Desarrollo Organizacional & Organizaciones Inteligentes

Maestra de Ingeniera en Calidad UTN Regional Mendoza Secretara de Ciencia, Tecnologa y Posgrado

Organizaciones Inteligentes
Una aproximacin al concepto de las organizaciones abiertas al aprendizaje, capaces de transformar su innovacin sistemtica en una ventaja competitiva sostenible.

Una organizacin que aprende ?

La realidad del cambio constante La necesidad de adaptarse para sobrevivir El aprendizaje adaptativo y el aprendizaje generativo La visin sistmica como camino

Los paralelismos con el misticismo oriental: el cambio constante

Noble verdad del Budismo, la Duhkha representa el sufrimiento o frustracin que surge al no reconocer que todo es impermanente o transitorio (incluso el yo), e intentar oponernos al flujo y cambio constante de la vida y aferrarnos a formas fijas que son en realidad mayas (modelos mentales)

Los paralelismos con el misticismo oriental: el cambio constante

En el Taosmo, el Tao (realidad ultima y trascendental) es caracterizado por su cualidad intrnsecamente dinmica y definido como el proceso csmico en el que todas las cosas se encuentran y el mundo es percibido como un flujo y un cambio continuos.

Los paralelismos con el misticismo oriental: la mirada sistmica

En la filosofa budista, el Trisnha simboliza el apego al concepto del mundo como cosas individuales y separadas, tratando de confinar las fluidas y cambiantes formas de la realidad en categoras determinadas, creadas por la mente mayas (mirada no sistmica)

Los paralelismos con el misticismo oriental: los ciclos causales

Concepto clave del budismo es el Samsara: (movimiento incesante o cadena sin fin de causas y efectos): tratando de apegarnos a cosas que vemos firmes y solidas pero que son pasajeras y cambiantes- nos atrapamos en un circulo vicioso de frustracin tras frustracin en el que cada acto generara mas actos y cada pregunta originara mas preguntas.

Los paralelismos con el misticismo oriental: los ciclos causales

El taosmo confiere una estructura definitiva a los patrones cclicos, mediante la introduccin del yin y el yang (luz y oscuridad, masculino y femenino, firme y blando, arriba y abajo)

Los paralelismos con el misticismo oriental: los ciclos causales y los arquetipos sistmicos
El budismo no solo cree que el flujo y el cambio son los rasgos esenciales de la naturaleza, sino tambin remarca la existencia en estos cambios de patrones constantes, que deben ser observados por el hombre, para dirigir sus obras de acuerdo a ellos (arquetipos)

En definitiva: paralelismos sorprendentes

El Trisnha budista, que destaca la unidad e interrelacin entre todos las cosas y sucesos, es tambin la esencia de la visin oriental del mundo (descripta en el Avatamsaka texto indio supremo del Hinduismo-)

En definitiva: paralelismos sorprendentes

Las tradiciones orientales se refieren constantemente a esta realidad ultima, indivisible, una vision sistemica del mundo que se llama Brahman en hinduismo, Dharmakaya en el budismo y en el taoismo Tao, contrario a nuestra costumbre occidental de dividir el mundo en objetos y sucesos separados para ensayar comprenderlos.

En definitiva: paralelismos sorprendentes

Esta cualidad dinmica de la filosofa oriental parece ser uno de sus rasgos mas importantes. Los msticos orientales conciben el universo como una telaraa inseparable, cuyas interconexiones son dinmicas y no estticas.

En definitiva: paralelismos sorprendentes

En paralelo, la fsica cuntica nos fuerza a ver el universo no como una serie de objetos fsicos, sino como una telaraa de relaciones entre las diversas partes de un todo unificado. Este concepto es base fundamental del principio de incerteza de Heisenberg, columna vertebral de la fsica cuntica y la teora de la relatividad.

