Elaboracion de Perfiles

HUMAN DEVELOPMENT INSTITUTE ESCUELA INTERNACIONAL DE GERENCIA Y PROYECTOS DE INVERSIN
ELABORACIN DE PERFILES DE PROYECTOS DE INVERSIN

Ing Jos Alberto Calongos Rojas
PREPARACIN DE PERFILES DE INVERSIN PBLICA

Introduccin. El Enfoque del Marco Lgico. Identificacin y diseo de proyectos aplicando el Enfoque del Marco Lgico. Identificacin de proyectos. Diseo de proyectos.
INTRODUCCION
Los objetivos de cualquier organizacin. Definicin de proyecto. La preparacin y evaluacin de proyectos.
LOS OBJETIVOS DE CUALQUIER ORGANIZACIN

OBJETIVOS PROPIOS
OBJETIVOS DE SATISFACCION AL CLIENTE
OBJETIVOS OPERATIVOS
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EL DETALLE DE LOS OBJETIVOS
OBJETIVOS PROPIOS
Supervivencia
Desarrollo
Lograr ingresos mayores que sus costos y otros objetivos de largo plazo de la organizacin Entregar beneficios de desarrollo a los clientes meta
OBJETIVOS DE SATISFACCION AL CLIENTE
Entregar beneficios directos a los clientes meta Satisfacer una necesidad de los clientes meta Lograr que el producto entregado sea efectivamente utilizado por los clientes meta Producir y entregar a los clientes meta, la mezcla de mercadeo del producto (bienes y/o servicios y facilidades) Realizar actividades Emplear recursos
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Supervivencia
Desarrollo
Ingresos mayores que sus costos y otros objetivos de largo plazo, obtenidos por la organizacin Beneficios de desarrollo entregados a los clientes meta Beneficios directos entregados a los clientes meta Satisfaccin de una necesidad de los clientes meta Consumo, utilizacin o adopcin de los bienes y/o servicios y facilidades por parte de los clientes meta Bienes y/o servicios y facilidades (mezcla de mercadeo) entregados a los clientes meta Actividades Recursos Costos
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Supervivencia Desarrollo Beneficios netos de largo plazo obtenidos por la organizacin Beneficios de desarrollo entregados a los clientes meta Beneficios directos entregados a los clientes meta Satisfaccin de una necesidad de los clientes meta Consumo, utilizacin o adopcin de los bienes y/o servicios y facilidades por parte de los clientes meta Bienes y/o servicios y facilidades (mezcla de mercadeo) entregados a los clientes meta Actividades Recursos Costos
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DEFINICIN DE PROYECTO
Proyecto es un conjunto de actividades de cualquier naturaleza, que se realizan utilizando de inmediato o a corto plazo recursos escasos o limitados, para producir bienes, servicios y facilidades y ofrecerlos a sus clientes meta, con la esperanza de generar en un perodo de tiempo mayor, beneficios superiores a los que se obtienen con el empleo actual de dichos recursos. Los beneficios pueden ser: financieros, econmicos o sociales.
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Segn la definicin de proyecto que estamos planteando, son proyectos:

Una fbrica nueva.
Una obra de infraestructura.

Un programa social. Un programa cultural.
Un programa de desarrollo nacional.

El diseo y fabricacin de un producto.
Un programa de produccin de bienes y/o servicios.

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La realizacin de actividades de racionalizacin del uso de una capacidad productiva existente. Un trabajo de investigacin.
Una inversin financiera.
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LA PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS
La preparacin y evaluacin de un proyecto consiste en el proceso integral de identificacin de una idea de proyecto y la determinacin del mejor modo de ponerlo en prctica. Para lograrlo, la preparacin y evaluacin del proyecto trata en todo momento con alternativas de solucin a un determinado problema, buscando encontrar la mejor de acuerdo a ciertos criterios establecidos.
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El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos es integral y adems es de carcter iterativo, que nos ayuda cada vez, a ir ajustando y perfeccionando nuestro conocimiento sobre las alternativas de realizacin del proyecto. En consecuencia, no es posible plantear que primero se prepara el proyecto y luego se evala. Ms an que stos pueden ser realizados por equipos distintos; y, que la preparacin es responsabilidad del equipo tcnico y la evaluacin, del equipo econmico-financiero.
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El proyecto como alternativa de solucin de un determinado problema, es un modo de intervencin en una realidad socioeconmica concreta. Como tal, el proyecto no slo debe considerar aspectos tcnicos, econmicos y financieros, sino otros ms (aspectos polticos, organizacionales, socioculturales, medioambientales), buscando la ms completa comprensin de la realidad en cuestin, para poder establecer la real viabilidad del proyecto, del modo ms preciso posible.
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Con tal objeto, la preparacin y evaluacin de un proyecto debe ser responsabilidad de un equipo conformado multidisciplinariamente y con la participacin efectiva de todos los grupos involucrados e interesados, para que sea capaz de visualizar los distintos aspectos del proyecto, como un modo de intervencin en una realidad socioeconmica concreta.
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EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML)

Qu es el enfoque del marco lgico?. El rol del enfoque del marco lgico. El marco lgico. Qu es la estrategia de intervencin?. Cmo se determina la estrategia de intervencin?. Qu son los supuestos y/o riesgos?. Cmo se determinan los supuestos y/o riesgos?.
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Qu son los indicadores?. Cmo se identifican los indicadores?. Qu son los medios de verificacin?. Cmo se identifican los medios de verificacin?. Fortalezas del EML. Debilidades del EML.
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QU ES EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO?.
El marco lgico es una herramienta de gestin de proyectos que fue diseada por la consultora Practical Concept Incorporated (PCI) para la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (AID). En 1969 su presidente, Leon Rosemberg, cre la matriz original de 16 celdas como respuesta a la necesidad de la Agencia, para mejorar el monitoreo y evaluacin de su portafolio de proyectos.
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A pesar de dicha intencin inicial, los usuarios descubrieron rpidamente su valor agregado para el diseo, gestin y control de los proyectos. El poder real del mtodo fue descubierto en 1981, cuando fue introducido precisamente a la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ).
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R. Moses Thompson, Claire Wheatly y Larry Posner de PCI trabajaron con Lutz Zils y Ultrich Winkler de la GTZ, y transformaron el mtodo original en una metodologa participativa orientada a los clientes, que ellos llamaron ZOPP (planeamiento de proyectos orientado a objetivos)
Dicha metodologa es la que se conoce con el nombre de enfoque del marco lgico (EML).
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En la actualidad, dicho enfoque es aplicado por un gran nmero de agencias de cooperacin internacional, incluyendo entre otras, a: ADB (Banco de Desarrollo Asitico). BID (Banco Interamericano de Desarrollo). DANIDA (Agencia Danesa de Desarrollo Internacional).
GTZ (Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica).

ILO (Organizacin Internacional del Trabajo).
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NORAD (Agencia Noruega de Desarrollo). SIDA (Agencia Sueca de Desarrollo Internacional). UNIDO (Organizacin de la Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial).
CEE (Comunidad Econmica Europea).
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Cada una utiliza sus propios vocabularios y definiciones; pero el mtodo es bsicamente el mismo al igual que los procedimientos.
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EL ROL DEL ENFOQUE DEL MARCO LGICO
El enfoque del marco lgico (EML) es una herramienta analtica para la planificacin, gestin y control de proyectos orientado por objetivos. Los conceptos claves son:
Orientacin por objetivos.

Orientacin hacia grupos beneficiarios. Participativo.
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Un objetivo es algo buscado. El propsito de establecer objetivos de un proyecto es definir qu es lo que buscamos lograr con l (la situacin futura deseada), con el fin de establecer luego un plan de accin para lograr dichos objetivos. Este proceso es llamado planeamiento orientado a objetivos.
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La definicin de los objetivos del proyecto y la elaboracin del plan para lograrlos, deben ser el resultado de una participacin efectiva de todos los involucrados e interesados, de tal modo que se gane la apropiacin del proyecto por parte de todos ellos y en consecuencia, su compromiso efectivo por hacerlo realidad. Cuando los objetivos son claros, es posible comprender claramente el propsito ltimo de todas las actividades de nuestro proyecto y medir su desempeo en trminos de su aporte al logro de dicho propsito.
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El proceso de puesta en prctica de todas las actividades planeadas para el logro de los objetivos del proyecto, es llamado gestin orientada a objetivos. Durante la implementacin, se debe monitorear y evaluar el progreso que vamos logrando para determinar en todo momento, si el proyecto sigue la senda que conduce hacia el logro de sus objetivos. Si ste no es el caso, se deben tomar las acciones correctivas para retornarlo a dicha senda. Esto es lo que se denomina control orientado a objetivos.
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EL MARCO LGICO
El instrumento principal del EML es el marco lgico, que consiste en una manera de estructurar los principales elementos de un proyecto, destacando los lazos lgicos entre insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados. El marco lgico consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas, tal como se muestra a continuacin.
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La Matriz de Marco Lgico

ESTRATEGIA DE INTERVENCIN INDICADORES DE LOGRO MEDICIN SUPUESTOS/ RIESGOS
Fin
Fuentes de Medidas de logro informacin y del Fin mtodos para verificar logros Fuentes de Medidas de logro informacin y del Propsito mtodos para verificar logros Fuentes de Medidas de logro informacin y de Productos mtodos para verificar logros Insumos Costos de personal y personal y recursos fsicos recursos fsicos requeridos Supuestos que afectan la relacin entre el Propsito y Fin Supuestos que afectan la relacin Productos y Propsito Supuestos que afectan la relacin Actividades y productos Condiciones 29 previas
Propsito del proyecto
Productos
Actividades
El marco lgico en su primera columna describe la intervencin lgica del proyecto (si las actividades son realizadas, entonces los productos son logrados, que conduce al logro del propsito, que a su vez contribuye al logro del fin). En la cuarta columna los supuestos y riesgos que fundamentan la lgica de intervencin. Esto provee la base para el chequeo de la factibilidad del proyecto, asegurando que los supuestos improbables o riesgos indebidos sean cuidadosamente evaluados.
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En la segunda y tercera columna (indicadores de logro y medicin), el marco lgico provee el marco de trabajo en base al cual se realizar el monitoreo y evaluacin de los progresos del proyecto.
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QU ES LA ESTRATEGIA DE INTERVENCIN?
La estrategia de intervencin definida tambin como jerarqua de objetivos o resumen narrativo de objetivos, constituye la estrategia fundamental del proyecto. Es la descripcin de la intervencin lgica del proyecto en cada uno de los cuatro niveles de la jerarqua de objetivos utilizados en el EML. Los cuatro niveles referidos son los siguientes: fin, propsito del proyecto, productos y actividades.
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Fin
El fin describe los beneficios de desarrollo que los respectivos grupos meta esperan ganar del proyecto. Contiene indicaciones sobre la clase de beneficios que esperan lograr los grupos meta y los tipos de capacidades que les permitiran lograr o mejorar sus condiciones, en el ambiente econmico, social e institucional cambiante en que viven.
El fin responde a la pregunta: Qu ganan los
beneficiarios?"
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Propsito del proyecto

El propsito del proyecto describe los cambios en las capacidades, condiciones y/o conducta de los beneficiarios meta, que resultan directamente del consumo, utilizacin o adopcin de los productos entregados del proyecto.
El propsito responde a la pregunta: "Qu les
hace diferentes a los beneficiarios cuando utilizan los bienes, servicios y facilidades del proyecto?".
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El propsito del proyecto no es la produccin de un producto, ni la entrega de estos productos a los beneficiarios meta, ni la utilizacin de dichos productos por parte de stos. El propsito es la consecuencia de la utilizacin de dichos productos, en los beneficiarios meta. La relevancia prctica de esta especificacin puede ser an ms importante que la del fin:
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Este elemento estratgico constituye la orientacin al cliente (o aplicando el trmino comn en desarrollo: la orientacin al grupo meta) del proyecto; fuerza a los planificadores a establecer explcitamente quin y cmo usar la oferta del proyecto. Obviamente, el cambio resultante de las capacidades, condiciones y/o conducta escapa del control directo del gerente del proyecto.
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La oferta planeada o mezcla de mercadeo (esto es los bienes, servicios y facilidades) tiene que ser ajustada de tal modo que los beneficiarios meta hagan uso de ellos. La utilizacin de la oferta del proyecto es necesaria para lograr los beneficios.
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Productos
Los productos describen los bienes, servicios y facilidades provistos por el proyecto. Para los planificadores, son los entregables de un proyecto. Los productos responden a la pregunta: "Qu provee el proyecto?". No deben ser mezclados con las situaciones futuras deseadas. Estos efectos son tomados en cuenta en el nivel de propsito y fin del proyecto.
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Actividades
Las actividades se refieren a las tareas/acciones a ser realizadas por la utilizacin de los recursos del proyecto (personal, equipo, recursos financieros, etc.). El plan detallado que muestra los responsables de las tareas y los recursos que utiliza, constituye el plan de ejecucin o de operacin.
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CMO SE DETERMINA LA ESTRATEGIA DE INTERVENCIN?

La determinacin de la estrategia de intervencin se realiza en dos fases. La primera fase consiste en las primeras definiciones del fin, propsito y productos del proyecto (identificacin del proyecto). La segunda comprende el anlisis de alternativas para producir los productos del proyecto, es decir en la determinacin de las actividades, recursos y costos del proyecto; y el ajuste correspondiente en las primeras definiciones del fin, propsito y productos (diseo o preparacin del proyecto).
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QU SON LOS SUPUESTOS Y RIESGOS?

