 horas mecanismos con control visual (andon).
Tiempo muerto entre 0.5 y 1 horas o producción de piezas Cada 3 1 falla cada Los controles detectan el modo de falla y evitan que el proceso
5 Bajo
defectuosas menor a 1 hora. meses 1,000 horas siga operando hasta que el problema haya sido corregido.
Medio
Tiempo muerto entre 10 y 30 minutos pero sin producción Cada 6 1 falla cada
4 Muy Bajo
de piezas defectuosas. meses 2,500 horas
Los controles detectan la falla y guían hacia una acción correctiva.
Tiempo muerto menor a 10 minutos pero sin producción de 1 falla cada Los controles detectan la falla, guían hacia una acción correctiva y
3 Menor
piezas defectuosas.
Cada año
5,000 horas alimentan mecanismos de monitoreo del proceso.
Alto
Sin efecto en tiempo muerto o defectuosos, los ajustes se Cada 2 1 falla cada Los controles actuales detectan en un 100% la ocurrencia de la
2 Mínimo
hacen durante la misma producción. años 10,000 horas falla y comienzan a tener un sentido preventivo.
Cada 3 1 falla cada Los controles establecidos previenen la ocurrencia de la causa o

1 Ninguno El modo de fallo no tiene ningún efecto.
años 20,000 horas
Muy alto
el modo de falla, reduciendo su ocurrencia.
• Nota: Consultar al final la lámina de la Tabla de Calificaciones de Severidad,

Ocurrencia y Detectabilidad completa.
IBS

6. Priorizar los riesgos
Evaluar el nivel de detección de los controles actuales
a) Multiplicar los factores de la severidad, ocurrencia y

detectabilidad para cada falla-causa-control.
• RPN = Severidad X Ocurrencia X Detectabilidad.
NPR
¿Qué riesgos
atacamos primero?
DECT
OCC
RPN
SEV
Baumanómetro Falla de Baumanómetro Daño Crítico en el Equipo 10 Vida Útil 1 No se tiene 10 100
Falla del Botón 7 Vida Útil 2 No se tiene 10 140
IBS

7. Realizar y ejecutar un plan de acción
Establecer acciones correctivas y/o preventivas para los NPR más altos.
a) Describir brevemente las acciones correctivas y/o preventivas recomendadas .

• Severidad  Cambios en el diseño del producto.
• Ocurrencia  Programas de seguimiento, poka
yokes, cartas control, capacitación, sistemas

operativos, automatización, etc.
• Detectabilidad  Control estadístico del proceso,
verificaciones, poka yokes, etc.
b) Definir responsables y fecha de implementación de las acciones.
c) Dar seguimiento a los compromisos.
d) Documentar las acciones realizadas.
e) Evaluar nuevamente el Número de Prioridad de Riesgo tomando en cuenta las
acciones correctivas y preventivas implementadas para cada falla potencial.
IBS

Matriz de Evaluación de Alcance de Mantenimiento
• La matriz de alcance de mantenimiento es una análisis que se utiliza para ponderar las
rutinas existentes contra la fallas repetitivas y defectivos críticos con el objetivo de
evaluar la necesidad de restablecer o definir nuevas actividades de mantenimiento .
FALLAS REPETITIVAS DEL EQUIPO Y PROBLEMAS CRÓNICOS DE
P Ponderación de la relación entre factores
CALIDAD
10 Relación fuerte A B C D E F G
7 Relación moderada
4 Relación débil
0 No hay relación
S Estado actual de la actividad

A Se realiza correctamente y está documentado.
B Se realiza adecuadamente, sin embargo es necesario
documentar.
C Se requiere capacitación.
D No se hace y es necesario.
E No se hace y no es necesario. >> Severidad >
Total
RUTINAS MTTO
EQUIPO Tiempo (hrs)
S CLASIF FREC P P P P P P P
1
2
Mantenimientos
Preventivos
3
4
5
6
7
Alcance de Mtto Actual

Total
• El análisis de la relación entre las actividades de mantenimiento documentadas en

el sistema actual y las fallas repetitivas del equipo permite generar actividades para
robustecer el sistema de mantenimiento.
IBS

Matriz de Evaluación de Alcance de Mantenimiento Actual
Fallas Potenciales del
Equipo
MATRIZ DE ANÁLISIS DEL NIVEL DE ALCANCE DE MANTENIMIENTO
ACTUAL
P Ponderación de la relación entre factores FALLAS REPETITIVAS DEL EQUIPO Y PROBLEMAS CRÓNICOS
10 Relación fuerte A B C D E
4 Relación débil
RUPTURA DE LA VÁLVULA
DE PURGA EN EL SISTEMA
POLEA EN EL SISTEMA DE
FALLA EN EL SISTEMA DE
0 No hay relación
PARO DE EMERGENCIA
EN EL COMPRESOR DE
FALLA DEL BOTÓN DEL
SAFAMIENTO DE LA
BAUMANÓMETRO
TRANSMISIÓN
COMPRESIÓN
DE LIMPIEZA
FALLA DE
AIRE
A Se realiza correctamente y está documentado.
documentar.
E No se hace y no es necesario. >> Severidad > 5 4 7 3 4
Total
Tiempo RUTINAS MTTO
EQUIPO SOPLADORA SIDEL 2
(hrs) S CLASIF FREC P P P P P
LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN DE CAVIDADES(GRASA LUBRI PLATE 0.5 A PREV Semanal 0 0 0 Tipo 0de 0 0
LIMPIEZA DE MÁQUINA EN EL INTERIOR 0.5 B PREV Semanal 0 0 Mantenimiento y0
0 7 21
Mantenimientos
Preventivos
LIMPIEZA DE EXCEDENTES DE GRASA 0.5 A PREV Semanal 0 0 0 0 0 0

LIMPIEZA DE MÁQUINA EN GENERAL (ACRÍLICOS, TAPAS, ETC.) 0.5 B PREV Quinc 0 7 Frecuencia
7 0 del 0 77
LIMPIEZA DE LA LLAVE DE PURGA DEL SISTEMA DE LIMPIEZA 0.5 C PREV Quinc 0 0 Mantenimiento
0 0 7 28
CONTROL Y LIMPIEZA DE LOS DETECTORES FOTOELÉCTRICOS 0.5 A PREV Mensual 0 0 4 0 0 28
VERIFICACIÓN DE FUGAS DE AGUA Y AIRE 0.5 C PREV Mensual 4 0 0 0 7 48
Alcance de Mtto Actual 20 28 77 21 56 202