Los nuevos actores en escena

Los modelos mentales: nuestra percepcin de la realidad (los mayas del misticismo oriental) La complejidad de detalles y la complejidad dinmica

Los nuevos actores en escena

Los modelos mentales: nuestra percepcin de la realidad La complejidad de detalles y la complejidad dinmica

La complejidad
Complejidad de detalles: solo un problema de # de variables? Complejidad dinmica: cuando la causa y su efecto principal estn lejos en el tiempo o en el espacio

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

1. Navegue hasta el origen de sus modelos mentales
Cuando perciba que una situacin le resulta compleja, imprevisible, inexplicable, pregntese porqu tiene este sentimiento. La situacin es lo que es, pero el modelo mental que tenemos de ella traduce nuestra manera de abordar la complejidad. El grado de complejidad de la situacin depende de la adecuacin de nuestro modelo mental al proyecto que perseguimos y al contexto en el que estamos.

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

2.

Priorice la finalidad perseguida a las estructuras disponibles

Este enfoque de concentrarse en el objetivo permite independizarse de la trampa de las estructuras: de la misma manera que las vas no hacen avanzar el tren, las estructuras no hacen funcionar las organizaciones. Toda organizacin necesita de estructuras para funcionar. Pero si estas adquieren progresivamente un lugar preponderante, pueden convertirse en un fin en lugar de ser medios al servicio de un proyecto. Y pierden su sentido. Los motores de la dinmica de una empresa son la energa que los integrantes de la organizacin son capaces de movilizar y su capacidad de innovacin, y no la forma en la cual los diferentes servicios estn organizados entre esos integrantes.

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

3.
-

Piense y organice la empresa como un sistema abierto

La empresa no es un sistema cerrado y aislado, sino que interacta en el seno de mltiples sistemas mayores. Esto exige concebir a esta empresa como un sistema plstico abierto a transformaciones rpidas e inesperadas, capaz de tomar en cuenta la solicitaciones imprevistas de su entorno, y de reaccionar para aprovechar las oportunidades.

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

4.
-

Cree redes de inteligencia multiplicando las conexiones

En un mundo cada vez mas turbulento, la empresa gana en eficiencia global y en reactividad estratgica si funciona sobre un modelo de red: circuitos de informacin diversificados, multiplicacin de canales de comunicacin con los clientes, circuitos redundantes para asegurar los abastecimientos, apoyo a las iniciativas locales, aceptacin de otras culturas, etc. La inteligencia de este sistema viene de la capacidad de sus elementos a comprenderse entre ellos para construir una estrategia coherente. Cuantas mas numerosas, variadas y espontneas sean estas conexiones, mas reactivo ser el sistema, y mayor su capacidad para inventar conductas adaptadas a un entorno inesperado y complejo.

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

5. -

Integre la falta de certeza a su proceso de decisin:

Los imprevistos y la incerteza son el enemigo N1 de los proyectos. Las estrategias directas de previsin de los incidentes son necesarias, pero no suficientes: llevan siempre a soluciones conocidas. Las estrategias indirectas consisten a considerar que lo imprevisto suceder: no sabemos cuando, cmo, ni donde, pero preparar los espritus, los procesos de trabajo y los procesos de pilotaje a este hecho ayuda a no considerar mas a la incerteza como una anomala exterior, sino que la incorpora al proceso.

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

6.

Desarrolle la autonoma y d permiso para la invencin. Neutralice su pnico a pensar creativamente

La reactividad y la invencin de conductas adaptadas a los objetivos no pueden ser decretadas o pre-programadas. La verdadera gestin de las situaciones complejas consiste a anticipar estas situaciones desarrollando la autonoma de las personas, de forma de integrar los que saben hacer, con lo que quieren hacer, y con lo que pueden hacer. Es en estos espacios de libertad generados donde podrn florecer las iniciativas y tejerse las redes de inteligencia colectiva aptas para trazar la ruta de la compaa en las turbulencias de la complejidad y hacia el objetivo buscado.

7.