Los supuestos son las principales condiciones o factores del entorno, que estando fuera del control directo del proyecto, son tan importantes que tienen que ser cumplidas o ser verdaderas, si se busca que el proyecto logre sus objetivos.
Es decir, los factores externos se analizan respondiendo a la pregunta qu condiciones externas tienen que darse para que el proyecto sea exitoso?.
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Mirados los factores externos desde la perspectiva de riesgos, la pregunta es cules son los factores externos que pueden impedir que el proyecto sea exitoso?. Los riesgos tambin se refieren a la probabilidad de ocurrencia de los supuestos.
La ocurrencia de los supuestos es importante porque integran la lgica vertical del marco lgico, del modo como se muestra a continuacin.
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La importancia de los supuestos para el logro de los objetivos.

ESTRATEGIA DE INTERVENCIN FIN SUPUESTOS IMPORTANTES
PROPSITO DEL PROYECTO PRODUCTOS
logrado
ms
Supuestos para el logro del fin Supuestos para el logro del propsito
logrados
ms
ACTIVIDADES
realizadas ms
Supuestos para el logro de los productos

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CMO SE DETERMINAN LOS SUPUESTOS Y RIESGOS?

Para determinar cules condiciones externas debemos considerarlas como supuestos del proyecto, tenemos que evaluar su importancia y la probabilidad de su ocurrencia. Realizamos esta evaluacin aplicando el proceso de evaluacin que se presenta adjunto.
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Proceso de evaluacin de los supuestos

1ra. Pregunta: El supuesto es importante? SI 2da. Pregunta: NO NO INCLUIR EN MARCO LGICO
Es probable que ocurra? Prcticamente seguro NO INCLUIR EN MARCO LGICO
Bastante probable
Improbable
INCLUIR EN MARCO LGICO
3ra. Pregunta:
Puede redisearse el proyecto para hacer probable el supuesto? SI Rediseo del proyecto NO SUPUESTO LETAL!!!
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Ejemplo de supuestos.
Las instituciones locales colaboran en el planeamiento de las actividades. El personal apropiado tanto local como extranjero- es identificado y reclutado. Los entrenados retornan a trabajar en el proyecto. El Gobierno cumple cierta obligaciones o emite nuevas leyes.
Esta otra institucin completa ciertos planes.

Las autoridades u organizaciones donantes cumplen con los precondiciones establecidas.
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QUE SON LOS INDICADORES?

Los indicadores son las medidas de los objetivos.
Los indicadores son medidas de logro que traducen los objetivos estratgicos del marco lgico, en medidas concretas, cuantificables y empricamente observables, es decir verificables objetivamente. Son Indicadores Verificables Objetivamente (IVO).
Los indicadores conjuntamente con los medios de verificacin, proveen las bases para el diseo de sistema apropiado de monitoreo y evaluacin del proyecto.
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Los indicadores deben ser concisos, deben ser verificables y deben reflejar con precisin el producto del trabajo que vamos realizando en el proyecto, en trminos de quin, cunto, qu, dnde y cundo. En casi todos los proyectos el primer intento de definir los indicadores conduce a ciertos indicadores imperfectos. Como esto es inevitable no tiene sentido preocuparse demasiado.
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Lo importante no es el nivel de sofisticacin, sino que los indicadores expresen el nivel de comprensin y de acuerdo, del equipo del proyecto y dems participantes.
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CMO SE IDENTIFICAN INDICADORES?

Una forma til de identificar indicadores es el encarar la pregunta: Cmo nos damos cuenta que el objetivo fue alcanzado satisfactoriamente?. Otras preguntas como:quin cambi?, cmo/por qu cambiaron ellos?, son tambin preguntas buenas para identificar indicadores relacionados con los beneficiarios meta del proyecto.
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La recomendacin para cualquier equipo de proyecto y dems participantes, es tomar conciencia que los indicadores del proyecto son para ellos, no para el donante, ni para los jefes. Los indicadores son la forma que ellos tienen de establecer sus propios criterios de xito (si logramos tal y tal cosa entonces lo hicimos bien).
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Por lo tanto, el tiempo que dedican a pensar, planear y acordar indicadores es una de las mejores formas de emplear el tiempo en la etapa de diseo del proyecto. Adems, el anlisis de los aspectos cuantitativos y cualitativos de los resultados a lograr, es una excelente oportunidad de discutir profundamente qu significa el proyecto cuando se est hablando de aspectos complejos que se resumen en palabras difusas.
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Un aspecto clave en esta tarea es no permitir la inclusin de conceptos vagos o pobremente definidos. Algunas palabras comnmente empleadas tales como equitativo, sostenible, participativo, buena calidad, etc. pueden entenderse de muchas manera diferentes. Los indicadores son las herramientas que tienen los equipos del proyecto para explicar precisamente qu significan esas palabras para ellos y para ese proyecto especfico.
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Ahora veamos un ejemplo de cmo construir un indicador de propsito del proyecto (aunque un solo indicador puede no ser suficiente): Los
campesinos de los distritos A, B, C, arriban al mercado seguros y a tiempo
Hemos establecido que para identificar indicadores hay necesidad de considerar los aspectos de: beneficiarios, calidad, cantidad, lugar y tiempo. Entonces definamos cada de estos aspectos para el propsito dado. Beneficiarios meta: Ms del 50% de las
campesinas que producen un excedente comercializable.
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Calidad: Capacidad (habilidad) de transportar
sus vegetales y nios, arribando al mercado en horas ms tempranas de la maana. comercializables.
Cantidad: 80% de sus productos Lugar: Las rutas de los omnibuses desde los
distritos A, B, C, ... al lugar del mercado.
Tiempo: 3 aos despus del inicio de la fase de
operacin del proyecto.
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Sobre la base de las definiciones hechas, el indicador puede ser formulado del siguiente modo:
3 aos despus del inicio de la fase de operacin del proyecto, ms del 50% de las campesinas que producen un excedente comercializable pueden transportar el 80% de sus productos comercializables y sus nios dependientes, desde los distritos A, B, C, al lugar del mercado, arribando en las horas ms tempranas de la maana.
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QU SON LOS MEDIOS DE VERIFICACIN?

Los medios de verificacin son las fuentes de informacin y los medios de recoleccin de los datos necesarios, para medir el indicador, como prueba del grado de logro de los objetivos del proyecto. Estos medios de verificacin deben medir el indicador a un costo, tiempo y esfuerzo razonables.
Se debe especificar :
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El formato en cual se debe recabar la informacin (p.e.: informes de progreso, cuentas del proyecto, registros del proyecto, estadsticas oficiales, evidencias fsicas, etc.).
Quin o qu organizacin es la responsable de la preparacin y provisin de la informacin.
Con qu regularidad debe ser provista la informacin (p.e.: mensualmente, trimestralmente, anualmente. etc.)
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Si se usa fuentes ajenas al proyecto, debe evaluarse su accesibilidad, confiabilidad y pertinencia. Debe evaluarse el trabajo y costo de recolectar la informacin producida por el proyecto mismo, y proveer los medios adecuados para tal objeto. Cuando no es posible identificar medios apropiados de verificacin de un indicador, ste debe ser reemplazado por otro u otros.
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Si la recoleccin de la informacin para un indicador, resulta demasiado costoso o complicado, este indicador debe ser reemplazado por uno ms simple y ms barato.
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CMO SE IDENTIFICAN LOS MEDIOS DE VERIFICACIN?

Para identificar los medios de verificacin existen dos pasos que pueden ser alternativos o complementarios: Paso 1: Los medios de verificacin son obtenibles de fuentes ya existentes y accesibles, por ejemplo: estadsticas, reportes, observaciones?. Cun confiables son estas fuentes/datos?.
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Se pueden adaptar fcilmente estas fuentes/datos a las necesidades del proyecto o hay necesidad de realizar anlisis secundarios?. Paso 2: Se requiere del acopio especial de datos y/o la realizacin de estudios?. => Prever una actividad con tal objeto (por ejemplo dentro de las actividades de monitoreo).
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Si es as, cunto costar?.

=> Incluir en la especificacin de costos.
Si no se puede encontrar un medio de verificacin apropiado y aceptable (significativamente costoefectiva), el indicador debe ser rechazado o cambiado.
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FORTALEZAS DEL EML

Asegura que se plantean las preguntas fundamentales sobre el proyecto y se analizan las debilidades, brindando una informacin mejor y ms pertinente, a los que toman las deciciones.
Gua el anlisis sistemtico y lgico de los elementos claves interrelacionados que constituyen un proyecto bien diseado.
Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos que condicionan el logro de dichos elementos.
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Facilita el entendimiento comn una mejor comunicacin entre los que toman las decisiones, los responsables y dems partes involucradas en el proyecto. La gerencia y la direccin del proyecto, se benefician de procedimientos normalizados para recoger y evaluar la informacin. Conjuntamente con el plan de operaciones, constituyen las herramientas bsicas de gestin del proyecto.
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Fuerza a los planificadores a pensar el cmo monitorearn y evaluarn el proyecto justamente desde el inicio, al establecer indicadores de logro y medios de medicin de los progresos.
El uso del EML y del seguimiento sistemtico asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituye el personal original del proyecto. A medida que ms instituciones adoptan el EML, puede facilitar la comunicacin entre los gobiernos, las instituciones financieras y las agencias donantes.
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El amplio uso del formato EML facilita la realizacin de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general.
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DEBILIDADES DEL EML

Los problemas pueden surgir por la rgida aplicacin del marco lgico durante la implementacin, sin tomar en cuenta los cambios en el ambiente del proyecto, que pueden requerir ajustes o rediseo del proyecto. El EML es una herramienta analtica general. Es polticamente neutra a cuestiones de distribucin del ingreso, oportunidades de empleo, acceso a recursos, participacin local, costo y factibilidad de estrategias y tecnologa, o los efectos sobre el medio ambiente.
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En consecuencia, a pesar que el EML ha probado ser una herramienta til de planeamiento y gestin, no es una herramienta comprehensiva de todo el planeamiento, gestin y control del proyecto. Para poder lograr todos los beneficios del uso del EML, se requiere de tiempo y un considerable entrenamiento de todos los involucrados en el proyecto, en el concepto y lgica del enfoque.
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El EML exige resumir ideas y relaciones complejas en frases simples que muchas veces por falta de conocimiento y dominio del enfoque, pueden resultar obscuras o insignificativas. El EML no puede prevenir a alguien, el hecho de que est tratando de implementar un plan disparatado o irrealista; sin embargo si puede ayudar a distinguir un proyecto o plan irrealista.
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Con demasiada frecuencia se usa la caricatura del enfoque llenado-de-las-celdas para completar la matriz del marco lgico durante el diseo del proyecto, especficamente por parte de gerentes y planificadores no calificados o no motivados. Esto conduce a un proyectos pobremente preparados, con objetivos nada claros y una falta de apropiacin del proyecto por parte de los participantes.
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Si se han establecido objetivos irrealistas durante el planeamiento, puede ser muy desmoralizador para el personal durante la implementacin.
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IDENTIFICACIN Y DISEO DE PROYECTOS APLICANDO EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO

Identificacin de proyectos. Diseo de proyectos.
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IDENTIFICACIN Y DISEO DE PROYECTOS APLICANDO EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO
Los proyectos, al igual que las estrategias, son diseados para tratar problemas que enfrentan los beneficiarios, es decir con miras a resolver sus problemas en el corto o largo plazo. No se puede lograr un proyecto o estrategia propiamente planeado, que trata las reales necesidades de los beneficiarios, sin un anlisis de la situacin existente.
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Es muy comn la realizacin del anlisis del problema sin el suficiente conocimiento, o an sin tener nada de ello. Esto es frecuente porque los planificadores o gerentes (especficamente tcnicos) consideran que ya conocen cul es el problema, y no quieren su tiempo y esfuerzo realizando estudios intiles.
Sin embargo, es probable que la situacin existente sea percibida de diferentes modos por los diferentes grupos de participantes.
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Difcilmente una persona o grupo de personas tiene una visin completa de los problemas a ser tratados por el proyecto, siendo necesario consultar personas con diferentes perspectivas. As que es importante reunir en conjunto a los representantes de todos los participantes clave en el anlisis del problema y diseo del proyecto. La identificacin y diseo de proyectos aplicando el EML, comprende dos grandes fases: FASE DE IDENTIFICACIN DE PROYECTOS.
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FASE DE DISEO DE PROYECTOS.
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IDENTIFICACIN DE PROYECTOS
Qu es el anlisis de situacin?. Qu es el anlisis de participantes?. Cmo se identifican y caracterizan los participantes?. Cmo se realiza el anlisis de participantes?. Cmo se realiza la evaluacin institucional?. Qu es el anlisis de objetivos?. Cmo se realiza el anlisis de objetivos?.
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Qu es el anlisis de problemas?. Cmo se realiza el anlisis de problemas?. Qu es el anlisis de estrategias alternativas?. Cmo se identifican las estrategias alternativas?. Cmo se evala y selecciona las estrategias alternativas?.
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QU ES EL ANLISIS DE LA SITUACIN?
Un anlisis de situacin es el desarrollo de una visin compartida del futuro que deseamos alcanzar respecto a un determinado asunto o rea de inters, y la determinacin de los factores que impiden su logro.
Responde a dos preguntas claves: a qu situacin deseamos llegar? y qu est ocurriendo ahora que nos impide lograr dicha situacin?.
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Es importante que logremos comprender muy claramente lo que estamos planteando, que
primero debemos desarrollar una visin del futuro y luego determinar los factores que impiden su logro. Este planteamiento es el opuesto al de determinar primero los problemas, luego los objetivos y despus el cmo lograr estos ltimos.
El ltimo planteamiento es uno totalmente limitado lo nico que existen son los problemas-, reactivo y pesimista; mientras que el primero, el que se propone, es totalmente abierto, proactivo y optimista.
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La preparacin de un proyecto (incluso de nuestro proyecto de vida) debe pasar por un momento en que dejamos de mirar los problemas actuales que nos rodean y nos preguntamos qu es lo que queremos lograr?. De este modo, tratamos de generar ideas creativas que no pasan necesariamente por las soluciones de los problemas. Esto no implica que nos desliguemos de la realidad, ms por el contrario se busca la definicin de una visin del futuro realmente alcanzable, una visin de futuro alcanzable en la realidad concreta en la que vivimos. 82
Operativamente, es ms fcil lograr un consenso en la elaboracin de una visin del futuro, ya que sta se basa en definir a dnde queremos llegar, dejando la cuestin del cmo para las etapas siguientes. El logro de tal consenso significa en gran medida la apropiacin de la visin desarrollada por parte del equipo del proyecto, beneficiarios y dems involucrados e interesados, que constituye un factor que resulta decisivo para el xito del proyecto.
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Lograr un consenso entre los diferentes grupos involucrados y los dems interesados, respecto a los problemas y sus soluciones posibles, resulta difcil sino imposible. Un ejemplo cotidiano de nuestra realidad nos puede ayudar a ilustrar la diferencia entres ambos enfoques.
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Una mujer andina con hijos pequeos llega a Lima. Si se dedica solamente a pensar en cmo resolver el problema de las necesidades bsicas de sus hijos, probablemente slo realice actividades que generen un tipo de soluciones o cambios circunstanciales. Mientras que si da un paso fuera de la trama cotidiana y piensa en una visin del futuro, probablemente desarrolle estrategias creativas para mejorar integralmente su vida (que es lo que generalmente sucede cuando se adopta esta ltima postura).
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La preocupacin central del anlisis de situacin gira alrededor de lograr una identificacin clara y precisa de qu es lo que queremos lograr, una situacin deseada y alcanzable; para luego determinar los factores que impiden su logro. Para determinar dichos factores, debemos realizar el anlisis o diagnstico de la situacin existente. Es decir, que planteado de este modo, dicho estudio tiene objetivos muy precisos.
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Esta situacin es completamente distinta cuando se plantea realizar un estudio o diagnstico de una situacin con el fin de determinar los problemas existentes, para luego plantear los objetivos a lograr. Un estudio de este tipo es de por si indeterminado porque es difcil establecer cules aspectos son necesarios y cules no.
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Una vez determinados en el anlisis de la situacin existente, los factores que impiden el logro de la situacin deseada, podemos determinar los cambios que se necesitan hacer en la situacin existente para lograr la situacin deseada. Un instrumento mediante el cual podemos lograr dichos cambios o contribuir en ellos, es el proyecto.
Hay que resaltar tambin, la importancia de este enfoque en los cambios de la realidad que deseamos alcanzar, a diferencia de otros enfoques que hacen nfasis en qu es lo que queremos hacer, sin tomar en cuenta los cambios de la realidad a la que nos puede conducir. 88
Aqu debemos resaltar que no se trata bajo ningn punto de vista, de responder a la pregunta qu queremos o qu podemos hacer?, sino que se trata de responder a la pregunta qu cambios de la realidad queremos lograr?, y una vez respondida esta pregunta se comienza a considerar qu hay que hacer en la situacin existente para lograr dichos cambios.
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La diferencia puede parecer sutil o acadmica a primera vista, pero realmente es muy profunda, porque pone nfasis en los cambios de la realidad (impacto) y no en el instrumento (proyecto). Haciendo un paralelo simple, identificamos primero que queremos clavar un clavo en la pared y luego identificamos al martillo como el instrumento para lograrlo; en vez de decir tengo un martillo y preguntarnos ahora qu hago?.
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El impacto deseado consiste en beneficios deseados y efectos esperados, que constituyen los objetivos ltimos que definen la situacin deseada. Para lograrlos, disponemos del instrumento proyecto, que comprende actividades de produccin y oferta de los medios para alcanzar dichos objetivos. Todo esto significa los cambios deseados.
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Los cambios de una realidad afectan de uno u otro modo, a una diversidad de personas, grupos u organizaciones. Adems, existen otros agentes involucrados e interesados en dichos cambios. Como cada uno de todos estos agentes tienen sus propias necesidades, deseos, expectativas e intereses, as como tambin sus propias prioridades y recursos, es de crucial importancia para lograr el xito, que todos participen en el proceso de diseo y gestin de los cambios.
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En consecuencia, el anlisis de situacin incluye el anlisis de todos ellos, personas, grupos y organizaciones, en su calidad de participantes. Este anlisis es el anlisis de participantes. El planteamiento de la visin del futuro deseado, es decir la definicin de los beneficios y efectos que se desean lograr, es tarea del anlisis de objetivos. Y el anlisis de las deficiencias en cuanto al logro de los objetivos deseados, las restricciones que las causan y las potencialidades para superar estas restricciones, comprende el anlisis de problemas.
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Los cambios deseados y las medidas para lograrlos (proyecto) se definen con el objeto de alcanzar una determinada situacin deseada por los diferentes participantes, tanto los afectados (positiva o negativamente) como los dems involucrados e interesados. En consecuencia, deben responder a los objetivos, deseos, expectativas e intereses de todos ellos, en especial a los de aquellos a quienes est destinada la oferta del proyecto, es decir a los beneficiarios meta.
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Aqu tiene plena aplicacin el principio "el cliente es el primero, porque el xito del proyecto depende del grado en que se cumpla con ellos, porque precisamente el proyecto se hace para ellos, para beneficiarlos. Muchas veces no es suficiente el logro de la satisfaccin del cliente sino ir ms all y lograr su deleite. Nuestra meta debe ser el buscar siempre el logro de esta situacin. ste debe ser el propsito de todos nosotros que trabajamos en proyectos de inversin.
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El anlisis de situacin es un proceso iterativo con tres diferentes puntos de entrada posibles: anlisis
de participantes, anlisis de objetivos y anlisis de problemas, que son sus elementos componentes.
El alcance y profundidad del anlisis, depende del asunto bajo anlisis.
El anlisis de situacin debe sustentarse en la evidencia emprica. Todo enunciado que comprenda debe ser probado con hechos y ser establecido con seguridad. No se admite especulaciones ni presunciones de ningn tipo. Es que no se puede plantear y ejecutar proyectos sobre la base de especulaciones o presunciones.
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Los resultados de tal anlisis determinarn todos los aspectos de la estrategia de intervencin del proyecto.
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QU ES EL ANLISIS DE PARTICIPANTES?
Hemos establecido que el proyecto como un modo de lograr cambios de una situacin, afecta de uno u otro modo a una serie de personas, grupos y organizaciones; y que adems existen una serie de otros agentes involucrados e interesados en el proyecto. As mismo, como tanto los primeros como los ltimos tienen sus propias necesidades, deseos, expectativas e intereses respecto al proyecto, es de crucial importancia para que sea exitoso que todos ellos participen en todo el proceso de su diseo y gestin.
98
sta es la razn del por qu se les denomina participantes, es que a nivel del proyecto no se les puede tratar solo como simples beneficiarios, involucrados o interesados. Adems, se busca llamar la atencin en tal sentido, sobre todo de los planificadores y gerentes, a fin de que los involucren lo ms plenamente en su trabajo, a tan importantes participantes.
99
CMO SE IDENFICAN Y CARACTERIZAN LOS PARTICIPANTES?

Las siguientes preguntas pueden ayudarnos a identificar quines deberan ser los participantes del proyecto: Qu es lo que necesitamos (los planificadores) conocer?. Qu puntos de vista y experiencias podran ser importantes?. Quin tomar decisiones acerca del proyecto?. Quin se espera que realice las acciones de implementacin de dichas decisiones?. Qu apoyos activos son esenciales para el xito del proyecto?.
100
Quin tiene derechos involucrados?. Quin probablemente se siente amenazado por el proyecto?.
101
Una vez identificados los participantes, debemos determinar sus principales caractersticas, tales como: Quines son?. De quines se trata?.
Cuntos son?. Este un aspecto crucial en relacin a los grupos de beneficiarios meta del proyecto, para luego determinar la magnitud de sus necesidades.
Dnde residen?. En ciertos proyectos es necesario conocer algunas caractersticas del lugar donde residen. Cules son sus principales caractersticas demogrficas, socioeconmicas y culturales?. 102
CMO SE REALIZA EL ANLISIS DE LOS PARTICIPANTES?

Luego de haberlos caracterizado, debemos consultar a los participantes qu objetivos buscan respecto al asunto que estamos tratando, qu situacin quisieran lograr al respecto o qu objetivos buscan, qu inters tienen.
Luego se le debe consultar qu dificultades les impiden para lograr los objetivos deseados, es decir qu problemas enfrentan.
Esto significar una recoleccin de informacin acerca de la situacin vigente, bien a travs de una encuesta, una serie de reuniones, o alguna otra forma de evaluacin. 103
Una vez que se ha recolectada la suficiente informacin y sta ha sido procesada, recin es el momento de reunir a los participantes conjuntamente en un taller, para desarrollar la identificacin del problema, y comenzar el diseo del proyecto.
El propsito del anlisis de participantes es identificar los participantes claves, evaluar sus objetivos e intereses o apuestas en el proyecto, y determinar los modos en que estos intereses afectan la viabilidad y riesgos del proyecto.
104
Esto puede realizado mediante la identificacin de: Los intereses de los participantes en relacin a los objetivos y problemas a ser tratados, y los principales supuestos que deben ser hechos acerca de su involucramiento en el proyecto.
Los conflictos de intereses entre los participantes, que pueden afectar o hacer peligrar al proyecto. Las relaciones existentes entre los participantes y las potenciales que pueden ser construidas para mejorar las perspectivas de xito del proyecto.
105
Los modos apropiados en que los diferentes participantes pueden participar en el proyecto y apoyarlo. El mejor modo de realizar un anlisis de participantes, es mediante una lluvia de ideas en un taller, en el que participen todos los participantes claves, teniendo como base toda la informacin recolectada y procesada con anterioridad. La siguiente tabla puede ser utilizada para realizar un anlisis de participantes:
106
Anlisis de participantes
Grupo de participantes Cules son sus objetivos? Cul es su problema? Qu apoyo puede dar al proyecto y qu requiere para hacerlo? Mecanismo apropiado de participacin
Esta tabla va a ser usada luego para definir los objetivos del proyecto, determinar los problemas que impiden su logro y plantear los supuestos y riesgos que pueden afectar el proyecto.
107
Para plantear los supuestos, puede ser til la siguiente lista de chequeo:
Qu roles o reacciones de los participantes deben asumirse para que el proyecto sea exitoso?. Los roles o reacciones son plausibles y realistas?.
Qu reacciones negativas de los participantes pueden existir, y cul ser su impacto en el proyecto.
108
Cun probables son las reacciones negativas, y cules representan los mayores riesgos del proyecto?. Por cierto que es importante determinar qu apoyo pueden ofrecer cada uno de los participantes y qu requieren para hacerlo. Es decir, cules son las potencialidades que pueden aprovecharse. Del mismo modo, tambin se requiere determinar las dificultades o debilidades que tienen, que les impiden lograr la situacin deseada.
109
Tambin es importante determinar con ellos, los intentos de solucin realizados con anterioridad, con el fin de analizar las razones que impidieron su puesta en prctica.
El anlisis de estos aspectos, potencialidades y debilidades de los participantes resulta ms importante cuando se trata de organizaciones, debido a que el grado de desempeo y la capacidad de stas constituye un factor importante para el xito de un proyecto Dicho anlisis lo podemos lograr mediante la realizacin de una evaluacin institucional.
110
CMO SE REALIZA LA EVALUACIN INSTITUCIONAL?

El anlisis FODA es una herramienta de evaluacin institucional, y analiza la organizacin bajo cada uno de los siguientes conceptos: Fortalezas. Los atributos internos positivos de la organizacin. Debilidades. Los atributos internos negativos de la organizacin. Oportunidades. Factores externos que podran mejorar las perspectivas de la organizacin. Amenazas. Factores externos que podran arruinar las perspectivas de la organizacin.
111
Un anlisis FODA se realiza como un ejercicio de lluvia de ideas en el cual participan plenamente los representantes de la organizacin. Como con cualquier lluvia de ideas, una persona debe actuar como moderador, para explicar el ejercicio, captar las sugerencias del grupo, tomar nota de ellas y resumir los resultados. El grupo no debera ser demasiado grande para facilitar la discusin, y los miembros deberan disponer de tiempo para pensar sobre sus propias contribuciones, ya sea individualmente o en pequeos grupos de dos a tres personas.
112
Si hay una buena razn para consultar ampliamente a la totalidad de la organizacin, puede resultar apropiado realizar ms de un FODA, con grupos que representan a diferentes participantes. El mejor modo de realizar el anlisis FODA es mediante una matriz en cuyas filas se presentan las fortalezas y debilidades que tiene la organizacin y en las columnas, las oportunidades y amenazas que tiene, tal como se presenta adjunto.
113
Evaluacin institucional: Anlisis FODA