Total
Mantenimientos y Tiempo
de Realización en horas.
IBS

Matriz de Evaluación de Alcance de Mantenimiento Actual
MATRIZ DE ANÁLISIS DEL NIVEL DE ALCANCE DE MANTENIMIENTO
ACTUAL
P Ponderación de la relación entre factores FALLAS REPETITIVAS DEL EQUIPO Y PROBLEMAS CRÓNICOS
4 Relación débil
PARO DE EMERGENCIA
EN EL COMPRESOR DE
0 No hay relación
SAFAMIENTO DE LA
BAUMANÓMETRO
TRANSMISIÓN
COMPRESIÓN
DE LIMPIEZA
FALLA DE
AIRE
Se realiza correctamente y está documentado.
Ponderación de Relación
A
Se realiza adecuadamente, sin embargo es necesario

B
Estado Actual
documentar.
C Se requiere capacitación. de la Actividad Impacto del
D No se hace y es necesario. Mantenimiento
No se hace y no es necesario. >> Severidad > 5 4 7 3 4
E
en las Fallas 1
Total
Tiempo RUTINAS MTTO
LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN DE CAVIDADES(GRASA LUBRI PLATE 0.5 A PREV Semanal 0 0 0 0 0 0
LIMPIEZA DE MÁQUINA EN EL INTERIOR 0.5 B PREV Semanal 0 0 0 7 0 21
Mantenimientos
Preventivos
LIMPIEZA DE EXCEDENTES DE GRASA 0.5 A PREV Semanal 0 0 0 0 0 0

LIMPIEZA DE MÁQUINA EN GENERAL (ACRÍLICOS, TAPAS, ETC.) 0.5 B PREV Quinc 0 7 7 0 0 77
LIMPIEZA DE LA LLAVE DE PURGA DEL SISTEMA DE LIMPIEZA 0.5 C PREV Quinc 0 0 0 0 7 28
CONTROL Y LIMPIEZA DE LOS DETECTORES FOTOELÉCTRICOS 0.5 A PREV Mensual 0 0 4 0 0 28
VERIFICACIÓN DE FUGAS DE AGUA Y AIRE 0.5 C PREV Mensual 4 0 0 0 7 48

Total
1. Impacto de mantenimientos= Ʃ(Ponderación de relación entre factores * Impacto de los

Calificación de severidad)
2. Impacto a falla= Ʃ(Ponderaciones de relación)* Calificación de severidad Mantenimientos
de la falla. en la Falla 2
IBS

Matriz de Evaluación de Alcance de Mantenimiento Futura
• La matriz de alcance futura nos permite eliminar aquellos mantenimientos que no impacten en las
fallas y no sean indispensables, así como agregar mantenimientos que impacten en las fallas que han
sido descuidadas. También permite transformar algunos mantenimientos preventivos en autónomos .
P Ponderación de la relación entre factores FALLAS REPETITIVAS DEL EQUIPO
4 Relación débil
PARO DE EMERGENCIA
EN EL COMPRESOR DE
SAFAMIENTO DE LA
BAUMANÓMETRO
0 No hay relación
TRANSMISIÓN
COMPRESIÓN
DE LIMPIEZA
FALLA DE
Se realiza correctamente y está documentado.
Preventivas Autónomas
A

documentar.
No se hace y no es necesario. >> Severidad > 5 4 7 3 4
Actividades a Incluir
E
Total
Tiempo RUTINAS MTTO
LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN DE CAVIDADES(GRASA LUBRI PLATE FGL2) 0.5 A AUT Diario 0 0 0 0 0 0
Mantenimientos
LIMPIEZA DE MÁQUINA EN EL INTERIOR 0.5 B AUT Diario 0 0 0 7 0 21

Preventivos
LIMPIEZA DE MÁQUINA EN GENERAL (ACRÍLICOS, TAPAS, ETC.) 0.5 B AUT Diario 0 7 7 0 0 77

LIMPIEZA DE LA LLAVE DE PURGA DEL SISTEMA DE LIMPIEZA 0.5 C AUT Diario 0 0 0 0 7 28
CONTROL Y LIMPIEZA DE LOS DETECTORES FOTOELÉCTRICOS 0.5 A PREV Quinc Impacto
0 0 de4 la Matriz
0 0 de28
VERIFICACIÓN DE FUGAS DE AGUA Y AIRE 0.5 C PREV Quinc
Mantenimiento Futuro
4 0 0 0 7 48
REVISIÓN DE MICROS DE SEGURIDAD 0.5 D PREV Semanal 4 4 0 0 0 36

Actividades
contra 7 la Actual
a Incluir
AJUSTE DE TORNILLOS DE LA POLEA DEL SISTEMA DE TRANSMISIÓN 1.0 D PREV Quinc 0 0 0 0 49

ENGRASADO DE LA POLEA DEL SISTEMA DE TRANSMISIÓN 1.0 C PREV Mensual 0 0 7 0 0 49
PURGA DEL SISTEMA DE LIMPIEZA 0.5 C PREV Mensual 0 0 0 4 10 52
Alcance de Mtto Futuro 40 44 175 33 96 388

% Mejora en Alcance 100% 57% 127% 57% 71% 1.92
Total
% de Mejora en Rutinas de
3. % de Mejora en Alcance= (Alcance de Mtto. Futuro /
Alcance de Mtto. Actual)-1 Mantenimiento que impacten las Fallas
3
IBS
Contenido …
Evento de Restauración
El evento de restauración es una actividad
multidisciplinaria cuyo objetivo es llevar al
equipo a sus óptimas condiciones a través de
una limpieza profunda enfocada a detectar y
corregir oportunidades de mejora.
Previo al evento se debe tener claramente

definido:
1. La forma en que se deberá intervenir y limpiar

el equipo de manera segura.
2. Identificar las áreas accesibles e inaccesibles *Para cada oportunidad de mejora
observada, se debe levantar una tarjeta de
para el equipo. oportunidad.
3. Las condiciones y tiempos en que la máquina

debe volver a estar lista para producir.
IBS
Contenido …
Tarjetas de Oportunidad
Las tarjetas de oportunidad permiten al equipo de implementación y
operadores identificar todas las oportunidades de mejora y restauración del
equipo. Fecha
TARJETA DE OPORTUNIDAD
Folio
TARJETA DE OPORTUNIDAD Equipo
Ubicación
Fecha 9-oct-12 Folio Oportunidad o problema
Equipo Compresor de Aire M-8