Sepa reconocer y articular lgicas de razonamiento diferentes

La complejidad es una mezcla de diferencias, interdependencias, cooperaciones y antagonismos, todo al mismo tiempo. Intentar gerenciar esta situacin, reduciendo esta diversidad, genera el riesgo de destruir esta riqueza. Si aparecen frente a nosotros lgicas antagnicas o contradictorias, hay que evitar arreglar el problema anulando sistemticamente una de las dimensiones que molestan para simplificar la situacin: es funcin del lder intentar comprender las diferentes lgicas en juego, (sea que se trate de personas o de procesos) y de intentar identificar su origen, y su razn de existir. Use el helicptero de ideas: cada teora, cada modelo, cada lgica, corresponde a un ngulo de ataque: elija su ngulo de ataque segn el tipo de problema.

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

8.
-

Utilice la lgica de orden superior: el patrn de comportamiento

Slo el pensamiento sistmico permite abordar los patrones de comportamiento a un nivel en el cual estos patrones se pueden modificar. Este es el verdadero brazo de palanca para lidiar con la complejidad dinmica. Construya un estilo de razonamiento que considere la cultura y los modelos mentales de su gente. Es a nivel de los patrones de comportamiento y de la cultura de la gente donde hay que situar el ngulo de ataque del anlisis.

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

9.
-

Coloque al hombre en el centro del anlisis

Las personas, como integrantes de un sistema, son a la vez constructores de l y construidos por l. La generacin de una visin compartida permite, a la vez, desarrollar una consciencia individual y una consciencia colectiva, claves para construir un proyecto colectivo coherente y a al mismo tiempo espacios de desarrollo y realizacin personales.

Diez consejos para gerenciar en la complejidad

10. Abandone el sueo de una polinmica que controle todo
La vida es mltiple, diversa, inesperada. Debemos renunciar a nuestro ilusin de la solucin ptima, fruto de un vasto mecanismo nico de resolucin de situaciones. Las diferencias, lo inesperado, las crisis, son espacios de innovacin y ocasiones de evolucin y de progreso. Rechazar esta apertura conduce a la atrofia, a la incapacidad para adaptarse y para generar aprovechando la oportunidad del cambio. No es la duda, sino la certeza lo que enloquece escribi Nietzsche. Con sus bagaje de dudas e incertezas, la complejidad nos invita a intentar, a animarnos, a experimentar, a jugarnos nuestra oportunidad

La idea creativa El ladrillo basico de la innovacion sistematica

La idea creativa
Puede ser de justificacin inmediata
En el mismo momento en que se formula nos damos cuenta que la idea funcionar

Nueva idea con riesgo asociado

Existe un riesgo de que no funcione, y habr que invertir tiempo y dinero que a veces no es fcil de conseguir.

Lgica a posteriori
Dificil de establecer a priori, por ms que su lgica se haya justificado de manera inmediata.

El proceso creativo: ideas centrales

Las distintas formas de pensar creativamente deben integrarse con el objetivo de elaborar e implementar soluciones concretas (innovacin). Las dificultades que aparecen al implementar innovaciones no slo aparecen cuando se tratan de cosas nuevas para nosotros sino tambin cuando lo son para el resto.

El proceso creativo: ideas centrales

Pensamiento creativo aplicado implica no solo lidiar con nuestros bloqueos sino con los bloqueos del resto de la gente que esta involucrada en la aplicacin de nuestra idea (en especial cuando la idea no es lgica a priori).
Quiere decir transformar enfoques originales en innovaciones aplicadas.