OPORTUNIDADES
O1 F1 F2 02 ... On A1
AMENAZAS
A2 ... An
...
Fn
D1 D2 ... Dn
114
El anlisis FODA consiste bsicamente en cuatro anlisis. El primer anlisis consiste en relacionar las fortalezas con las oportunidades. Responde a la pregunta: esta fuerza me sirve para aprovechar esta oportunidad?.
El segundo anlisis consiste en relacionar las fortalezas con las amenazas. Responde a la pregunta: esta fortaleza me capacita para superar esta amenaza?.
115
El tercer anlisis consiste en relacionar las debilidades con las oportunidades. Responde a la pregunta: esta debilidad me limita o dificulta para aprovechar esta oportunidad?. El cuarto anlisis consiste en relacionar las debilidades con las amenazas. Responde a la pregunta: esta debilidad me expone directamente a esta amenaza?.
116
QU ES EL ANLISIS DE OBJETIVOS?
El propsito del anlisis de objetivos del proyecto es el desarrollo de la visin del futuro compartida por todos los grupos de participantes. Esta es una de las tareas ms importantes que cualquier equipo de proyecto debe encarar. Cada persona, cuando planifica o ejecuta una actividad, tiene una idea de la situacin que ella quiere alcanzar. Usualmente estas ideas son subconcientes o no explcitas.
117
Cuando se trabaja en equipo, es muy comn que las ideas sobre la situacin deseada de los diferentes miembros no sean las mismas y, en tanto no se expliciten y compartan, crean problemas.
La principal razn para realizar este ejercicio es compartir y exponer todas estas ideas permitiendo al equipo encontrar un terreno comn y determinar el lmite de las diferencias entre sus variadas perspectivas.
118
El ejercicio permite al grupo concentrarse mejor en sus actividades, entender por qu sus colegas hacen las cosas de la forma en que ellos las hacen, y proporciona un espacio para reflexionar acerca de las utopas de cada uno y del enriquecimiento que surge de compartirlas.
Otra consecuencia interesante es el desarrollo de una visin ms integrada del futuro.
119
Todos tienen una visin sesgada por la experiencia personal, la formacin bsica, etc. Y las visiones personales son usualmente ms sofisticadas en aquellas reas en las que las personas tienen ms experiencia o conocimiento.
Cuando se comparten las diferentes visiones, el equipo tiende a complementarse entre si modelando una visin ms compresiva e integrada que la de los individuos por separado. Tomar conciencia de esta situacin tambin significa que las personas comienzan a simpatizar ms en cuanto a las tareas y las prioridades de sus colegas de trabajo en diferentes campos. 120
Finalmente, pero no menos importante, es el hecho que el compartir una visin y trabajar juntos para lograrla, es ms estimulante que simplemente resolver problemas.
La resolucin de problemas tiene implcitos ciertos supuestos que deberamos examinar cuidadosamente. Muchas veces implica que los profesionales creen que conocen el problema y pretenden conocer cmo resolverlo (usualmente los pobladores locales son considerados como ignorantes de sus problemas y de las formas de resolverlos).
121
An con un equipo experimentado, esta perspectiva arrogante se encuentra profundamente impregnada en este enfoque orientado a resolver problemas.
El perseguir una visin no tiene necesariamente el mismo sesgo, y desarrollar una visin compartida contribuye a darse cuenta que existen tantas visiones diferentes como personas que las comparten, y es muy difcil para cualquiera decir que una visin es mejor que cualquier otra.
122
Adems, la visin es mucho ms comprensiva que la sola consideracin de los problemas que van a ser resueltos. Una visin permite considerar otros aspectos tales como las oportunidades perdidas, nuevos enfoques, o situaciones totalmente nuevas y sus relaciones. La resolucin de problemas por otro lado, implica aceptar el supuesto que la situacin en cuestin en general es correcta, y que slo presenta algunos problemas que deben corregirse. Este es un enfoque muy conservador del status-quo, que debe examinarse cuidadosamente antes de aceptarlo en cualquier situacin. 123
El proceso de imaginar donde quiere estar uno es ms abierto, ms orientado a pensar libremente y por lo tanto menos restringido por las caractersticas de la situacin presente.
124
CMO SE REALIZA EL ANLISIS DE OBJETIVOS?
El proceso es metodolgicamente muy simple: comienza con una reflexin personal acerca del tema guiada por algunas preguntas bsicas.
Este paso es seguido por un trabajo grupal donde se examinan las ideas individuales las que son adoptadas, o no, por el grupo.
Finalmente, en una sesin conjunta, si es que hay varios grupos, las ideas adoptadas por los grupos se comparten y se agregan sistemticamente hasta lograr una expresin nica que las abarque a todas.
125
QU ES EL ANLISIS DE PROBLEMAS?
En lenguaje diario, los problemas son condiciones negativas que existen frente a condiciones positivas deseadas y realmente logrables. Los problemas no pueden ser percibidos si no hay al mismo tiempo un sentimiento o una idea que existe una posibilidad de mejora. Los problemas significan por tanto, desviaciones entre una situacin meta (un objetivo normativo) y una situacin existente.
126
Los problemas son desviaciones entre una situacin deseada y una existente, y no la ausencia de soluciones preconcebidas. Ejemplo:
DEFINICIN INCORRECTA: No existe disponibilidad de pesticidas. DEFINICIN CORRECTA: Cosechas reducidas por la existencia de plagas.
127
Para propsitos de planeamiento, los problemas son descompuestos en deficiencias y restricciones.
Una deficiencia es una desviacin entre una situacin deseada y una existente, de satisfaccin de necesidades de un conjunto de personas, que se propone el proyecto.
Por ejemplo: satisfaccin de necesidades de subsistencia, tales como nutricin, salud, educacin, vivienda, ingresos, tiempo de ocio, necesidad de un medio ambiente saludable, etc.
128
Puede tambin referirse a la insuficiencia de proteccin, seguridad, solidaridad o autonoma, identidad, control del destino presente y futuro.
Las restricciones son los factores que causan las deficiencias.

Pueden estar relacionadas a la calidad, disponibilidad u otra caracterstica de los productos con los cuales se satisfacen deficientemente ciertas necesidades, las actividades que se realizan para producir los productos, los recursos requeridos para realizar las actividades o a ciertas condiciones del entorno.
129
El anlisis de problemas consiste en la determinacin de las deficiencias y el anlisis de las restricciones que la causan, relacionadas al asunto bajo anlisis. El anlisis de problemas tambin se relaciona con el anlisis de las potencialidades disponibles. Potencialidad es cualquier recurso u oportunidad que no se utiliza, pero que puede ser utilizado para lograr los objetivos deseados.
130
El propsito del anlisis de problemas no es encontrar soluciones sino identificar y analizar los componentes de una situacin problemtica (conjunto integrado de problemas), de tal modo que pueda ser abordada ms fcilmente para lograr la situacin deseada. A continuacin se presenta el grfico que visualiza el anlisis de problemas.
131
Grfico del anlisis de problemas

Objetivos Satisfaccin de necesidades
Deficiencias
Situacin vigente Productos (Bienes, servicios y facilidades) Restricciones
Para el logro de
Potencialidades
Potencialidades
Actividades
Restricciones Potencialidades
Recursos
Restricciones
Condiciones del entorno
132
CMO SE REALIZA EL ANLISIS DE PROBLEMAS?
La determinacin de las deficiencias consiste en evaluar la medida en que las posibles deficiencias identificadas son diferentes unas de otras. Muchas veces puede tratarse de deficiencias aparentemente diferentes.
Una vez determinadas las deficiencias que efectivamente son diferentes, se procede a determinar las causas y efectos de cada una de ellas, mediante la elaboracin del respectivo rbol de causas y efectos o rbol de problemas.
133
Para este efecto, se considera a cada deficiencia como problema de inicio del anlisis, como el tallo del rbol. Luego se procede a determinar las restricciones que causan dicho problema inicial, es decir los problemas que son sus causas directas, las races ms visibles del rbol. Despus se procede a determinar a su vez, las restricciones que causan a las primeras restricciones, es decir las causas de los problemas que son las causas directas. Estos problemas son las causas indirectas del problema inicial.
134
Este proceso puede seguirse hasta encontrar las causas ms profundas del problema inicial, que una vez conocidas pueden ser atacadas y de este modo lograr la solucin efectiva del problema inicial.
No es posible lograr esta solucin atacando solamente los sntomas del problema sino sus verdaderas causas fundamentales, que consisten en las races ms profundas del rbol del problema. No es fcil lograr la determinacin de dichas races ms profundas de un problema, pero el lograrlo es precisamente la tarea que enfrenta el equipo del proyecto y los dems participantes.
135
La realizacin de dicha tarea consiste en la elaboracin de los distintos niveles de estudios de preinversin.
Sin embargo, para razones de identificacin de proyectos generalmente resulta suficiente realizar el anlisis de las causas hasta determinar los problemas que son las causas indirectas del problema inicial. Por otro lado, debemos analizar los problemas que son efectos directos del problema inicial y luego, los problemas que son los efectos de stos, es decir los efectos indirectos del problema inicial. Ahora determinamos las ramas del rbol.
136
Una vez con este anlisis es posible visualizar que al final los problemas existentes conducen a un solo problema final, relacionado con el nivel de vida o de desarrollo humano de los grupos beneficiarios meta. El problema de este nivel constituye la copa del rbol.
A continuacin se presenta el ejemplo de rbol de problemas correspondiente al problema de transporte de pasajeros en un determinado distrito rural.
137
Ejemplo de rbol de problemas correspondiente al transporte pblico de pasajeros en un distrito rural

Insuficiente ingreso para cubrir las necesidades bsicas E F E C T O S PROBLEMA INICIAL C A U S A S Los granjeros no pueden comercializar a tiempo sus bienes perecibles Pasajeros llegan tarde a los mercados Pasajeros heridos o muertos
Frecuentes accidentes de mnibuses
Vehculos en malas condiciones

Vehculos obsoletos Deficiente mantenimiento
Conductores imprudentes
Jornadas de trabajo demasiado largas
Vas en malas condiciones Poco conocimiento de reglas de transito
138
Dentro del rbol de causas-efectos, la importancia de un problema es que nada se puede hacer en el nivel inmediato superior, sin haber solucionado antes dicho problema. Para determinar los problemas que constituyen las deficiencias y sus respectivas causas y efectos, no se trata de buscarlos en el aire, porque todos stos se encuentran en algn nivel de la jerarqua de objetivos que persigue cualquier organizacin, que tratamos resumidamente al inicio del presente curso.
139
Ms an, todo el proceso de determinacin de dicho conjunto de problemas que constituye la situacin problemtica que buscamos conocer, lo podemos realizar utilizando como marco de nuestro trabajo, el grfico del anlisis de problemas que se ha presentado anteriormente.
All se puede apreciar claramente que las deficiencias estn ubicadas a nivel de la satisfaccin de necesidades y las restricciones pueden encontrarse en los niveles inferiores de la jerarqua de objetivos o en factores externos correspondientes a cada uno de estos niveles.
140
Adems se aprecia que pueden existir potencialidades en los distintos niveles de la jerarqua de objetivos, potencialidades que pueden aprovecharse para lograr la situacin deseada.
Como consecuencia de los anlisis de problemas realizados considerando a cada deficiencia como problema inicial, generalmente se llega a la conclusin de que existe una sola deficiencia.
141
De ser este el caso, esta deficiencia constituye el problema principal o problema central. Y el respectivo rbol de problemas representa la situacin problemtica en la cual nos proponemos intervenir mediante el proyecto.
Pero tambin puede ocurrir que exista ms de una deficiencia. En este caso, nos encontraremos frente a dos situaciones problemticas diferentes, en relacin al mismo asunto o rea de inters.
142
Por ejemplo, las situaciones problemticas diferentes derivadas del inadecuado o falta de aprovechamiento de recursos que a pesar de ser sustancialmente distintos, posibilitan la satisfaccin de una misma necesidad.
Por ltimo, es sumamente importante resaltar que la determinacin del problema principal o central es el resultado del anlisis de problemas y no el primer paso de este anlisis, como usualmente plantean algunos.
143
Es que es muy difcil hacerlo as, ms an cuando dicha exigencia se plantea bajo el enfoque de realizar el anlisis de situacin partiendo de la pregunta Qu problemas tiene cada uno de los involucrados o interesados?, cuyas respuestas se dan en el marco de una lluvia de ideas.
Ms an y a pesar de los problemas que tiene el referido enfoque, el hecho de establecer en primer lugar el problema principal o problema central significa la predeterminacin de una alternativa de solucin.
144
Que quede bien claro que este hecho limita de plano y drsticamente las posibilidades de eleccin de alternativas, cuando justamente lo que buscamos los planificadores y gerentes de proyectos es estudiar todas las alternativas posibles, para poder seleccionar aquella que consideramos la mejor en base a ciertos criterios establecidos de valoracin de los proyectos.
145
QU ES EL ANLISIS DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Conocida la situacin problemtica correspondiente al asunto o rea de nuestro inters, ahora nos toca determinar el cmo podemos intervenir en ella, con el fin de lograr cambiarla hacia la situacin que deseamos alcanzar. El anlisis de estrategias alternativas precisamente consiste en determinar las distintos alternativas de intervencin y evaluarlas, para seleccionar una que se desarrollar con miras a decidir la conveniencia de su puesta en prctica.
146
CMO SE IDENTIFICAN LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Una posibilidad de determinar cmo intervenir en una situacin problemtica es mediante la solucin de los problemas identificados y analizados. Pero definitivamente sta no es la nica posibilidad. Recordemos que los problemas fueron identificados preguntndonos cules son las causas y efectos de ciertos problemas de satisfacin de necesidades (deficiencias) que hemos identificado.
147
Ahora pues, es la oportunidad de buscar todas las alternativas posibles de solucin de dichos problemas de satisfaccin. Definitivamente que deben existir muchos ms que aquellos que constituyen la solucin de los problemas ya identificados.
Pero recordemos que a este nivel no se trata de buscar alternativas de solucin para los problemas fundamentales. Esto es materia de la preparacin de proyectos a nivel de prefactibilidad o factibilidad.
148
Generalmente es suficiente llegar a las soluciones hasta el nivel de productos. Las fuentes posibles de ideas sobre las alternativas de solucin son las siguientes: Publicaciones, libros, revistas, correspondencias, etc. Experiencias propias. Experiencias de otros. Experiencias propias. Lineamientos de poltica y objetivos gubernamentales.
149
Lluvia de ideas. Inversin del rbol de problemas en el rbol de objetivos potenciales. Identificadas las nuevas alternativas de solucin, stas sern consideradas como los otros medios para lograr la situacin deseada, que agregados a aquellos derivados de la solucin de los problemas de la situacin problemtica ya determinada, conforman el gran conjunto de todos los medios posibles para lograr dicha situacin deseada.
150
Un mtodo muy interesante el hacerlo partiendo de la inversin del rbol de problemas, siguiendo los siguientes pasos:
1. Transformacin de todas las condiciones negativas de los enunciados del rbol de problemas en condiciones positivas, describindoles como hechos ya ocurridos. Se estima que estas condiciones positivas son deseables y realmente logrables. Como consecuencia, todas la causas se transforman en medios y todos los efectos en fines, dando lugar al rbol bsico de medios-fines.
151
Hay que tomar en consideracin que no todos los problemas tienen que ser abordados individualmente y aplicando rigurasamente el proceso de inversin de los enunciados, porque hay modos alternativos de tratarlos. Por ejemplo:
Abordamiento de problemas: Mala calidad del suelo => suelos fertilizados.