Ubicación Taller de Máquinas Actividad a realizar
Parte 1: Queda
Oportunidad o problema
El botón de paro de emergencia de la

pegada en el
Propuesta
válvula reguladora y de seguridad no equipo.
funciona.
Quién lo detectó
Actividad a realizar Observaciones
Notificar al supervisor del área y a

mantenimiento para que lo valúe, ajuste --------------------------------------------------
o cambie y lo incluya en su plan de Fecha

Equipo
Folio
mantenimiento. Ubicación
Oportunidad o problema
Propuesta
Obtener la refacción del proveedor.
Actividad a realizar
Quién lo detectó José Guadalupe Parte 2: Registro en
Observaciones
Propuesta el Plan de Acción.
Se tiene el dato de que el botón de paro
de emergencia lleva más de una semana
sin servir y se descompone cada año. Quién lo detectó
Observaciones
IBS
Contenido …
Plan de Acción
• Realizar el plan de restauración del equipo con base en las tarjetas de oportunidad
recopiladas.
Número de
Estatus %
actividades
1 CONCLUIDA 7 70%
2 SIN CONCLUIR 3 30%
3 SIN AVANCE 0 0%
Fecha Imagen
No. Estatus Área (KAIZEN) Oportunidad Tipo Equipo Actividad Responsable
Programada (cuando aplique)
Observaciones
Compresor Juan Gutiérrez Juan tomará medidas para

1 1 Línea 1 Guardas quebradas C Fabricar guarda 30/10/2012
de Aire /Luis David mandar cotizar
Juan Pablo
2 1 Línea 2 Cambiar baleros guías de bancada A Torno CNC Cambiar guías 08/09/2012 Concluida
Uralde
Controlar la velocidad con un Juan Gutiérrez Validar sii se eliminará para
3 2 Línea 2 Se reemplaza la banda del motor. B Torno CNC 20/09/2012
inversor /Luis David ponerla como un proyecto
Compresor
4 1 Línea 1 Revisar guías de la bajada. A Checar guías Juan Gutiérrez 08/09/2012 Concluida
de Aire
Checar alineación del empaque
5 2 Línea 2 C Torno CNC Pedir empaque nuevo y Jorge Díaz 30/10/2012 Pedirlo a un proveedor nacional
principal. reemplazarlo
Fresadora Juan Gutiérrez
6 1 Línea 3 Revisar porta herramienta. A Revisar porta herramienta 08/09/2012 Concluida
CNC /Luis David
Fresadora Juan Pablo
7 1 Línea 3 Reducción de vacío. A Reemplazar valvulas 08/09/2012 Concluida
CNC Uralde
Juan Pablo
8 2 Línea 2 Resorte del brazo dañado. C Torno CNC Reemplazar resorte 30/10/2012 Pedirlo al proveedor
Uralde
Compresor
9 1 Línea 1 Base para sostén dañada. A Reemplazar bases Jorge Díaz 08/09/2012 Concluida
de Aire
Compresor Juan Gutiérrez
10 1 Línea 1 Cambio de baleros a soporte. A Cambiar baleros 08/09/2012 Concluida
de Aire /Luis David
IBS
Contenido …
II. Mantenimiento Autónomo

• Objetivo: “Mantener y mejorar el equipo con la participación del usuario
u operador enfocado a la eliminación del desgaste forzado”.
• El mantenimiento autónomo se fundamenta

en el conocimiento que el operador tiene
para dominar las condiciones del equipo,
esto es, mecanismos, aspectos operativos,

cuidados y conservación, manejo, averías,
etc.
Desgaste = Natural + Forzado
Operación Autónoma:
Mantener las condiciones básicas
IBS
Contenido …
Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
• Contaminación por agentes externos
• Rupturas de ciertas piezas
• Desplazamientos
• Errores en la manipulación
Con sólo instruir al operador en mantener las

Condiciones básicas del equipo:
• Limpiar
• Lubricar
• Revisar
• Apretar
IBS
Contenido …
Rol de los Operadores

IBS
Contenido …
Realización del Manual de Mantenimiento Autónomo
Información y Control
1. Índice ÍNDICE DE LA INSTRUCCIÓN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
del Documento
Router CNC 1 No. Copia Fecha Revisión: 01/10/2012

Máquina: controlada: C1
Departamento que
Proceso:
Mantenimiento autónomo emite:
Mantenimiento Número Revisión: 01
Elaborado por: Carmen Ariza

Nombre del archivo Instrucciones del Mantenimiento Número de Paginas: 1 de 1
Autorizado por: Alejandro Villaseñor
Código Tarea Página No. Revisión
CP-RO-01-A-D-01 Revisión de tornillos tipo Allen en las guías (que no estén flojos o barridos) 1 01
CP-RO-01-A-D-02 Revisión de ruidos anormales en el motor del cabezal 2 01
CP-RO-01-A-D-03 Inspección visual de los sujetadores de material 3 01
CP-RO-01-A-D-04 Verificar el estado de los cables y conexiones eléctricas. 4 01
CP-RO-01-A-D-05 Revisión del estado de los extractores. 5 01
CP-RO-01-A-D-06 Limpieza por fuera del CPU y por encima del router 6 01
CP-RO-01-A-P-01 Revisión de la herramienta de corte. (Filo, etc.) 7 01
CP-RO-01-A-W-01 Limpieza y lubricación del tornillo sin fin y los rieles 8 01
CP-RO-01-A-W-02 Revisar el estado y funcionamiento de los botones del control manual 9 01
CP-RO-01-A-W-03 Revisar el tornillo que sujeta la tarjeta del CPU. 10 01
CP-RO-01-A-W-04 Verificar que las canaletas no tengan marcas y limar si es necesario 11 01
CP-RO-01-A-M-01 Revisión del estado de los carbones del servomotor. 12 01
CP-RO-01-A-M-02 Revisión de la tensión de las bandas del servomotor (ajuste, apriete) 13 01
CP-RO-01-A-M-03 Revisión del estado de los opresores de las poleas de las bandas 14 01
CP-RO-01-A-M-04 Cambio de los tornillos de las guías 15 01
Fecha Ultima Rev. Resp. Cambio Autorizó Razón del cambio
Código de Rutinas de Página de la