El pensamiento creativo Las teoras de la generacin

La Teora de los 2 hemisferios

El hemisferio izquierdo, sede del anlisis lgico y del desarrollo analtico. El hemisferio derecho, sede del pensamiento desestructurado, intuitivo, basado en imgenes, irracional

Las teoras de la generacin:

Los dos hemisferios
Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho

Analtico: Estudia las cosas paso a paso y Sinttico: Agrupa las cosas para formar parte a parte. conjuntos. Simblico: Emplea un smbolo en Concreto: Capta las cosas tal como son, representacin de algo. Por ejemplo, el el en el momento presente. signo + representa el proceso de adicin. Abstracto: Toma un pequeo fragmento Analgico: Ve las semejanzas entre las de informacin y lo emplea para cosas; comprende las relaciones representar el todo. metafricas. Temporal: Sigue el paso del tiempo, ordena las cosas en secuencias: empieza Atemporal: Sin sentido del tiempo, por el principio, relaciona el pasado con centrado en el momento presente. el futuro, etc.

Las teoras de la generacin:

Los dos hemisferios
Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho

No racional: No necesita una base de Racional: Saca conclusiones basadas razn, ni se basa en los hechos, tiende en la razn y los datos. a posponer los juicios.

Lgico: Sus conclusiones se basan en la lgica: una cosa sigue a otra en un orden lgico. Por ejemplo, un teorema matemtico o un argumento razonado.
Lineal: Piensa en trminos de ideas encadenadas, un pensamiento sigue a otro, llegando a menudo a una conclusin convergente.

Intuitivo: Tiene inspiraciones repentinas, a veces basadas en patrones incompletos, pistas, corazonadas o imgenes visuales.
Holstico: Ve las cosas completas, de una vez; percibe los patrones y estructuras generales, llegando a menudo a conclusiones divergentes

Las teoras de la generacin:

La Teora Evolutiva (Cerebro Trino) Complejo Reptlico (Complejo R)
conductas primitivas e instintivas del hombre

Sistema Lmbico
segunda capa, se presenta en algunos mamferos (conejos, caballos, etc.) controla las conductas emocionales, instintivas y viscerales

Neocortex (materia gris)

es lo que nos diferencia del resto de los animales. Es el que enfoca nuestra forma de pensar, hablar, actuar civilizadamente

Las teoras de la generacin

La Teora de Ned Herrmann Esquematiza el funcionamiento del cerebro humano organizndolo en cuatro cuadrantes. Cada cuadrante representa un modo diferente de pensamiento, los cuales se encuentran en todos los seres humanos. La diferencia radica en que cada uno nosotros desarrolla estos cuadrantes con diferentes intensidades.

El modelo de Ned Herrmann

Los eslabones de la cadena

HI HD SC SL HI HD

PERCIBIR LA OPORTUNIDAD UBICARSE EN EL CONTEXTO

HI HD

SC
SL

DETECTAR UN PUNTO DE PARTIDA GENERAR IDEAS ELABORAR SOLUCIONES

SC SL HI HD SC SL HI HD

SC
SL HI HD SC SL

LLEVAR A CABO

Los eslabones de la cadena

1. 2. 3. 4. 5. 6. Bsqueda de oportunidades (surgen de la sensacin / intuicin / anlisis) Nos ubicamos en el contexto (acotamos el campo de trabajo) Detectamos el punto de partida (sobre que base generaremos las ideas) Generamos ideas Elaborar soluciones (es necesario transformar las ideas en soluciones) Llevar a cabo (aplicacin de la solucin)

Podemos ser muy creativos para percibir oportunidades, incluso en tener ideas para aprovechar estas oportunidades. Pero si no tenemos creatividad para transformar estas ideas en soluciones y para llevarlas a cabo, el proceso no cierra . Se pierde. Los bloqueos ms importantes que enfrenta la innovacin en las empresas radican en la dificultad de integrar estas 6 etapas.

La idea creativa: tcnicas de generacin

Algunos conceptos
Fluidez: Cantidad de ideas. Flexibilidad: Categoras de ideas

Originalidad: idea original en un entorno y no en otro

Pertinencia: transformar creatividad en innovacin

Tcnicas de creatividad
BRAINSTORMING
- 10% de ideas son rescatables - 20 minutos de duracin

Premisas:
- Juicio diferido - Cantidad no calidad - Copiar, adaptar, combinar

Tcnicas de creatividad
MINDMAPPINGS
- Modelo basado en desarrollar un conjunto de asociaciones instntaneas y simultneas, generados en forma de y a partir de un concepto central.