Acceso pobre al mercado => medios de transporte existentes.
152
Ajuste de problemas: Mala calidad del suelo => cultivos que se desarrollan en suelos pobres. Acceso pobre al mercado => produccin para la demanda local.
Reduccin de objetivos:
Mala calidad del suelo + Acceso pobre al mercado => no es posible el incremento en el ingreso o emigracin de la poblacin afectada.
153
2. Agregar los nuevos medios identificados en las fuentes de ideas consultadas siempre que resulten realmente logrables. 3. Realizacin de los siguientes ajustes:
Modificar las formulaciones que no se consideren correctas. Eliminar aquellos medios que no sean deseables o alcanzables.
154
4. Examen en el rbol resultante, de la validez de todas las relaciones medios-fines para garantizar su consistencia integral. De presentarse fallas, se debe analizarlas para realizar las correcciones que sean necesarias.
1. Tomar en cuenta las siguientes consideraciones: v. Que algunos de los medios pueden ser complementarios y otros pueden ser excluyentes entre s.
155
Que algunos de los medios pueden estar bajo el mbito de la competencia (gobernabilidad) de la entidad ejecutora y que otros son de responsabilidad de otras entidades, a las cuales se les puede sugerir su implementacin. Que estas relaciones medios-fines o rbol de objetivos potenciales, constituyen la base para la identificacin de proyectos o estrategias alternativas de intervencin en la situacin problemtica, que son los proyectos.
156
Ahora estamos en condiciones para poder identificar los proyectos alternativos, que constituyen los modos alternativos de intervencin en la situacin problemtica global ya determinada y reflejada positivamente en el rbol de objetivos potenciales.
Cada proyecto alternativo resulta definido por un conjunto integrado de objetivos potenciales, que constituyen sus objetivos.
157
A continuacin se presenta grficamente, el proceso de identificacin de proyectos correspondiente a la problemtica de transporte de pasajeros en un distrito rural.
158
Ejemplo de identificacin de proyectos correspondiente a la problemtica del transporte rural.

Alternativas de proyectos: A: Rehabilitacin de vas B: Taller C: Escuela de manejo C: Desarrollo organizacional
Suficiente ingreso para cubrir las necesidades bsicas Los granjeros pueden comercializar sus bienes perecibles a tiempo Tasa reducida de pasajeros lesionados
Pasajeros llegan en el tiempo programado
Frecuencia de accidentes de mnibuses reducida considerablemente
Las condiciones de los vehculos son buenas
Cantidad aumentada de conductores cuidados y responsables
Condiciones mejoradas de las vas
Vehculos viejos regularmente reemplazados
Mantenimiento de vehculos regular mente realizado
Los conductores trabajan programas seguidos meticulosamente
Los conductores conocen las reglas de trnsito relevantes

159
CMO SE EVALUAN Y SELECCIONAN LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS?

Una vez identificadas las distintas alternativas de estrategias de intervencin o proyectos, debemos evaluarlas para poder seleccionar aquella que ser diseada y preparada como soporte para la toma de decisin para ponerlo en prctica. La evaluacin de alternativas consiste en la valoracin de stas sobre la base de ciertos criterios y siguiendo un determinado procedimiento.
160
Los criterios de evaluacin deben ser capaces de cubrir todas las alternativas identificadas. Los criterios son una parte integral del proceso de toma de decisiones. Tales criterios tienen que ser explcitos y preferiblemente deberan ser aprobados por todos los grupos de participantes, con el propsito de obtener el compromiso y apoyo a los resultados que se obtenga de la evaluacin.
161
Los criterios siempre estn relacionados al asunto bajo consideracin. Los criterios generales para el desarrollo de proyectos usualmente se derivan de tres fuentes: Los lineamientos de poltica (de desarrollo), que en s mismas estn sujetas a cambio. El quehacer o misin de la organizacin que se encargar de la operacin del proyecto.
Consideraciones de factibilidad del proyecto y las condiciones del entorno.

162
Difcilmente alguna vez, todos los criterios tienen igual importancia para la evaluacin de las diferentes alternativas. Puede ser til distinguir entre:
Los criterios obligatorios que son indispensables (leyes, normas, limitaciones de cualquier clase, estndares humanos, lineamientos gua) y deben ser realistas.
Criterios deseables que reflejan las prioridades polticas, organizacionales y personales, objetivos sectoriales, estndares y consideraciones profesionales, etc.
163
Los ltimos criterios pueden ser ponderados. El mtodo de evaluacin ms desarrollado es el que utiliza la puntuacin, conocido como anlisis de utilidad. Pero ste tiene la desventaja de todos los mtodos de evaluacin que utiliza puntajes, porque stos son subjetivos; existe an el peligro que alternativas que objetivamente tienen distinto valor puedan llegar a tener iguales puntajes. A continuacin se presenta un ejemplo de formato modelo para la realizacin del anlisis de utilidad.
164
Ejemplo de formato para un anlisis de utilidad.

Alternativas de proyectos Criterio Criterios obligatorios 1 2 3 Criterios deseables 4 5 6 7 8 Suma Ponderaciones 5% 35% 20% 10% 30% 100% Si Si Si No Si Si Si Si Si A B C Ponde- Puntajes Puntajes Puntajes Puntajes Puntajes Puntajes raciones (1 -10) PondePondePonderados rados rados
5 8 6 2 3
25 280 120 20 90 535
3 5 3 4 10
15 175 60 40 300 590
7 4 9 2 3
35 140 180 20 90 465

165
La seleccin de la alternativa a ser desarrollada es el resultado de la respectiva toma de decisin. La toma de decisin sobre las alternativas evaluadas requiere:
El mayor grado de transparencia, que est relacionado con el proceso de anlisis y evaluacin que debe ser claro y concertado. La legitimitad de los que toman decisiones, que concierne con la participacin y los derechos de los diferentes participantes de la decisin ( por ejemplo: el derecho de veto para ...).
166
En relacin a la legitimidad de los que toman decisiones, es importante plantear las siguientes preguntas: Quin es El facultado?
Quin
Debe? Debera? Debe participar?
El apto?
El afectado?
El anlisis de estrategias alternativas da como resultado el proyecto definido bsicamente por sus objetivos (fin y propsito) y los productos u oferta que se propone producir.
167
DISEO DE PROYECTOS
Anlisis del mercado del proyecto. Anlisis de alternativas del proyecto. Evaluacin econmica del proyecto.
Anlisis de sostenibilidad (viabilidad) del proyecto.

ANLISIS DE LOS CONTENIDOS MNIMOS DEL PERFIL DEL PROEYECTO DE INVERSIN PBLICA
168
ANLISIS DEL MERCADO DEL PROYECTO

Qu es el mercado?. Definicin de los bienes y/o servicios. Identificacin de los posibles beneficiarios y el rea de influencia. Definicin del mercado meta. Anlisis de la demanda. Demanda actual. Proyeccin de la demanda. Anlisis de la oferta. Oferta actual. Proyeccin de la oferta.
169
Definicin de la estrategia de mercadeo (mezcla comercial) de la competencia. Proyeccin del mercado del proyecto.
170
QU ES EL MERCADO?
Originalmente el trmino mercado se refera al lugar donde compradores y vendedores se reunan para intercambiar sus mercancas, que poda ser la plaza de una ciudad.
Los economistas usan el trmino mercado para referirse al conjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones de un producto especfico o una clase de productos. Por ejemplo: mercado de la leche, mercado de granos, etc.
171
Desde el punto de vista de una organizacin, sta es la vendedora al igual que sus competidores, y los compradores constituyen el mercado.
Un mercado desde esta ptica, est formado por todos los clientes que comparten una necesidad o deseo especfico y que estan dispuestos a realizar un intercambio para satisfacerlo. Un mercado es un grupo de personas que comparte una necesidad y deseo similar.
172
La organizacin sirve a un mercado de usuarios frente a la competencia. La organizacin y los competidores envan su oferta (productos, servicios y facilidades) directamente y/o a travs de intermediarios (distribuidores y agentes) hacia los usuarios finales. La efectividad de la organizacin est influida por sus respectivos proveedores, adems de las fuerzas ambientales (demogrficas, econmicas, fsicas, tecnolgicas, polticas, socioculturales).
173
En la figura adjunta, se presentan los actores y fuerzas principales de mercado moderno.

Ambiente
Organizacin
Proveedores Competidores Intermediarios Mercado de usuarios
174
Si bien el mercado est constituido por usuarios, lo que en ltima instancia interesa a las organizaciones vendedoras es la cantidad del producto que dichos usuarios requieren o necesitan. En tal sentido, el estudio del mercado final del proyecto tiene por objeto estimar la cantidad del producto que el proyecto puede colocar en el mercado y el determinar el modo de lograr esta colocacin.
175
La colocacin del producto por parte del proyecto, viene a ser la venta que puede realizar cuando se trata de un proyecto de carcter privado o simplemente la entrega cuando se trata de un proyecto de carcter social. Adems, es importante para el proyecto, conocer el mercado de los principales insumos que requiere para la realizacin de sus actividades.
176
El estudio del mercado del proyecto comprende el estudio de los siguientes aspectos:
Definicin de los bienes y/o servicios.

Y para cada uno de los bienes y/servicios definidos: Identificacin de los posibles beneficiarios y el rea de influencia. Definicin del mercado meta del proyecto. Anlisis de la demanda. Demanda actual. Proyeccin de la demanda.
177
Anlisis de la oferta. Oferta actual. Oferta proyectada. Anlisis de la estrategia de mercadeo (mezcla comercial) de la competencia.
Proyeccin del mercado del proyecto.
178
ESTUDIO TCNICO DEL PROYECTO

Planteamiento y proceso de seleccin de alternativas. Estrategia comercial del proyecto.
Tamao del proyecto. Proceso de produccin y mercadeo del producto Localizacin del proyecto.
Obras fsicas del proyecto.

179
Organizacin para la implementacin y operacin del proyecto.

Programa de actividades de implementacin del proyecto. Plan de operaciones del proyecto. Programa de produccin. Costos de inversin. Presupuesto de recursos de la implementacin y presupuesto de inversin. Vida til de los equipos, instalaciones y obras.
180
Costos e ingresos de operacin. Presupuesto de recursos de operacin y costos de operacin. Presupuesto de ingresos. Estado de resultados del proyecto.
181
PLANTEAMIENTO Y PROCESO DE SELECCIN DE ALTERNATIVAS

Tenemos definidos los productos que el proyecto se propone producir y entregar a sus clientes meta. Ahora se trata de analizar las diferentes alternativas de producir y entregar cada uno de los productos y buscar que sean efectivamente aprovechados por sus clientes meta. Dichas alternativas se definen sobre la base de las alternativas correspondientes a las siete variables fundamentales del proyecto, que son las siguientes:
182
Estrategia comercial del proyecto. Tamao del proyecto. Proceso de produccin y mercadeo del producto. Localizacin del proyecto. Obras fsicas del proyecto. Organizacin para la implementacin y operacin del proyecto.
Obras fsicas del proyecto.