Mantenimiento Mantenimiento Instrucción
IBS
Contenido …
2. Instrucciones de Encendido y Apagado
INSTRUCCIONES DE ENCENDIDO Y APAGADO
Máquina: Router CNC 1 No. Copia controlada: C1 Fecha Revisión: 01/10/2012
Proceso: Manual Encendido y Apagado Departamento que emite: Mantenimiento Número Revisión: 01
Ruta de Manuales TPM / Cushion Pallet / Elaborado por: Carmen Ariza

Número de Paginas: 1 de 1
archivo Router 1
Autorizado por: Alejandro Villaseñor
Router 1 Router 2
Ayuda Visual
TAREA EQUIPO DE SEGURIDAD ESPEC. TIEMPO MATERIALES

Equipo de Seguridad a Botas de seguridad, faja, bata,
Duración de la
Encendido y Apagado de los Routers ___ 5 min. ____
Requerir lentes y cubrebocas.
actividad
PROCEDIMIENTO:
1. Verificar la Instrucción de Trabajo del Área de Tarimas para los Routers .

IBS
Contenido …
3. Checklist de Mantenimiento Autónomo
Registro de Mantenimiento Autónomo

Periodicidad del
Mantenimiento Mes
Año
MÁQUINA Router CNC 1
CODIGO CTN-FL-01-A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
DIARIO CADA TURNO
Revisión de tornillos tipo Allen en las guías
CP-RO-01-A-D-01
(que no estén flojos o barridos)
Revisión de ruidos anormales en el motor
CP-RO-01-A-D-02
del cabezal
Inspección visual de los sujetadores de
Actividad de
CP-RO-01-A-D-03
material
Verificar el estado de los cables y
Mantenimiento
CP-RO-01-A-D-04
conexiones eléctricas.
CP-RO-01-A-D-05 Revisión del estado de los extractores.
Limpieza por fuera del CPU y por encima del

CP-RO-01-A-D-06
router
CAMBIO DE PROYECTO AL INICIO DEL PROYECTO
Revisión de la herramienta de corte. (Filo,
CP-RO-01-A-P-01
etc.)
Realizó
Verificó
Código de
Comentarios
Mantenimiento de
la Actividad
IBS
Contenido …
4. Instrucciones de Mantenimiento
INSTRUCCIÓN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Máquina: Router CNC 1 No. Copia controlada: C1 Fecha Revisión: 01/10/2012
Autónomo
Proceso: Mantenimiento Autónomo Departamento que emite: Mantenimiento Número Revisión: 01
Ruta de Manuales TPM / Cushion Pallet / Elaborado por: Carmen Ariza
Número de Paginas: 15 de 15
Archivo Router 1 Autorizado por: Alejandro Villaseñor
Aflojar
Apretar Llave Española
Vista Frontal Router 1 3
Escuadra
Tornillo
Tuerca
Escuadras 4
Sujetador
Llave Allen
Apretar Aflojar
1 2 Sujetador
Actividad de Especificación de Materiales a

Mantenimiento la Actividad de 5
Requerir para la
6
Mantenimiento Actividad
TAREA EQUIPO DE SEGURIDAD ESPEC. TIEMPO MATERIALES

Llave española de 13 mm. , tornillo
CP-RO-01-A-M-04Cambio de los tornillos de Botas de seguridad, faja, bata, Tornillos
10 min. de 5.16 x 2 " largo, llave allen de
las guías lentes, guantes y cubrebocas. cambiados
3.16 ", tornillo de 3.16 x 2 3/4 " largo
Procedimiento de PROCEDIMIENTO:
la Actividad 1.- Cambiar los tornillos tipo bola de las escuadras y los tornillos de los sujetadores (Figura 1
4.- Tomar una llave allen de 3.16 " y girar el tornillo de 3.16 x 2 3/4" de los
sujetadores hacia la izquierda hata retirarlo (Figura 5 y 6).
y 2).
5.- Quitar el tornillo y sustituirlo por uno nuevo de 3.16 x 2 3/4 " y girar hacia la
2.- Tomar una llave española de 13 mm. y colocarla encima del tornillo de 5.16 x 2" de las
derecha para apretar (Figura 5 y 6). Repetir para el resto de los tornillos de los
escuadras y girar hacia la izquierda hasta retirarlo (Figura 3 y 4).
sujetadores.
3.- Quitar el tornillo y sustituirlo por uno nuevo de 5.16 x 2 " y girar hacia la derecha para
apretar (Figura 3 y 4). Repetir para el resto de los tornillos de las escuadras.
IBS
Contenido …
III. Mantenimiento Preventivo
• Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas enfocado a atacar el

desgaste natural del equipo”.
• Es un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente

el proceso.
• Consiste en la necesidad de
avanzar gradualmente hacia la
búsqueda de la meta “cero averías”
para una planta industrial.
IBS
Contenido …
Cambio de tareas en TPM
Departamento de
Mantenimiento
20-
25%
-Mejoras al equipo -Facilitar métodos

-Reparación mayor -Limpieza
-Entrenamiento -Inspección
-Mantenimiento preventivo -Lubricación
-Mantenimiento predictivo -Ajustes
-Rediseño - Monitoreo
Nuevas tareas posibles Tareas transferidas al

operador
IBS
Contenido …
Rol de Mantenimiento
IBS
Contenido …
Realización del Manual de Mantenimiento Preventivo
1. Índice
IBS
Contenido …
2. Checklist de Mantenimiento Preventivo
IBS
Contenido …
3. Instrucciones de Mantenimiento
Preventivo
IBS
Contenido …
4. Listado de Refacciones
CATÁLOGO DE PIEZAS REQUERIDAS PARA MANTENIMIENTOS AUTÓNOMOS Y PROGRAMADOS
Código Parte Proveedor Precio Tiempo de Entrega Stock Sugerido Vida Util (dias) Fecha. Actualización Realizó
43 Motor Corte $ 4,000.00 MXP 1
44 Servomotor Eje X-Y $ 690.00 USD 1
45 Servomotor Eje Z $ 720.00 USD 1
46 Tarjeta Madre Servomotores $ 852.00 USD 1
47 Boton de paro de Emergencia $ 165.00 USD 1
48 I Set Cable / Comunicación $ 115.00 USD 1
49 Polea de Servomotor $ 43.00 USD 1
50 Banda $ 52.00 USD 1
59 CPU $ 6,000 MXP 1

