LIDERAZGO

“La esencia misma de liderazgo es tener visión. Tiene que ser una visión que se debe
expresar clara y vigorosamente en cada ocasión.”

— Theodore Hesburgh, presidente de la Universidad de Notre Dame

 DEFINICIÓN
 Liderazgo convierte una visión en realidad. Para influir sobre los seguidores de modo que
muestren disposición al cambio, los líderes necesitan una serie específica de aptitudes que guíen
sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientas interiores para motivar
a los empleados, dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la organización hacia metas comunes
que le permitan alcanzar su misión.
 En particular, el liderazgo requiere:

✓ Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovación.

✓ Análisis: fortaleza, criterio perceptivo.
✓ Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
✓ Interacción: colaboración, inspiración, servicio a los demás.
 Los administradores son personas que hacen las cosas bien, mientras que los líderes son
personas que hacen las cosas correctas.

— Warren Bennis, Ph.D., “Sobre la formación de un líder

(“On Becoming a Leader”).
 Las aptitudes de liderazgo incluyen:

✓ Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carácter,
conocimiento, valentía y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos.
Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar la moral cuando
hay dificultades.
✓ Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las áreas más
necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente presentar una visión que los
subordinados y colegas se sientan motivados de lograr.
✓ Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para
colaborar en una misión o meta común, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin
asignar.
✓ Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: los líderes pueden efectivamente
resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en solucionar problemas sin
ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y experiencia a otros líderes y evalúan la
idoneidad de mecanismos alternativos de resolución de disputas. Un buen líder es firme en los
asuntos y flexible con las personas.
✓ Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen la responsabilidad cuando la
situación lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.
✓ Capacitación/preparación: los líderes saben que hasta los errores pueden ser oportunidades de
aprendizaje. Proporcionan un análisis sobre el rendimiento, preparación y asistencia para el
desarrollo profesional de las personas en una manera que aumenta el éxito individual y
organizativo.
✓ Compromiso de participación del empleado: los líderes promueven el sentido de pertenencia al
involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y planificación. Dan más poder de
decisión a los empleados al otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se cumplan de la manera
más eficiente y oportuna.
 Tres Teorías de Liderazgo

 Teoría del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las personas
de una manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es común. También se le conoce
como la teoría del “líder que nace o líder natural.” Hemos conocido algunas personas así, como
el entrenador de la escuela secundaria, el líder del grupo explorador, el profesor o un buen jefe.
Algunas personas tienen el talento natural para dirigir a otras.
 ✓ Teoría de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importante puede generar
cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.
 ✓ Teoría del Liderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en líderes
aprendiendo destrezas de liderazgo. Ésta es la teoría más aceptada hoy y es la premisa en la que
se basa este manual.
 Once Principios de Liderazgo
Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos líderes saben el concepto de “ser, hacer,
conocer,” inherente en estos once principios:

✓ Conózcase a sí mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de liderazgo leyendo, estudiando,
tomando clases apropiadas, etc.

✓ Sea técnicamente capaz. Como líder, debe conocer su trabajo y tener un conocimiento sólido del trabajo de
sus empleados.

✓ Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras de conducir a su organización hacia
nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan mal, no culpe a los demás. Analice la situación, tome la acción
correcta y avance hacia el próximo reto.
 ✓ Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para la
resolución de problemas, toma de decisiones y planificación.

 ✓ Mantenga informada a las personas. Sepa cómo comunicarse con los

empleados, directivos y otras personas claves dentro de la organización.

 ✓ Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás. Promueva buenos

atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar a cabo
sus responsabilidades profesionales.

 ✓ Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La

comunicación es clave para esta responsabilidad.
✓ Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos líderes llaman
“equipo” a su departamento, sección, etc., se trata en realidad de un grupo de
personas que hacen su trabajo. Los buenos líderes forman equipos sólidos.

✓ Use toda la capacidad de su organización. Al desarrollar un espíritu de equipo,

podrá hacer que su organización, departamento, sección, etc. utilice toda su
capacidad.

✓ Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no sólo
deben escuchar lo que usted espera que hagan, sino también ver que usted lo hace.