Premisas:
Definir la palabra clave. Las primeras 5 o 6 asociaciones deben ser relevantes A partir de ellas cualquiera es vlida No dejar de asociar. Duracin: 5 a 10 minutos

Ms tcnicas
ANALOGIAS - Tecnica basada en aplicar al entorno en estudio la lgica o las caractersticas de un entorno diferente.

Premisas:
Al que modificamos se llamara analogizado Del que nos serviremos se llamar analogizante. Requiere conocer al analogizante. Tcnica para ejercitar flexibilidad.

Mas tcnicas: 6 sombreros (EDB)

Cada sombrero representa una forma de pensar diferente:
- SOMBRERO BLANCO: informacin, datos concretos. Se dejan de lado las propuestas y razonamientos. Se va a la base de datos. De que informacin disponemos? Que informacin necesitamos? Como se puede obtener? - SOMBRERO ROJO: sentimientos, intuicin. Otorga permiso para expresar los sentimientos, sin disculparse, sin explicaciones. Basado en la experiencia. - SOMBRERO NEGRO: dureza, cautela. Evita que se cometan errores, juicio crtico. - SOMBRERO AMARILLO: optimismo, lgico y positivo. Persigue los beneficios pero sobre base lgica. - SOMBRERO VERDE: pensamiento creativo. Ideas nuevas, alternativas, posibilidades. - SOMBRERO AZUL: vision panormica, control de los procesos de pensamiento. Puede pedir el uso de diferentes sombreros. Generalmente lo usa el director de la reunin para pensar sobre el pensamiento.

A trabajar con las ideas

Cmo hacer para dar respuestas que no respondan slo a lo que conocemos o a lo que sabemos hacer? Resolver problemas con personas con otros campos de conocimiento y experiencias. Experimentar en areas donde necesitemos aplicar enfoques no conocidos por nosotros.

Ponerse en lugar de

Un approach sistemico?
Miramos a nuestro alrededor en funcin de nuestras pautas previas. Por eso el anlisis habitual de la situacin no nos aportar nuevas soluciones. La aproximacion lateral: un nuevo enfoque El pensamiento creativo tiene como uno de sus principales objetivos descubrir mejores maneras de hacer las cosas.

El pensamiento sistmico

Anlisis de Sistemas
Qu es un sistema ?

Conjunto de elementos interaccionantes, diseable, cooperativo y funcional.

Componentes de los Sistemas

LIMITES PARAMETROS VARIABLES ESTRUCTURA INTERRELACIONES JERARQUIZACION

Leyes del pensamiento sistmico (1/2)

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer El ciclo de refuerzo, la realimentacin compensadora La conducta mejora antes de empeorar El camino fcil lleva al mismo lugar Lo ms rpido, es lo ms lento

Leyes del pensamiento sistmico (2/2)

La causa y el efecto no siempre estn prximos en el tiempo y el espacio A menudo las zonas de ms apalancamiento son las menos obvias Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias (Calidad, Economia de lo gratis) Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Nadie es culpable

La visin que trasciende los hechos

Ver las interrelaciones, no los hechos Reconocer las demoras Los patrones de conducta Las estructuras sistmicas que rigen a los patrones: los arquetipos sistmicos