Cubre teclado 2
Implementar sistema de extracción o
1
cubrir computadores con un mueble $ 400.00 USD
Reparación de cabezal $ 400.00 USD 1
Balero parte interior eje Z. Ref: 6200 RS $ 400.00 USD 1
Polea eje Y en mal estado
Cambiar cable o colocar conector (cable
1
corriente de CPU) $ 400.00 USD
Colocar canaleta para cubrir cables
1
expuestos en el piso
5. Bitácora de Mantenimientos
Bitácora de Registro del Router 1
Código del Equipo:
Fecha Actividad Realizada Observaciones Realizado por: Recibido por:

25/09/2012 Cambio de empaques del motor Desgastados Gerardo Gutierrez Jesús Zambrano
28/09/2012 Lubricación de engranes de la transmisión Gerardo Gutierrez Jesús Zambrano
01/10/2012 Limpieza de las flechas de la transmisión Una flecha rota Gerardo Gutierrez Jesús Zambrano
04/10/2012 Cambio del engrane superior Desgastado Gerardo Gutierrez Jesús Zambrano
IBS
Contenido …
IV. Mantenimiento de Calidad

• Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo
cero defectos”.
• Se enfoca en ofrecer un producto con cero defectos como consecuencia de

una máquina sin fallas que afecten a la calidad, y esto último sólo se logra con
la continua búsqueda de una mejora y optimización del equipo.
Control de Control de Reducción Mejora de

componente variables de calidad de
s críticas variabilidad producto
• Frecuentemente los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen,
sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el
funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de
las características de calidad.
IBS
Contenido …
IV. Mantenimiento de Calidad

IBS
Contenido …
Los Principios del Mantenimiento de Calidad
1. Analizar incidencia histórica de fallas y problemas, generando Gráficos

de Pareto.
2. Realizar análisis de causa raíz, utilizando métodos como 5 Por qué o

Diagrama de Pescado.
3. Documentar los riesgos del proceso y ejecutar acciones preventivas a

través de AMEF.
4. Documentar las variables críticas, sus niveles y métodos de control a

través del Plan Control.
IBS
Contenido …
V. Capacitación y Seguridad
Objetivo: “Generar equipos auto dirigidos capaces de ejecutar y administrar las
tareas de mantenimiento”.
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de
acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los
procesos. Los operadores y personal deben contar con las habilidades y
conocimientos para realizar su trabajo.
La Lección
educación es para la mente... El entrenamiento es para las manos;
de un
Ambos son
Práctica
necesarios
punto para desarrollar de manera efectiva las habilidades.
IBS
Contenido …
Capacitación
El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades
para el desempeño de las siguientes actividades:
– Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

– Comprender el funcionamiento de los equipos.

– Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las
características de calidad del producto.
– Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y
operaciones de los procesos.
– Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros
compañeros.
– Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los
procesos industriales.
IBS
Contenido
…
s
Plan de Capacitación
PLAN DE CAPACITACIÓN
Pc:
ANUAL
I = Interno
E= Externo
Ene ro Fe b re ro
Se m a na s 1 1 2 2 3 3 4 4 1 1 2 2 3 3 4 4
No mb re d e l Curso Instruc to r Tip o Dirig id o Dura c ió n / Hrs. De p to . Re sp o nsa b le P R P R P R P R P R P R P R P R
Ind uc c ió n a la Em p re sa G e ra rd o Sa ld a ña I Pe rso na l d e Nue v o Ing re so 02:00 Re c urso s Hum a no s
Int ro d uc c ió n a l p ue st o G e ra rd o Sa ld a ña I To d o e l p e rso na l 02:00 Re c urso s Hum a no s
Re g la m e nt o int e rio r d e l t ra b a jo G e ra rd o Sa ld a ña I To d o e l p e rso na l 02:00 Re c urso s Hum a no s
Se g urid a d e n Bio d e p a rc G e ra rd o Sa ld a ña I To d o e l p e rso na l 01:00 Re c urso s Hum a no s

Uso y c o nse rv a c ió n d e á re a s d e t ra b a jo y se rv ic io G e ra rd o Sa ld a ña I To d o e l p e rso na l 00:30 Re c urso s Hum a no s
Ec o lo g ía y Me d io Am b ie nt e G e ra rd o Sa ld a ña I To d o e l p e rso na l 00:30 Re c urso s Hum a no s
Ba sic o s Capacitación de BMP G e ra rd o Sa ld a ña I To d o e l p e rso na l 06:00 Re c urso s Hum a no s
Capacitación de HACCP Ag ust ín G ut ié rre z I To d o e l p e rso na l 06:00 Re c urso s Hum a no s
Sist e m a d e Pa g o Ag ust ín G ut ié rre z I To d o e l p e rso na l 00:30 Re c urso s Hum a no s
Ad m ó n. Po r Pro c e so s Ag ust ín G ut ié rre z I To d o e l p e rso na l 00:30 Re c urso s Hum a no s
Ac t iv id a d e s c o n p ro c e so s c rit ic o s Ag ust ín G ut ié rre z I To d o e l p e rso na l 06:00 Re c urso s Hum a no s
Capacitación White Belt y 5´S Ag ust ín G ut ié rre z I To d o e l p e rso na l 06:00 Re c urso s Hum a no s
Fund a m e nt o s Te ó ric o s G ra le s. Ag ust ín G ut ié rre z I To d o e l p e rso na l 00:30 Re c urso s Hum a no s
Ad m inist ra c ió n d e l Tie m p o J e sús O c ho a E G e re nc ia s 02:00 Re c urso s Hum a no s
J unt a s Efe c t iv a s d e Tra b a jo J e sús O c ho a E G e re nc ia s 02:00 Re c urso s Hum a no s
Tra b a jo e n Eq uip o J e sús O c ho a E G e re nc ia s 02:00 Re c urso s Hum a no s
Huma na s Co m unic a c ió n Efe c t iv a J e sús O c ho a E G e re nc ia s 02:00 Re c urso s Hum a no s
So luc ió n d e Co nflic t o s Ag ust ín G ut ié rre z I G e re nc ia s 02:00 Re c urso s Hum a no s
Lid e ra zg o
Int e lig e nc ia Em o c io na l y ne g o c ia c io n e fe c t iv a
Nombre de los Instructor, tipo de instructor (interno o