Programa de actividades de implementacin y de operacin.
183
Propiamente hablando, cada alternativa del proyecto es una combinacin de las alternativas correspondientes a cada variable fundamental, a razn de una por cada una stas. Siendo as, podra pensarse que existe una gran cantidad, quizs inmanejable, de alternativas posibles del proyecto. Pero en la realidad esto no es as, porque dichas variables estn estrechamente interrelacionadas.
184
El proceso global de seleccin de alternativas del proyecto consiste en uno de carcter iterativo, tal como se muestra en la figura adjunta.
185
PROCESO GLOBAL DE SELECCIN DE ALTERNATIVAS

Estrategia comercial
DEFINICIN DEL PROYECTO

Tamao Localizacin
Proceso
Obras fsicas
COMPLEMENTACIN DEL PROYECTO

Organizacin
Programa de actividades
186
ESTRATEGIA COMERCIAL DEL PROYECTO

La estrategia o mezcla comercial consiste como ya hemos establecido la composicin de la oferta que hace el proyecto a los beneficiarios meta. La mezcla comercial comprende las 4 Ps del mercadeo y que son los siguientes: Producto. Precio. Plaza. Promocin.
187
Depende bsicamente de la estrategia comercial y la capacidad de reaccin de la competencia frente a decisiones al respecto que se tome a nivel del proyecto, y de la definicin del proyecto.
188
TAMAO DEL PROYECTO

El tamao del proyecto es la capacidad de produccin normal de mnimo costo, expresado preferentemente en unidades fsicas por unidad de tiempo.
Los factores que condicionan el tamao de un proyecto suelen ser el tamao del mercado, el proceso de produccin, la localizacin, la disponibilidad de insumos, las restricciones de geografa fsica, la capacidad financiera y capacidad empresarial de la entidad responsable del proyecto y los factores institucionales.
189
LOCALIZACIN DEL PROYECTO

La localizacin del proyecto consiste en determinar el lugar donde se ejecutar y operar el proyecto. Existen dos niveles de localizacin: la macrolocalizacin y la microlocalizacin. La primera consiste en la regin o zona donde se localizar el proyecto. La ltima significa la definicin precisa de la ubicacin del proyecto en una ciudad o en una zona rural.
190
La localizacin depende de los costos de tansporte de insumos y productos, de razones de geografa fsica, de la facilidad de acceso fsico al mercado, de la disponibilidad y precio relativo de las materias primas, de las economas externas, de la ubicacin y reparto del mercado y tambin de factores institucionales.
191
PROCESO DE PRODUCCIN Y MERCADEO DEL PRODUCTO

El proceso de produccin de un producto consiste en las distintas operaciones que debemos realizar para producirlo. Tiene una importancia clave la identificacin y descripcin de dichas operaciones y la secuencia en que se realizan. Debemos evitar la denominacin de las operaciones asocindolas con determinadas mquinas o equipos. Es inapropiado por ejemplo: hablar de horneado, cuando se trata de la operacin cocido; hablar de trillado, cuando se trata de la operacin de cosecha, etc.
192
Recordemos que en la preparacin del proyecto debemos evitar en todo momento, el predeterminar solucin. La solucin ser determinado precisamente como resultado de la preparacin del proyecto, en sus distintos niveles (perfil, prefactibilidad, factibilidad). Aqu no se trata de identificar y describir slo el proceso de produccin del producto del proyecto, sino todo el proceso de produccin y mercadeo del producto. Es decir todo el proceso de produccin, entrega y promocin, que se requiere con el propsito de lograr que los productos sean efectivamente aprovechados por los clientes meta. 193
Una vez identificadas todas, absolutamente todas las operaciones del proceso completo produccin y mercadeo del proyecto, estamos en condiciones de determinar los distintos requerimientos y resultados de cada una de las operaciones que comprende. Es importante distinguir entre los requerimientos y resultados para la implementacin de cada operacin y aquellos que corresponden a su funcionamiento.
194
Los primeros corresponden a la instalacin de la capacidad para realizar la operacin y los segundos a la realizacin de la operacin, como parte del proceso de produccin y mercadeo. Tambin es importante resaltar que existen requerimientos alternativos para la implementacin de cada operacin, y cada uno de stos tiene determinados resultados. Sobre la base de esta relacin y la consideracin de su respectivo costo y beneficio, iremos decidiendo la composicin final del proceso produccin y mercadeo del proyecto.
195
Los principales requerimientos para la implementacin de cada una de las operaciones, son los siguientes: Maquinaria, equipos e instalaciones. Condiciones especiales para su funcionamiento (ambientes, soportes, temperatura, humedad, esterilidad, etc.). Tecnologa (patentes, marcas, know how, etc.). Espacios (layout).
Personal.
Materiales.
196
Los resultados del proceso de implementacin de la capacidad de realizar una operacin, adems de dicha capacidad ya instalada, pueden consistir en una serie de otros productos, desechos y efectos que debemos identificarlos en todas sus dimensiones. Por otro lado, se deben identificar y seleccionar los requerimientos para la realizacin de cada una de las operaciones, que en conjunto constituyen los requerimientos de operacin del proyecto.
197
Aqu tambin se debe resaltar, que existen requerimientos alternativos y que cada conjunto de stos, producen determinados resultados. Los resultados de la realizacin de cada una de las operaciones, excepto los de la ltima, vienen a ser productos intermedios que alimentan la siguiente operacin, desechos y efectos, que deben ser debidamente identificados. Una parte de los productos intermedios y los desechos pueden ser objeto de comercializacin.
198
Los resultados de la ltima operacin del proceso estn constituidos por los productos finales que se buscan sean aprovechados por los cliente meta. Esta operacin tambin puede tener como resultados, ciertos desechos y efectos.
199
La seleccin de los procesos de produccin est condicionada por las caractersticas del producto, su rentabilidad, la disponibilidad de insumos, las caractersticas especficas de stos, por el nivel o capacidad tecnolgica de la organizacin y del medio donde se establecer el proyecto, por la flexibilidad de sus adaptacin, por el grado de madurez en su desarrollo tecnolgico, por la disponibilidad y costo de la tecnologa y por normas institucionales.
200
OBRAS FSICAS
Las obras fsicas que consisten en los terrenos, obras civiles y obra de otro tipo, deben responder a los requerimiento del proyecto, ya definido por su tamao, proceso y localizacin. No debe admitirse la posibilidad que las obras sean las que condicionen la definicin del proyecto. En las oportunidades en que se plantea esta posibilidad, generalmente representa un sobrecosto excesivo para el proyecto.
201
Las obras fsicas afecta solamente los costo del proyecto, difcilmente afectan a los beneficios. En consecuencia, se debe buscar siempre las alternativas de menor costo. Se exige a las obras fsicas que cumplan con los requisitos de la definicin del proyecto. Se debe evitar entonces, que sobrepasen dichos requisitos, porque significan mayor costo, costo que significa una carga sin sentido para el proyecto.
202
ORGANIZACIN
Aqu se trata de la organizacin que debe adoptar la entidad responsable, para implementar y operar el proyecto. Se trata de asignar a los miembros de la organizacin responsable, las distintas responsabilidades, tanto en lo referente a la implementacin del proyecto como a su operacin.
Es muy importante indicar tambin las previsiones hechas para asegurar la transicin sin problemas, del perodo de implementacin a la puesta en operacin del proyecto.
203
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
La programacin de actividades es un mtodo de presentacin de las actividades de un proyecto, identificando su secuencia lgica y la dependencia existente entre las actividades. Es tambin utilizado como un medio de identificar quin ser responsable de la realizacin de cada actividad.
La herramienta de presentacin ms comnmente usada es el diagrama de Gantt, pero tambin se usa algunas veces el anlisis del camino crtico.
204
El resumen de un programa de actividades comprende los siguientes pasos:
Listar las principales actividades.

Descomponga las actividades principales en tareas gerenciables. Establezca la secuencia y dependencias de las actividades y tareas. Estime el tiempo de inicio, duracin y trmino de cada actividad y tarea.
205
Identifique los indicadores de proceso o hitos mediante los cuales podamos medir el desempeo del proyecto. Defina las habilidades requeridas para realizar las actividades requeridas. Asigne las tareas entre los miembros del equipo del proyecto. Una vez programadas las actividades estamos en capacidad para determinar los distintos recursos requeridos y el respectivo presupuesto de costos.
206
Se realiza la programacin de las actividades de implementacin del proyecto, as como de su operacin. En el primer caso, se trata del programa de ejecucin o implementacin del proyecto. En el ltimo caso, se trata del programa o plan operativo del proyecto.
En la elaboracin de dichos programas pero sobre todo el de ejecucin, debemos considerar una diversidad de factores, entre los que destacan, por su importancia, las rigideces institucionales para la realizacin de las tareas consideradas, los problemas tcnicos (proyectos de ingeniera, fabricacin de equipos, plazos de entrega, etc.) y las rigideces impuestas por el financiamiento. 207
208
EVALUACIN DE PROYECTOS
Ing Jos Alberto Calongos Rojas
209
EVALUACIN ECONMICA DEL PROYECTO

El proyecto en el juego de beneficios presentes (que estamos obteniendo ahora) por beneficios esperados. Se recomienda este juego cuando estos ltimos resultan siendo mayores a los primeros. La evaluacin econmica de un proyecto consiste en determinar el aporte neto de ste a la disponibilidad de bienes y servicios del lugar donde se establecer el proyecto. El lugar puede una localidad, una regin, un pas, etc.
210
Desde este punto de vista, el sacrificio de beneficios presentes por hacer el proyecto constituye el sacrificio de una parte de la disponibilidad existente de bienes y servicios disponibles en el presente, derivado del hecho de destinar recursos al proyecto. Los beneficios esperados del proyecto constituye la mayor produccin de bienes y servicios resultantes del proyecto.
211
Si los beneficios esperados resultan mayores que los beneficios sacrificados, el proyecto promete hacer aumentar la disponibilidad de bienes y servicios en la economa, y eso significa que promete un aumento de la riqueza del pas.
212
IDENTIFICACIN, MEDICIN Y VALORACIN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS DEL PROYECTO

Es importante distinguir muy claramente los costos y beneficios contables de aquellos econmicos. Identificacin. Medicin.
Valoracin. En primer lugar debemos identificar todos los costos y beneficios del proyecto. Hay que responder a la pregunta: Cules son los costos y beneficios del proyecto?.
213
Los costos del proyecto significan todos los sacrificios de beneficios en que incurrimos por el hecho de hacer el proyecto. Su identificacin consiste en la determinacin de todos aquellos beneficios sacrificados. Los beneficios del proyecto constituyen todos los aumentos de bienestar que reporta el proyecto tanto a los grupos beneficiarios como a los dems grupos integrantes de la sociedad. Su identificacin cosiste en la determinacin de todos aquellos aumentos de bienestar generados por el proyecto.
214
Una vez identificados los costos y los beneficios del proyecto, debemos medir la magnitud de ellos. Cuando los podemos contar, debemos realizar su respectiva cuantificacin. En general, para medir la magnitud de los beneficios disponemos de una serie de unidades de medida: de longitud, de rea, de peso, de volumen, de capacidad, etc. Etc. Luego de haber medido la magnitud de los costos y beneficios del proyecto, procedemos a valorizarlos. La valorizacin se realiza en trminos monetarios, utilizando sus correspondientes precios.
215
En general, la identificacin de los costos y beneficios, an teniendo sus propias dificultades, resulta la operacin menos difcil de realizar en relacin a las operaciones de su medicin y valoracin. Muchas veces no slo resulta difcil medir los costos y beneficios sino que resulta imposible realizarlo.. Como consecuencia, podemos encontrarnos con proyectos cuyos costos y beneficios hemos podido identificar pero que no podemos medir su magnitud.
216
Por otro lado, tambin se presentan dificultades en la valoracin de ciertos costos y beneficios, en razn de la no existencia de precios adecuados para valorarlos. Pero estas situaciones son mejores a aquellas en las cuales no se pueden medir los costos y beneficios.
217
LOS COSTOS Y BENEFICIOS PERTINENTES DEL PROYECTO

La bondad de un proyecto se mide sobre la base de sus costos y beneficios, de aquellos que efectivamente corresponden al proyecto. Estos son los costos y beneficios pertinentes para la evaluacin del proyecto. Para determinarlos con propiedad, es importante por un lado, distinguir entre la situacin vigente, la situacin sin proyecto y la situacin con proyecto.
218
Y por otro lado, tambin es importante determinar cules son los valores de los costos y beneficios del proyecto que debemos considerar para la evaluacin del proyecto. A continuacin, se desarrolla el anlisis correspondiente a dichos aspectos.
219
LA SITUACIN VIGENTE, LA SITUACIN SIN PROYECTO Y LA SITUACIN CON PROYECTO

Ya conocemos que los proyectos son modos de intervencin en una determinada situacin que aplicamos con el propsito de cambiarla. Buscamos cambiar la situacin vigente por una situacin deseada y alcanzable.
Antes del proyecto entonces, hay una determinada situacin y despus del proyecto habr otra diferente. El impacto del proyecto es el logro de estos cambios, en consecuencia el valor del proyecto depende del grado de logro de dichos cambios. El valor del proyecto est dado por su capacidad de lograr estos cambios. 220
Para medir el impacto del proyecto, trabajamos entonces con costos y beneficios sin proyecto y costo y beneficios con proyecto. Los costos del proyecto son el resultado de la diferencia entre los costos con proyecto y los costos sin proyecto, es decir que estn dados por los costos incrementales. De modo similar, los beneficios del proyecto son la diferencia entre los beneficios con proyecto y los beneficios sin proyecto, los beneficios incrementales.
221
En el proyecto interesa conocer pues los costos incrementales y beneficios incrementales, es decir los costos y beneficios producidos por el proyecto. La determinacin de dichos costos y beneficios incrementales del proyecto, se complica un poquito, cuando el proyecto busca intervenir en una situacin en la que ya se dispone de una capacidad de produccin y oferta del producto que el proyecto se propone producir, y esta capacidad pertenece a la entidad responsable del proyecto.
222
Por ejemplo, el proyecto perteneciente al Ministerio de Agricultura, se propone ofrecer servicios de sanidad agropecuaria en una determinada localidad donde ya dispone establecimientos que prestan dicho servicio. En estas circunstancias, la situacin con proyecto es la que se espera regir cuando el proyecto opere. La visualizacin de dicha situacin es lo mismo cuando partimos de una situacin en que an no tenemos el servicio o cuando ya lo tenemos, es la proyeccin de la situacin que nos proponemos lograr con el proyecto. Aqu no hay problema. 223
El problema consiste en la determinacin de la situacin de partida, la situacin sin proyecto. Cul es esta?. Es la proyeccin de la situacin vigente tal cual viene operando, es decir sin hacer ningn ajuste que si lo podemos hacer?. O es la proyeccin de la situacin vigente haciendo todos los ajuste posibles, con el fin de mejorar al mximo su capacidad de produccin y oferta?. Cul es pues, la situacin sin proyecto?.
224
La situacin sin proyecto es la proyeccin de la situacin vigente, a la que se hecho todos los ajuste posibles para lograr el mejor aprovechamiento de la capacidad de produccin disponible, que significa la mayor produccin posible de productos. Es la proyeccin de la situacin en la que se ha realizado pequeos proyectitos que no tienen mayor costo, pero que significan lograr la mayor produccin posible.
225
Esta ltima situacin, es la situacin sin proyecto, se considera pues como la situacin vigente optimizada. Es con esta situacin, la que se comparar la situacin con proyecto, para poder determinar los costos y beneficios incrementales del proyecto, que son los pertinentes para poder valorar el proyecto y establecer de este modo, la conveniencia o no de realizarlo.
226
LOS COSTOS Y BENEFICIOS ECONMICOS VS. LOS CONTABLES.