Los sistemas de presin en management

Accionistas

No sea demasiado exigente, sino

Clientes

Direccin
Tenga mas sentido social, sino Sea ms exigente, sino

Sea mas competitivo, sino

Reconozca nuestro trabajo sino

Valorcenos sino

Respete las herramientas de trabajo, sino

Jerarqua
No se alinee demasiado con la Direccin, sino Sea ms competente, sino

Sindicatos de empleados

Defindano sino s

Empleados

Respldenos, sino

Un ejemplo de un sistema de presiones

Esto funciona gracias a nosotros Sin comentario sobre la demanda

Cuadros superiores
Conservar su poder

2
Transmisin inflada

C D
Sin respuesta directa

Esto funciona gracias a nosotros Rechazo de lo que es demandado

A
Sin demanda directa

Cuadros intermediarios
Incrementar su prestigio

1
Demanda

B
Sin respuesta directa

4
Transmisin del rechazo

Empleados
Mejorar su condicin

Esto funciona gracias a nosotros

Relectura del juego burocrtico

Lder autocrtico

Indicaciones autocrticas

Dependencia

Indicaciones autocrticas

Miembro
Rivalidad

Miembro

El sistema de relaciones creada por el lder autocrtico

Se quejan y subrayan las divergencias

Manager nivel 2
Defiende a sus subordinados y los protege Exige eficiencia Pone distancia

Manager nivel 1
Se quejan Juega sobre lo afectivo Juegan sobre lo afectivo

Subordinados
Exige eficiencia y critica

Subordinado s: Compiten entre si pero existe afecto

Subordinados

El sistema de management afectivo

1 Direccin
A veces los problemas no se superan

Informaciones diversas positivas y negativas

3
No hay problemas Ac tienen positivo

Yo solo quiero positivo Por qu no me hablaste antes? 2

Cuadros
A veces hay problemas, pero no hablamos de ellos

Sean positivos

Aprendemos lo negativo por el externo

Empleados
Contexto general de crisis Nos la tenemos que arreglar solos, no somos ayudados por la jerarqua

El sistema de comunicaciones en el management del avestruz

Pero igual, traten de hacer un esfuerzo

Finalmente, yo tomo el trabajo

2 3 1 2
Yo no exijo entonces nada de ustedes Ustedes ya estn sobrecargados No tenemos los medios de hacer ms

Cuadros

Hay que mejorar nuestras condiciones de trabajo

Subordinados 4
Yo les doy <<bien estar>> Entonces ustedes tienen <<paz social>>

El sistema de <<management mimoso>>

8
Usted es un buen comercial

Pido humildemente una informacin

1
Demanda

Cliente

2
Voy a intentar

Comercial

5
Si, estoy bajo tu dependencia

Programador

7
Miren, lo obtuve!

4
T me molestas, pedilo diferente

6
Ac tens tu informacin

El juego de buen comercial

Los ciclos y los arquetipos sistmicos

Ciclo de refuerzo

Dominio del idioma

Aplicacion de horas de estudio

Ciclo de refuerzo

Stress y depresion

Consumo de alcohol

Compensacion entre proceso y Demora

Ritmo Cardaco Normal

Ritmo Cardaco Medido

Demora

Diferencia

Medicacin

Lmite del crecimiento

LIMITE O RESTRICCION

ACCION CRECIENTE

DESEMPEO REAL

ACCION CORRECTIVA

CRECIMIENTO ESPERADO MESETA

EXTRALIMITACION O COLAPSO

Tiempo

Desplazamiento de la Carga
Cuando el problema es difcil de abordar
se desplaza la carga

A otras soluciones ms fciles Las soluciones fciles en general aplacan los sntomas dejando intacto el problema Como el sntoma suele desaparecer el problema tiende a agravarse El sistema pierde capacidad para resolverlo
sintoma problema

problema

Desplazamiento de la Carga
SOLUCION SINTOMATICA

Donde se encuentran?

EFECTO LATERAL SINTOMA PROBLEMATICO

Prcticamente en toda nuestra vida personal y profesional. Muy comunes en problemas que requieren soluciones rpidas Acechan en las soluciones que parecen dar buenos resultados pero dejan la sensacin de que el problema subsiste.