Cursos y Tipo de externo), dirigido a, duración y
Curso departamento responsable.
IBS
Contenido …
Matriz de Capacitación
La matriz de capacitación permite visualizar el grado de
relación del puesto con las aptitudes y capacitaciones dentro de la
empresa. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
MODO DE CALIFICAR EVALUACION INICIALC o n t ra t a c io n EDUCACIÓN CONTINUA BASICAS (Ind uc c ió n)
H H = ALTO Aptitudes /
M Capacitaciones
M = MEDIO
L L = BAJO
N N = NO APLICA
Calificación de
Relación
# Nombre Puesto Area
1 Jes us Ceba l l os Director General Di recci ón H H H H H
Gerente de Calidad e
2 Ca rol i na Bueno Ca l i da d M M H H L H H L
Investigación y Desarrollo
Gerente de Aseguramiento de
3 Mi guel Guzma n Ca l i da d M M H H L H L
la Calidad
4 Ma nuel Es quer Gerente de Finanzas Fi na nza s M M H H M H L

Gerente de Ingeniería &
5 Gera rdo Rodri guez Ma nteni mi ento H L H H L H M
Mantenimiento
6 Gerente de Producción Ma nufa ctura M

Nombre,
M H
Puesto H L H H H
Enni o Ma rti nez
y Área
7 Edga r Al va rez Gerente de Logística Logís ti ca M M H H L H L
Gerente de Desarrollo del Recurs os
8 Ti to Gui za r M H H H L H L
Recurso Humano Huma nos
IBS
Contenido …
Seguridad
Seguridad: La
respuesta tomada contra
riesgos que existen o
que pueden predecirse
que existen
IBS
Contenido …
Un TPM exitoso incluye El factor humano en TPM
- Trabajo en equipo
- Compromiso de la administración
- Planeación detallada de su implementación

- Tareas identificadas al más bajo nivel
- Un énfasis en la seguridad
- Un plan para reconocer, reforzar el conocimiento y

los resultados
- Soporte de ingeniería y áreas administrativas

IBS
El factor humano en TPM
Contenido …
Recomendaciones para una buena administración del mantenimiento
1. Definir claramente los indicadores de mantenimiento: ETE, Cumplimiento de

Mantenimientos Autónomos y Preventivos, Avance y cumplimiento a la
implementación de TPM en todos los equipos.
2. Implementar reunión de planeación semanal entre mantenimiento y producción.
3. Incluir al personal de mantenimiento en las juntas de Tablero de Indicadores de

producción y definir análisis de solución de problemas cuando sea necesario
(8D’s y/o 4Q’s).
4. Definir el sistema de recepción y entrega de turno entre técnicos.
5. Implementar tablero de programación del mantenimiento.
6. Realizar recorridos en el área de trabajo en búsqueda de oportunidades
(Gemba).
7. Seguimiento a mantenimientos autónomos por técnicos y supervisores.
IBS
Contenido …
Rol de Ingeniería El factor humano en TPM
Asociación con
Mantenimiento
Involucramiento en equipos
interfuncionales 1.Robustecer puntos débiles
1.Análisis de causa raíz 2.Retroalimentar
2.Compartir conocimientos 3.Mejorar procesos

3.Respaldar a miembros de 4.Apoyar Mantenimiento
equipos Predictivo
4.Responder / apoyar 5.Administración temprana y
reducción del costo de ciclo
de vida del equipo
IBS
Contenido …
Rol de Administradores y Supervisores

IBS
Contenido …
La Gente, elemento clave de un TPM exitoso

Clase Mundial
Calidad 100%
a la primera
“Trabajamos en conjunto
como equipos de expertos”
“Soy un experto
en mi trabajo” Sistema integrado de
administración de calidad
“Realizo un
Despliegue de controles
trabajo de
exactos
calidad”
“Deseo hacer Procedimientos

un trabajo de específicos
calidad”
Entrenamiento en
habilidades especializadas
“Sólo hago lo
que me dicen”
Alto Desperdicio
Procedimientos
descriptivos
Entrenamiento en el
lugar de trabajo
Excelencia Organizacional
IBS

Beneficios
Contenido …
El TPM no es Milagroso
• No se llega a la excelencia en unos

cuantos días.
• Requiere de un cambio cultural a nivel
personal soportado por hábitos y

costumbres, y con trascendencia a los
equipos y a un nivel institucional.
• Toma de 1 a 2 años para implementar un
proyecto de TPM Global, dependiendo
del tamaño de la empresa.
• Sin embargo, los resultados positivos se
notarán desde las etapas iniciales.
IBS

Beneficios
Contenido …
Beneficios de Implementación para la Empresa
• Incremento en capacidad de producción.