Es importante distinguir muy claramente entre los costos econmicos y los costos contables. Los costos contables son los costos efectivamente pagados, viene a ser los costos de los recursos por los cuales se paga y al precio que se paga por ellos. Los costos contables no contemplan el valor de los recursos que siendo utilizados por el proyecto, no se paga por ellos.
227
Los beneficios contables son los precios que se consiguen por la venta del producto del proyecto.
La contabilidad no contempla el valor de los productos por los cuales no se cobra un precio. Tampoco contempla el valor de los recursos por los que no se paga.
Desde el punto de vista econmico todo recurso o todo producto tiene un valor y uno medido en trminos de bienes y servicios. Cuando se emplea recursos en el proyecto, desde el punto de vista econmico estos recursos tienen un valor a pesar de en algunas circunstancias no se pague por ellos.
228
De igual modo los productos producidos por el proyecto tienen un valor sin importar si se cobra o no un precio por ello. El valor econmico de los recursos es el mayor valor que podramos obtener aplicndolos en la produccin de otros productos, y que sacrificamos por el hecho de utilizarlos en la produccin del producto del proyecto. Es decir, el valor econmico de los recursos es su costo de oportunidad o mayor costo alternativo.
229
El valor econmico de los productos del producto es el valor que damos por ellos cuando disponemos la plena libertad de eleccin entre ellos y los dems productos en la economa, cuando vivimos en una economa libre de distorsiones, que limitan, impiden o fuerzan hacia ciertas opciones.
Dicho valor es el que damos por ellos al nivel de la economa, es el precio econmico y a veces es denominado por precio social del producto.
230
En proyectos trabajamos con precios econmicos y los precios econmicos de todos, absolutamente de todos los recursos que empleamos, porque estos recursos son de la economa, son de la sociedad y como tal, debemos buscar su mejor aprovechamiento.
As mismo, trabajamos tambin con los precios econmicos o precios sociales de los productos del proyecto, porque son los valores que damos por ellos a nivel de la economa, a nivel de la sociedad.
231
EL VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO

Los costos y beneficios del proyecto ocurren en tiempo, tanto que lo consideramos como un juego de beneficios presentes vs. beneficios futuros esperados. Un proyecto resultar conveniente siempre que los beneficios futuros esperados sean mayores que los beneficios presentes que sacrificamos (costos) por realizarlo.
232
En consecuencia, para evaluar la conveniencia o no de realizar un proyecto necesitamos comparar los beneficios sacrificados (costos) que ocurren en el presente, que ocurren ahora, con los beneficios que ocurren en el futuro. Se trata de comparar valores expresados en nuevos soles de ahora con valores expresados en nuevos soles del futuro. Y cada nuevo sol de ahora es distinto al nuevo sol del futuro, porque cada uno tiene un distinto valor.
233
Siendo as, no es posible compararlos directamente porque se trata de cantidades heterogneas, siendo necesario antes homogeneizarlos expresndolos en trminos de soles de un mismo valor.
Nuevos soles
BENEFICIOS -1 0 1 2 3
n
COSTOS
234
Para expresar los nuevos soles de distintos aos, cada uno de los cuales tienen distinto valor, en trminos de soles de un mismo valor, necesitamos conocer el concepto de tasa de inters como el valor del dinero en el tiempo, tanto de ahorristas como inversionistas.
235
TASA DE INTERS
Supongamos que disponemos de 100 nuevos soles. Con esta suma podemos comprar 100 panes o cualquier otro conjunto de artculos. Los 100 nuevos soles que disponemos lo podemos consumir o ahorrar. Ahorrar significa sacrificar el consumo presente por consumo futuro. Un ejemplo tpico de sacrificio de consumo presente por consumo futuro, es el hecho de aceptar prestar dinero a alguna persona.
236
Estimados amigos, podran prestarme 100 nuevos soles para pagarlos maana?. Por qu mejor no me prestan 1 000 dlares para pagarlos en el plazo de un mes?. Si dispongo de la confianza necesaria ante ustedes, aceptaran atender mi pedido?. Tengan en cuenta que si no pudiera pagarlos, tengo una ta rica que se compromete a hacerlo por mi. Qu les parece?. Me prestan?.
237
Aceptaran prestarme 1 000 dlares para devolver la misma cantidad en el plazo de un mes, es decir 1 000 dlares, ni un dlar ms ni un dlar menos?. Seguro que no. Entonces, qu les parece si por los 1 000 que me prestan, les pago 1 050 al cabo de un mes?. Me aceptan?. An no?. Entonces, qu les parece, si por los 1000 que me prestan, les pago 1 100 al cabo de un mes?. Me aceptan?.
238
Si aceptan mi planteamiento, de prestarme 1 000 dlares hoy para devolver 1 100 dlares en el plazo de un mes, lo que ocurre es que para ustedes los 1000 dlares de hoy valen 1 100 dlares de fin de mes. Si no fuera as, ustedes no aceptaran prestarme dicho dinero.
Desde mi punto de vista, si acepto pagar 1 100 dlares a fin de mes por los 1 000 dlares que me prestan hoy, lo que ocurre es que espero aplicar los 1 000 que me prestan en alguna colocacin o inversin que va a generarme 1 100 dlares a fin de mes. Si no fuera as, yo no aceptara dicha condicin de prstamo. 239
El primer punto de vista es el de los consumidores (ahorristas) y el segundo es de los inversionistas. Las fuerzas derivadas de las propuestas de cada uno de estos grupos de agentes, es lo que determina cul es el valor o precio futuro en el mercado, de una unidad monetaria de hoy. La diferencia entre el valor futuro y el valor de hoy de una unidad monetaria, es lo que se denomina tasa de inters. Esta tasa es la que motiva a los consumidores a ahorrar y a los inversionistas a utilizar dichos ahorros en la inversin.
240
Es importante aclarar que el mayor valor futuro de una determinada suma de dinero de hoy, no tiene ninguna relacin con la bsqueda de cobertura a la prdida de poder adquisitivo del dinero como consecuencia de que los precios suben en el tiempo. El mayor valor futuro de una suma de hoy, simplemente significa que 100 panes de hoy valen 110 panes dentro de un mes. Si esto no ocurre ustedes no prestan. Al hacerlo, ustedes van a ser ms ricos que antes dentro de un mes, es que van a tener 10 panes ms. O no es acaso as?.
241
En trminos grficos, tenemos:

100 NUEVOS SOLES
100 PANES
<>
110 NUEVOS SOLES

110 PANES
HOY
MAANA
La diferencia entre los 110 de maana y los 100 de hoy, es el inters que es igual a 10.
242
CAPITALIZACIN DE FONDOS
Ahora que ya conocemos los conocemos cules son los costos y beneficios pertinentes de nuestro proyecto, no encontramos con otro problema, si bien los costos y beneficios estn establecidos en soles, stos ocurren en diferentes momentos en el tiempo. Es decir, que estn expresados en soles de cada ao, que tienen diferente valor precisamente por tratarse de soles de diferente ao. En consecuencia, para poder compararlos es necesario primero homogeneizar dichos costos y beneficios.
243
Para lograrlo, utilizamos los conceptos de capitalizacin y actualizacin de fondos. Veamos primero entonces, en qu consiste la capitalizacin de fondos. Cuando disponemos de un determinado fondo excedente disponible, es decir de ahorros, stos no se guardan bajo el colchn, sino que los llevamos al banco o a cualquier otra institucin financiera buscando ganar no solo alguito por ellos, sino es natural que busquemos ganar lo mximo posible.
244
Veamos en seguida, qu pasa con nuestros fondos que constituyen nuestra riqueza, cuando los depositamos en el banco. Supongamos que dichos fondos ascienden a Po nuevos soles. A continuacin, presentamos como va aumentando nuestra riqueza ascendente a Po a final de cada uno de los aos siguientes.
Al final del 1er. Ao tendremos: P1 = Po + I P1 = Po + iPo
P1 = Po(1+i)1
245
Este resultado que hemos obtenido, es la frmula bsica de la capitalizacin y actualizacin de fondos. Nos dice lo que ocurre con nuestros fondos depositados en el banco al final de un ao. Entonces, lo vamos aplicar directamente para el clculo de lo que ocurre en los dems aos. Al final del 2do. Ao tendremos: P2 = P1(1+i)
P2 = [Po(1+i)](1+i)
P2 = Po(1+i)2
246
Al final del 3er. Ao tendremos:
P3 = P2(1+i)
P3 = [Po(1+i)2](1+i) P3 = Po(1+i)3
Si:
P1 = Po(1+i)1
P2 = Po(1+i)2
P3 = Po(1+i)3
247
Entonces: Pn = Po(1+i)n
sta es la frmula para encontrar el valor al final del ao n, de una suma depositada el ao 0. Es la frmula general de capitalizacin de fondos. El factor (1+i)n de dicha frmula general, se denomina factor de capitalizacin. En consecuencia, aplicando dicha frmula general de capitalizacin podemos calcular cul ser el valor al final de cualquier ao, de una suma que depositamos el ao 0.
248
Representacin grfica de la capitalizacin.

Pn P1 P2
P3
S/.133.1
P
S/.
S/___
S/.110
S/.121
Pn = Po(1+i)n
Po
S/.100
249
ACTUALIZACIN DE FONDOS
Hemos determinado que el valor futuro de una cantidad de hoy o cantidad presente, lo calculamos aplicando la frmula general de capitalizacin, que es la siguiente: Pn = Po(1+i)n Por tanto deduciendo P0 de esta frmula, tendremos que el valor actual o valor presente de una suma futura, resulta igual a:
P0 = VA = Pn[1/(1+i)n]
250
sta es la formula general para encontrar el valor actual o valor presente de cualquier suma futura.
El factor 1/(1+i)n de dicha frmula se denomina factor de actualizacin. Aplicando esta frmula, podemos encontrar el valor actual o valor presente de cualquier flujo futuro de fondos, con slo aplicar la frmula de actualizacin a cada una de las sumas que comprende el flujo futuro de fondos y realizar la suma correspondiente.
251
Representacin grfica de la actualizacin.

Pn
P0
VA = Pn[1/(1+i)n]
252
VALOR ANUAL EQUIVALENTE

Cuando nosotros tenemos cualquier flujo de fondos, nos puede interesar conocer cual es el flujo equivalente cuyas sumas anuales sean iguales. Este flujo es el que se denomina flujo anual equivalente o valor anual equivalente, que es un flujo compuesto de sumas anuales iguales. En trminos simblicos, un flujo anual equivalente es como sigue:
1
A
2
A
3
A
n
A
253
Vamos a deducir ahora, la formula para determinar el valor anual equivalente. Utilizando la frmula del valor actual, vamos a determinar primero cul es el valor actual (VA) de una determinada anualidad o flujo de anualidades iguales. VA = A[1/(1+i)] + A[1/(1+i)2] + A[1/(1+i)3] +
+ A[1/(1+i)n]
Sacando el factor comn A, se tiene:

254
VA = A[1/(1+i) + 1/(1+i)2 + 1/(1+i)3 + + 1/(1+i)n] Multiplicando ambos miembros de la ecuacin por (1+i), tenemos: VA(1+i) = A[1 + 1/(1+i) + 1/(1+i)2 + 1/(1+i)n-1] Restando de esta ltima ecuacin la anterior, se tiene:
255
VA(1+i) - VA = A[1-1/(1+i)n]
VAi = A[1-(1+i)-n]
VA = A[1-(1+i)-n]/i sta es la frmula para encontrar el valor actual (VA) de un determinada anualidad constante (A). Realizando los respectivos clculos y simplificando, esta frmula puede ser presentada del siguiente modo:
VA = A[(1+i)n-1]/i(1+i)n
256
Deduciendo A de las frmulas del VA desarrolladas, se tienen las frmulas alternativas para encontrar el valor anual equivalente (VAE) de un determinado VA. VAE = VA{[i-(1+i)-n/i]}-1 VAE = VA[i(1+i)n]/[(1+i)n-1]
En consecuencia, para encontrar el valor anual equivalente (VAE) de cualquier flujo de fondos, primero se encuentra su VA y luego se calcula el VAE del VA resultante aplicando la frmula del VAE.
257
EVALUACIN PRIVADA VS. EVALUACIN ECONMICA

La evaluacin privada consiste en el anlisis de la bondad del proyecto desde el punto de vista privado. Mide la capacidad que tiene el proyecto de generar beneficios suficientes para pagar los costos en que incurrir el empresario privada y adems reportarle una ganancia mayor que una tasa mnima que exige para realizar el proyecto.
258
En la evaluacin privada todos los costos y beneficios del proyecto se valoran a precios de mercado, que son los que efectivamente paga y recibe por todos sus costos y beneficios, respectivamente. La evaluacin econmica se diferencia de la evaluacin privada, por el hecho de que los costos y beneficios se valoran a precios econmicos, tambin denominados precios sombra o precios sociales.
259
Los precios econmicos son las valoraciones de los bienes o servicios desde el punto de vista de la sociedad en su conjunto, que muchas veces se diferencian de los precios de mercado. Lo que es bueno para Jos puede no ser bueno para la sociedad. Detrs del concepto de precios econmicos est el supuesto de que el libre juego de las fuerzas del mercado conduce al logro de la mayor eficiencia econmica, es decir a la mayor produccin de bienes y servicios en la sociedad, que se considera como el ptimo social.
260
Bajo dicha concepcin del ptimo social, cualquier hecho que impida el libre juego de las fuerzas del mercado, por ejemplo la existencia de impuestos o subsidios a las ventas, aranceles, monopolios, controles de precios, etc. generan desviaciones del ptimo, que se manifiestan en precios de mercado diferentes a los precios econmicos, que son los que regiran de no existir tales distorsiones.
261
Los precios econmicos tanto de los insumos como de los productos son calculados oficialmente al nivel de cada pas, por el respectivo rgano de planificacin u otro que haga sus veces. Dichos precios econmicos oficiales se denominan parmetros nacionales de evaluacin econmica de proyectos, que son los que se utilizan para ajustar los valores privados a valores econmicos. Al nivel del Per, es la Oficina de Inversiones (ODI) del Ministerio de Economa y Finanzas la responsable de la planificacin de las inversiones.
262
Los parmetros de evaluacin establecidos son los siguientes y valores sociales: Tasa social de descuento Tasa social de descuento (TSD) = 14%. Tasa social de descuento nominal = 17%.
263
Precios sociales de bienes transables Se aplican en los proyectos grandes y medianos, y son los siguientes: Precio social de bienes importables = Precio CIF * PSD + MC + GF.
Donde:
MC = Margen comercial del importador por manejo, distribucin y almacenamiento.
GF = Gasto de flete nacional neto de impuestos.