SOLUCION FUNDAMENTAL

Soluciones Contraproducentes
Ajustes para aumentar utilidades

SINTOMA

Reduccin de personal

SOLUCION

demora

Demora

CONSECUENCIAS NO DESEADAS

REDUCCIN DE PRODUCTIVIDAD

Soluciones Contraproducentes
ESTRATEGIAS: Tomar consciencia de las consecuencias no deseadas Reducir la frecuencia de la aplicacin de la solucin Encarar la raz del problema
Solucin aplicada

Umbral de Tolerancia

Tiempo

Erosin de metas
Descripcin:
Una estructura de desplazamiento de la carga donde una solucin a corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental a largo plazo.

Sntoma de advertencia:
No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, slo hasta que termine la crisis. Si todo lo dems falla reduce tus aspiraciones.

Principio administrativo:
Sostn la visin.

Donde se encuentra:
Debilitamiento de pautas de calidad mediante reducciones de presupuestos, proclamando entre tanto su compromiso con las calidad Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y gradualmente tienen menos xito.

Erosin de metas

META

PRESION PARA AJUSTAR LA META

BRECHA

CONDICION

MEJORAR LA CONDICION

Anexos

Las 5 disciplinas
Dominio personal
permite aclarar las cosas que realmente importan para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones

Modelos Mentales
supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Las 5 disciplinas
Visin Compartida
capacidad de compartir una imagen de futuro, que procura unir a la gente en torno a una identidad y un aspiracin comn.

Aprendizaje en equipo
la inteligencia del equipo supera la de los integrantes. Los equipos desarrollan aptitudes para la accin coordinada.

Las 5 disciplinas
Pensamiento Sistmico
Se refiere a un nuevo modo de ver, hacer y estar en el mundo, una forma de ser, una manera de pensar a travs del caos y de la complejidad. Apela a que aprender a ser es tan importante como aprender a hacer. Es un marco conceptual, un cuerpo de herramientas para que los patrones totales resultan ms claros y para ayudarnos a modificarlos.

Las 7 barreras para el aprendizaje

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Yo soy mi puesto El enemigo externo La ilusin de hacerse cargo La fijacin en los hechos La parbola de la rana hervida La ilusin de que solo se aprende con la experiencia El mito del equipo administrativo

Los sistemas de informacin

Sistemas de informacin pasivos
La informacin y la superficie de registro son inertes o pasivos. La actividad proviene de un organizador externo quien ordena la la informacin y la hace circular.

Sistemas de informacin activos

La informacin y la superficie de registro son activas y la informacin se organiza a si misma sin la ayuda de un organizador externo. Sistemas autoorganizados. En estos sistemas la informacin establece una secuencia de actividad. Con el tiempo esta secuencia se convierte en una especie de camino, pauta o modelo. (ej.: el sistema nervioso)

Anlisis de Sistemas (MODELIZACIN)

OBJETIVOS MODELO DESCRIPCION DEL SISTEMA

SINTESIS DEL SISTEMA

VERIFICACION DEL SISTEMA

INFERENCIAS

Crecimiento y Sub-Inversin

Accin de Crecimiento

ACCION CRECIMENTO

Demanda

DEMANDA

PAUTA DE DESEMPEO

Desempeo

DESEMPEO

Pauta de desempeo

Capacidad

CAPACIDAD

NECESIDAD NecesidadPERCIBIDA DE percibida INVERTIR de invertir

INVERSION EN CAPACIDAD

Inversin en capacidad

Crecimiento y Sub-Inversin
Descripcin: El crecimiento se aproxima a un
lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en capacidad adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempao se rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre, hay una profeca autopredictiva donde las metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen en un

mal desempeo, causado por la subinversin.

Sntoma de advertencia: ramos los mejores y lo seremos de nuevo, pero

ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso.

Principio administrativo: si hay un potencial genuino para el crecimiento,

construye capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostn la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.

Ejemplo: compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos,
culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empearse en mantener las ventas.