• Mayor Eficiencia, Disponibilidad y Calidad en
los equipos.
• Costos de operación más bajos.
• Extensión de la vida útil de los equipos

(LCC).
• Mejor administración de inventarios de
refacciones.
• Mayor habilidad para enfrentar las
necesidades de entrega y calidad del cliente.
• Mayor grado de seguridad e higiene
IBS

Beneficios
Contenido …
Beneficios de Implementación para el Personal
• Desarrollo profesional.
• Oportunidades de crecimiento.
• Trabajo en equipo.
• Mayor seguridad en el área de

trabajo.
• Mayor compañerismo.
• Mayor enfoque de resultados y
proyectos.
IBS

¿Qué sigue?
Contenido …
1. Seleccionar maquinaria crítica
2. Seleccionar equipo de personas implementador
3. Definir las metas, los indicadores y el alcance
4. Capacitación específica en las tareas a desarrollar
5. Analizar fallas repetitivas
6. Desarrollar AMEF del equipo
7. Realizar Evento de Restauración

8. Generar Plan de Restauración
9. Definir y documentar rutinas de mantenimiento autónomo
10. Definir y documentar rutinas de mantenimiento preventivo
11. Desarrollar Plan Control
12. Capacitar
13. Implementar
IBS
Referencias bibliográficas
Contenido …
• Instituto japonés de mantenimiento de plantas. “TPM Programa de desarrollo”. 4° Edición. Madrid,
España. 1991.
• Cuatrecasas, Luis. “TPM: Hacia la competetividad a través de la eficiencia de los equipos de

producción”. Barcelona, España. 2003.
• Shirose, Kunio. “TPM para mandos intermedios de Fábrica”. Madrid, España. 1994.
• Instituto Japonés de mantenimiento de plantas. “Introducción al TPM”.
• Tajiri, Masaji; Gotoh, Fumio. “Autonomous mantenance in seven steps”. United States of America.
1999.
• Productivity Press, “Planeando e Implementando TPM” Material de Seminario Taller. México. 2007
Tabla de Calificaciones
IBS
Contenido de
…
Escala
Severidad
Peligroso
Severidad
El problema afecta significativamente al cliente externo. Ha

El incidente afecta la operación o la no conformidad segura
10 sin aviso
afectado varios procesos y se generan retrabajos para corregirlo. El
del producto con la regulación del gobierno.
proceso debe repetirse.
El incidente ocurrirá sin alarma.

El problema afecta significativamente al cliente externo, afecta
Peligroso El incidente afecta la operación o la no conformidad segura
9 con aviso
varios procesos y genera retrabajos, sin embargo no es necesario
del producto con la regulación del gobierno.
repetir el proceso.
El incidente ocurrirá con alarma.
El problema ocasiona que el proceso genere resultados negativos

Tiempo muerto mayor a 8 horas o producción de piezas
8 Muy Alto para el cliente externo, sin embargo el impacto para el cliente es
defectuosas por más de 4 horas.
menor.
El problema genera retrabajos, retrasos, afecta otros procesos y al Tiempo muerto entre 4 y 8 horas o producción de piezas
7 Alto
cliente interno (otras áreas) defectuosas entre 2 y 4 horas.
El problema genera retrabajos considerables, se ocasionan retrasos Tiempo muerto entre 1 y 4 horas o producción de piezas
6 Moderado
y se afecta el desempeño de otros procesos. defectuosas entre 1 y 2 horas.
El problema genera retrabajos considerables dentro del proceso
Tiempo muerto entre 0.5 y 1 horas o producción de piezas
5 Bajo ocasionando retrasos. Se evitan aún las afectaciones a otros
defectuosas menor a 1 hora.
procesos.
El problema genera retrabajos menores dentro del proceso
Tiempo muerto entre 10 y 30 minutos pero sin producción
4 Muy Bajo ocasionando retrasos. Se evitan aún las afectaciones a otros
de piezas defectuosas.
procesos.
El problema es percibido en el proceso y por el cliente, las
Tiempo muerto menor a 10 minutos pero sin producción de
3 Menor implicaciones son menores y puede continuarse el proceso de
piezas defectuosas.
manera regular.
El problema es percibido en el proceso, sin embargo el proceso Sin efecto en tiempo muerto o defectuosos, los ajustes se
2 Mínimo
puede continuar sin afectar al cliente interno o externo. hacen durante la misma producción.
El problema es imperceptible y no genera problemas para el

1 Ninguno
proceso ni para el cliente interno o externo.
El modo de fallo no tiene ningún efecto.
IBS
Contenido de
…
Ocurrencia
Escala
Cada 1 falla cada

Ocurrencia
La falla específica representa el 50% o más del

10 hora hora tiempo de paro del equipo.
Cada 1 falla cada 8 La falla específica representa más del 30% y

9 turno horas menos del 50% del tiempo de paro del equipo.
1 falla cada 24 La falla específica representa más del 20% y

8 Cada día
horas menos del 30% del tiempo de paro del equipo.
Cada 1 falla cada 80 La falla específica representa más del 10% y

7 semana horas menos del 20% del tiempo de paro del equipo.
Cada 1 falla cada La falla específica representa más del 5% y menos
6 mes 350 horas del 10% del tiempo de paro del equipo.
Cada 3 1 falla cada La falla específica representa más del 2% y menos
5 meses 1,000 horas del 5% del tiempo de paro del equipo.
Cada 6 1 falla cada La falla específica representa más del 1% y menos

4 meses 2,500 horas del 2% del tiempo de paro del equipo.
1 falla cada La falla específica representa más del 0.5% y

3 Cada año
5,000 horas menos del 1% del tiempo de paro del equipo.
La falla específica representa menos del 0.5% del
Cada 2 1 falla cada
2 años 10,000 horas
tiempo de paro del equipo, y se ha presentado al
menos dos veces.
Cada 3 1 falla cada

1 años 20,000 horas
La falla se ha presentado una sola vez
IBS
Contenido de
…
Detectabilidad
Escala Detectabilidad
Al ocurrir la falla, ésta nunca es detectada en el proceso, pudiendo afectar No existe ningún control para detectar una causa potencial o el
10 incluso al proceso siguiente y/o al cliente final. modo de falla.
Muy bajo
En más de una etapa del proceso se lleva a cabo una revisión al 100% Ninguno de los controles disponibles puede detectar el modo de
9 buscando detectar y corregir el problema. falla o su causa.
En una de las etapas del proceso se lleva a cabo una revisión al 100% El control establecido tiene una probabilidad mínima de detectar
8 buscando detectar y corregir el problema. la causa o el modo de falla.