PSD = Precio social de la divisa.
264
Precio social de bienes exportables = Precio FOB * PSD - GM GF + GT. Donde: GM = Gastos de maneno neto de impuestos. GF = Gasto de flete del proveedor al puerto nacional neto de impuestos. GT = Gastos de transporte nacional al proyecto neto de impuestos. PSD = Precio social de la divisa.
265
Precio social de la divisa PSD = 1.08 * tipo de cambio nominal (nuevos soles por US$). Precios Sociales de Bienes no Transables
La ODI ha establecido que se debe utilizar como precios sociales de los bienes no transables, los precios de mercado excluyendo todos los impuestos y subsidios.
266
Valor social del tiempo Se refiere a los beneficios por concepto de ahorros de tiempo de usuarios y est establecido segn propsito y lugar. Valor social del tiempo con propsito laboral.
REA Urbana Rural VALOR DEL TIEMPO (S/./hora) 4.96 3.32
267
Valor Social del Tiempo con Propsito no laboral.
Est establecido un factor de correccin a los valores indicados en la tabla anterior, igual a 0.3 para usuarios adultos y 0.15 para usuarios menores.
268
Valor Social del tiempo Usuarios de transporte

Se refiere a los beneficios por concepto de ahorros de tiempo de usuarios (pasajeros) y est establecido segn modo de transporte. Estos valores consideran la composicin por motivos de viaje por cada modo de transporte.
269
MODO DE TRANSVALOR DEL TIEMPO PORTE (S/./hora pasajero) ereo nacional 4.25 Interurbano auto 3.21 Interurbano transporte pblico 1.67 Urbano auto 2.80 Urbano transporte pblico 1.08
270
Precio Social de los combustibles Est establecido un factor de correccin de 0.66 al precio del mercado incluyendo impuestos.
271
MTODOS DE EVALUACIN ECONMICA
Hemos establecido que los costos y beneficios de un proyecto pueden ser identificados, medidos y valorados. Mayormente es posible identificarlos a todos o a los ms importantes. Medirlos tambin es posible aunque algunas veces no es posible hacer apropiadamente y en otras simplemente no se puede.
El mayor problema al que nos enfrentamos en la prctica es en la valoracin de los beneficios. Generalmente podemos llegar a una valoracin ms o menos convincente de los costos.
272
De acuerdo a las referidas posibilidades de lograr bsicamente la medicin y valoracin de los costos y beneficios, existen dos mtodos de evaluacin econmica de los proyectos: El anlisis costo-beneficio (ACB). El anlisis costo-efectividad (ACE). Ambos mtodos se basan en el hecho de que los costos si pueden ser valorados. Se diferencian porque el primero se aplica a los proyectos cuyos beneficios se pueden identificar, medir y valorar; y el segundo, a aquellos cuyos beneficios no se pueden valorar, slo se pueden identificar y medir. 273
A continuacin se presenta grficamente las bases de aplicacin de ambos mtodos.

BENEFICIOS VALORADOS MEDIDOS IDENTIFICADOS SI SI SI
ANLISIS COSTOBENEFICIO
SI ANLISIS COSTOEFECTIVIDAD
COSTOS
VALORADOS
SI
SI
MEDIDOS IDENTIFICADOS SI
SI
274
Anlisis costo-beneficio
El anlisis de costo-beneficios consiste en la comparacin de costos y beneficios del proyecto, debidamente homogeneizados. Se realiza mediante el clculo de dos indicadores de rendimiento:
El valor actual neto (VAN).
La tasa interna de retorno (TIR).

A continuacin, vamos a explicar cmo se calculan y cmo se aplicacin para la recomendacin de la toma de decisiones de invertir en el proyecto. Para hacerlo, vamos a presentar primero el flujo de beneficios netos del proyecto. 275
Flujo de beneficios netos del proyecto

AO
0 1 2 . . . n Bn Cn BNn
276
BENEFICIOS
0 B1 B2
COSTOS
C0 C1 C2
BENEFICIOS NETOS (B-C)

BN0 BN1 BN2
Valor actual neto (VAN)

El valor actual neto (VAN) del proyecto o ms propiamente el valor actual de los beneficios netos (VABN), se calcula encontrando el valor actual de todos y cada uno de los beneficios anuales del proyecto. Se procede del siguiente modo: VABN = BN0/(1+i)0 + BN1/(1+i)1 + + BNn/(1+i)n VABN = Sumatoriat=0n [BNt/(1+i)t] La tasa de descuento i es el costo de oportunidad del capital (COK), la tasa mxima de ganancia que podramos obtener aplicndolo en una inversin 277
La tasa de descuento i es el costo de oportunidad del capital (COK), la tasa mxima de ganancia que podramos obtener aplicndolo en otros proyectos alternativos a nivel de la economa y que lo sacrificamos por invertir nuestro capital en el proyecto.
El VABN puede tener los siguientes valores:

VABN < 0 VABN = 0 VABN > 0
278
Cuando el VABN = 0 significa que el proyecto genera una ganancia igual al costo de oportunidad del capital (COK), una ganancia igual a la que podramos obtener en los proyectos que debemos sacrificar para hacer el proyecto. Es decir, que a nivel de la sociedad no ganamos ni perdemos por el hecho de hacer el proyecto.
279
Si el VABN > 0 el proyecto paga el costo de oportunidad del capital y adems reporta una mayor ganancia. Esta mayor ganancia significa que al hacer el proyecto, obtendremos una mayor produccin de bienes y servicios en la sociedad, es decir que el proyecto aumenta nuestra riqueza. Con el proyecto seremos ms ricos que antes.
Por ltimo, si el VABN < 0 el proyecto disminuir nuestra riqueza, el proyecto nos hace menos ricos que antes, perdemos riqueza.
280
Como consecuencia, se recomienda hacer el proyecto siempre que: VABN > 0
281
Tasa interna de retorno (TIR)

La tasa interna de retorno (TIR) viene a ser la tasa de descuento que hace el VABN del proyecto igual a cero, del siguiente modo:
VABN = Sumatoriat=0n [BNt/(1+TIR)t] = 0 Sobre la base de esta frmula, se obtiene los siguientes resultados alternativos, dependiendo del valor del COK en relacin a la TIR:
282
Si el COK = TIR, no se gana ni se pierde con el proyecto. Si el COK > TIR, se gana con el proyecto. Si el COK < TIR, se pierde con el proyecto. En consecuencia, se recomienda hacer el proyecto siempre que: TIR > COK
283
Este indicador viene a ser otro modo de ver el rendimiento del proyecto, que lo medimos con el VAN. Si el proyecto tiene un flujo tpico, primero valores negativos y despus positivos, y por tanto tiene una sola TIR, se cumple la siguiente relacin: VABN > 0 <> TIR > 0
VABN = 0 <> TIR = 0
VABN < 0 <> TIR < 0
284
La TIR tiene problemas serios de clculo y como indicador de rendimiento, dependiendo de la composicin del flujo de beneficios netos del proyecto. Por esta razn lo ms recomendable es el uso del VABN como indicador de rendimiento del proyecto.
285
Anlisis costo-efectividad
Hemos establecido que mayormente es posible valorar todos los costos del proyecto pero que no sucede igual con los beneficios.
Por ejemplo: Cul es el valor del beneficio de salvar la vida de un nio?. Y cul es el valor del beneficio de salvar la vida de un viejo?. Suponga que el nio es su hijo. Suponga tambin que el viejo es su padre o su madre.
Pero los beneficios, en este caso de un proyecto de salud, se han podido identificar y medir, en trminos de vidas de nios y viejos salvados.
286
Cuando nos encontramos con proyectos en los que los beneficios slo se pueden identificar y medir, la evaluacin del proyecto se realiza sobre la base de comparar el costo de cada uno de los beneficios generados por el proyecto con un determinado costo mximo, que representa la norma aceptada por la sociedad. A continuacin presentamos el flujo de beneficios medidos y costos de un determinado proyecto.
287
Flujo de beneficios medidos y costos del proyecto

AO
0 1 2 . . . n BMn Cn
288
BENEFICIOS MEDIDOS
0 BM1 BM2
COSTOS
C0 C1 C2
Como se puede apreciar en el flujo presentado, tanto los beneficios medidos como los costos valorados del proyecto ocurren durante los distintos aos de vida del proyecto.
Como los beneficios ocurren en un ao u otro, una unidad de beneficio de un ao es distinto a una unidad de beneficio de otro ao, los beneficios son unidades heterogneas. Por ejemplo, el beneficio de salvar un nio en el ao 2 es distinto al beneficio de salvar un nio en el ao n.
289
Entonces, no se puede sumar los beneficios (medidos) que genera el proyecto durante sus aos de operacin y de este modo, calcular la cantidad total de beneficios generados. Por esta razn, resulta ms apropiado calcular la cantidad promedio anual de los beneficios generados como el indicador de los beneficios medidos del proyecto, porque de este modo se disminuye en gran medida el referido problema de heterogeneidad.
Conocida la cantidad promedio anual de los beneficios (medidos) del proyecto, ahora es necesario el clculo de su respectivo costo promedio unitario.
290
Para calcular dicho costo promedio unitario, debemos calcular el costo anual equivalente (CAE) del flujo de costo del proyecto. Con este objeto y tal como ya hemos establecido antes, se calcula primero el valor actual de los costos (VAC) y luego el CAE correspondiente. Se utiliza las siguientes frmulas:
1 2 3 VAC = Sumatoriat=0n [Ct/(1+i)t] CAE = VAC[i(1+i)n]/[(1+i)n-1] CAEPU = VAC[i(1+i)n]/[(1+i)n-1]/ (Sumatoriat=0n/n)
291
Se recomienda hacer el proyecto cuando:

CAEPU < Costo promedio unitario de los beneficios medidos establecido como norma por la autoridad correspondiente.
292
ANLISIS DE SOSTENIBILIDAD (VIABILIDAD) DEL PROYECTO

El anlisis de sostenibilidad o viabilidad de un proyecto, consiste en la determinacin de la medida en que los efectos positivos logrados como consecuencia del proyecto, continuarn despus de que haya finalizado. Tal anlisis implica entonces, algo ms que simplemente preguntar, si el proyecto mismo ha logrado contribuir a los beneficios deseados. As, el anlisis de viabilidad es muchos sentidos una prueba de mayor nivel acerca de si el proyecto ser o no exitoso.
293
Muchos proyectos encuentran dificultades una vez que termina la fase de su ejecucin, porque bien los beneficiarios o las partes responsables no cuentan con los medios o carecen de la motivacin suficiente para proporcionar los recursos necesarios para que las actividades del proyecto continen. La viabilidad del proyecto se determina mediante el anlisis de los aspectos o factores externos esenciales para lograrlo. Dependiendo de los aspectos o factores especficos que se analizan, nos encontramos con los siguientes tipos de anlisis de viabilidad:
294
1. Anlisis de viabilidad poltica.

Prioridades, compromisos especficos, iniciativas que apoyan las posibilidades de xito del proyecto. 2. Anlisis de viabilidad institucional. Capacidad institucional (organizacional) que contribuya a los objetivos del proyecto y en el grado esperado. Capacidad de liderazgo necesario del personal estable (adecuadamente cualificado y motivado).
295
Apoyo y participacin directos de los beneficiarios y dems grupos involucrados e interesados del proyecto. 3. Anlisis de viabilidad financiera y econmica. Financiacin adecuada disponible para cubrir el funcionamiento, mantenimiento y recuperacin del capital. Anlisis de costes y rentabilidad (anlisis costo-beneficio, anlisis costo-efectividad).
296
4. Anlisis de viabilidad tecnolgica. Eleccin y adaptacin de tecnologa apropiada a las condiciones existentes. 5. Anlisis de viabilidad sociocultural. Integracin del proyecto en la comunidad local. Impacto del proyecto sobre distintos grupos y su acceso al uso de recursos. Los roles de gnero y sus necesidades relativas (este aspecto se tiende a tratarlo como aspecto separado de los otros factores socioculturales). 297
6. Anlisis de viabilidad medioambiental y ecolgica.
Explotacin, gestin y desarrollo de la dotacin de recursos de acuerdo con la capacidad del medio ambiente local, como sistema natural de mantenimiento de la vida.
298
MUCHAS GRACIAS!!!
299

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