En algunas etapas del proceso se realizan revisiones para identificar el
Los controles detectan el modo de falla, pero no ejercen ninguna
7 problema sin que existan medios que permitan identificar rápidamente
función de contención o prevención.
Bajo cuando el problema ha ocurrido.
Se cuenta con mecanismos (andon) que hagan evidente que el problema ha Los controles detectan el modo de falla y han sido reforzados por
6 ocurrido, sin embargo depende de revisiones una vez al día. mecanismos con control visual (andon).
Se cuenta con mecanismos (andon) que hagan evidente que el problema ha Los controles detectan el modo de falla y evitan que el proceso
5 ocurrido, sin embargo depende de revisiones informales varias veces al día. siga operando hasta que el problema haya sido corregido.
Medio
Se cuenta con mecanismos (andon) que hagan evidente que el problema ha
4 ocurrido, sin embargo depende de revisiones continuas durante el día.
Los controles detectan la falla y guían hacia una acción correctiva.
Se tienen identificadas las principales variables causa del problema y se

Los controles detectan la falla, guían hacia una acción correctiva y
3 tienen controles enfocados en detectarlas, sin embargo no se tiene algún
alimentan mecanismos de monitoreo del proceso.
mecanismo automático que lo detecte en un 100%.
Alto
El problema puede surgir y es detectado en un 100%, sin embargo no se Los controles actuales detectan en un 100% la ocurrencia de la
2 elimina la posibilidad de que se afecte al cliente interno o externo. falla y comienzan a tener un sentido preventivo.
El problema es detectado en un 100% por un medio automático y/o Los controles establecidos previenen la ocurrencia de la causa o
1 Muy alto
electrónico y es imposible que se afecte al cliente interno o externo. el modo de falla, reduciendo su ocurrencia.
Portafolio de Servicios
IBS Diagnósticos Empresariales
Verificamos la efectividad del modelo

de negocio actual de su organización
detectando y analizando las
Asesoría y Consultoría Empresarial
oportunidades de mejora, con la

finalidad de generar una propuesta
de valor alineada a sus objetivos
estratégicos.
IBS Sistemas de Gestión de IBS Administración Estratégica y

Calidad y Productividad Gerencial
IBS Cadena de Suministros IBS Gestión Comercial y Marketing
IBS Capital Humano IBS Atracción y Selección de

Talento
IBS Talleres Aplicados
Nuestros Talleres …
Administración Estratégica Cadena de Suministros
• Métodos Efectivos para la • Estrategias de distribución

toma de decisiones. para alcanzar el liderazgo
en el mercado.
• Planeación estratégica de
negocios atraves de Honshi • Desarrollo de Almacenes

Kanri. Lean.
• La Gerencia Integral: • Mapeo de la cadena de

aspectos clave para ser un valor (VSM)
gerente exitoso.
• Aspectos Clave para la
• Creación de Modelos de selección y evaluación de
Negocios Innovadores. proveedores.
• Gestión y Dirección de • Planeación y control de

proyectos (PMP) producción
Nuestros Talleres …
Capital Humano Producción y Calidad
• Selección y Reclutamiento • Lean Manufacturing.

de personal.
• Mantenimiento Productivo
• Evaluación y análisis de Total (TPM).

clima laboral.
• Optimización operativa e
• Desarrollo eficiente de la incremento de la capacidad
estructura organizacional de producción.
• Evaluación de desempeño • Herramientas claves del

y planes de carrera control estadístico de
procesos.
• Elementos claves de un
programa de seguridad • Auditorías de Internas de los
industrial sistemas de gestión.
Innovative Business
Strategies
Soluciones Empresariales
ContactoEfectivas
Corporativo Sede Occidente
Ing. Marco Solís Ing. Francisco Zaldívar

Gestión Corporativa de Proyectos. Coordinador de Proyectos Zona Occidente.
estrategia.ibs@gmail.com proyectos.ibsoccidente@gmail.com.
Cel. 33 1849 6673 Cel. 33 3814 9283
Sede Pacífico
Ing. Valery Anahí Díaz

Coordinadora de Proyectos Zona Pacífico
proyectos.ibspacifico@gmail.com
Cel. 66 7346 3868

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Innovative

La gestión del mantenimiento y su

Mantenimiento Productivo Total - TPM -

• Metas del TPM

• Fallas de los Equipos

• Las 6 Grandes Pérdidas.

• Implementación del TPM

• El factor humano en TPM

Las mejoras en Calidad, Costos y

Soluciones empresariales efectivas

Soluciones empresariales efectivas

La mayoría de las El sector Industrial El objetivo no es sólo Promueve una

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Cero defectos ocasionados por máquinas.

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• Incrementar la efectividad de los equipos

• Minimizar el costo del ciclo de vida de los

• Mejorar la calidad, aumentar la seguridad

• Implicar activamente a todos los

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• El TPM se esfuerza en maximizar las “Salidas” manteniendo las

• Las averías menores de tipo crónico son a

• Las averías esporádicas (fallos repentinos,

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Soluciones empresariales efectivas

• Las averías causan dos problemas:

cantidad, causadas por productos

• Para maximizar la eficacia del equipo,

Soluciones empresariales efectivas

• Cuando finaliza la producción de un tipo de producto y el equipo se

Soluciones empresariales efectivas

• Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías.

Soluciones empresariales efectivas

• Las pérdidas de velocidad reducida

que en la operación del equipo la

Soluciones empresariales efectivas

• Estas pérdidas incluyen el tiempo

defectuosos, de calidad inferior a la

• Este tipo de pérdidas pueden incluir

Soluciones empresariales efectivas

• El volumen de pérdidas varía con el

• Este tipo de pérdidas está latente, y

Soluciones empresariales efectivas

Reducir la merma por arranque

JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas")

Soluciones empresariales efectivas

• Para representar con la mayor precisión posible las condiciones de

operación del equipo, es necesario incluir en los cálculos las 6 grandes

Soluciones empresariales efectivas

JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas")

Soluciones empresariales efectivas

Tiempo Operativo = Tiempo Disponible – Tiempo Muerto

Tiempo Disponible = Tiempo de turno – Tiempos sin programa de producción

Tiempo Muerto = Tiempo por: Fallas + Preparaciones y Ajustes + Falta de Materiales +

Tiempo por Mantenimientos preventivos y correctivos

Eficiencia = Producción Real / Producción Teórica

Producción Real = Producción real obtenida para el periodo de tiempo evaluado

Producción Teórica = Tiempo Operativo * Ritmo Estándar de producción

Calidad = Producción Buena / Producción Real

Producción Buena = Producción Real – Producción Rechazada

Soluciones empresariales efectivas