✓ Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de

interesarse sinceramente en sus trabajadores.
 Liderazgo Transformador

 Terry Anderson y otros teóricos del tema de liderazgo abogan por un nuevo estilo de liderazgo,
al que se refieren como “liderazgo transformador,” enfocado en fortalecer y reconocer el valor
de todas las personas. Es necesario que las organizaciones sean menos jerárquicas.

 El liderazgo transformador incluye visión, planificación, comunicación y acción creativa. Tiene

un efecto unificador positivo en un grupo de personas en torno a una serie de valores y
creencias claras para cumplir un conjunto claro de metas mensurables.
De acuerdo a la teoría del liderazgo transformador, los líderes toman acciones que:

 ✓ Tienen un efecto positivo y unificador. Ayudan a establecer la visión, los valores y las
creencias.

 ✓ Conducen al cumplimiento de metas. Ayudan a establecer metas y crear un ambiente

participativo en el cual los demás puedan cumplir con éxito las actividades laborales.

 ✓ Enfatizan el desarrollo personal y la productividad organizativa mediante la eliminación de

obstáculos y la mayor participación de los seguidores.
 Los Cuatro Pares

 Esta teoría sugiere que hay cuatro pares o divisiones en la personalidad. Ambas “partes” de cada
uno de los cuatro pares de componentes están presentes de alguna forma en todas las personas.
La magnitud varía en cuanto a la presencia de cada parte.

 Cada parte del par viene con su propio grupo de puntos fuertes y débiles, y juntos conforman el
estilo de la personalidad de un individuo.
 Introversión/Extroversión

 La introversión y extroversión expresan la importancia e influencia de otras personas para el

individuo. Las personas que son más introvertidas que extrovertidas tienden a tomar decisiones
de alguna manera independientemente de las restricciones o presiones de la situación, cultura,
personas o aspectos que los rodean. Son tranquilos, diligentes en el trabajo individual y
reservados socialmente. Le disgusta ser interrumpidos mientras trabajan y tienden a olvidar
nombres y rostros.
 Las personas extrovertidas están adaptadas a la cultura, personas y aspectos que los rodean, se
esfuerzan por tomar decisiones acordes con las demandas y las expectativas. La persona
extrovertida es sociable, libre socialmente e interesada en la variedad y en trabajar con gente. El
extrovertido puede llegar a ser impaciente con tareas prolongadas y lentas y no le importa que
lo interrumpan.
 Intuición/Practicidad

 La persona intuitiva prefiere las posibilidades, las teorías, las experiencias, el panorama, la
innovación y lo nuevo, y se aburre con los pequeños detalles, lo concreto y lo actual, y los
hechos ajenos a los conceptos. La persona intuitiva piensa y debate en saltos espontáneos de
intuición que pueden omitir o descuidar detalles. Este tipo de persona resuelve fácilmente los
problemas, aunque puede tener una tendencia a cometer errores de hecho.
 El tipo práctico prefiere lo concreto, real, objetivo, estructurado, tangible y lo “aquí y ahora.”
Una personalidad perceptiva muestra impaciencia con la teoría y lo abstracto, y desconfía de la
intuición. El tipo perceptivo piensa con cuidado, con exactitud al detalle, recuerda los hechos
reales y comete pocos errores de hecho, pero posiblemente pierde el concepto del panorama
global.
 Sentimiento/Pensamiento
 El tipo sensitivo hace juicios sobre la vida, las personas, los acontecimientos y las cosas basadas
en empatía, calidez y valores personales. En consecuencia, el tipo sensitivo está más interesado
en las personas y los sentimientos que en la lógica, el análisis y las cosas impersonales, así
como en la conciliación y armonía, antes que estar a la cabeza o lograr metas impersonales. En
general, se lleva bien con las personas.
 El reflexivo hace juicios sobre la vida, las personas, los acontecimientos y las cosas basadas en
lógica, análisis y evidencia, evitando la irracionalidad de tomar decisiones basadas en
sentimientos y valores. Como resultado, el pensador está más interesado en la lógica, el análisis
y las conclusiones verificables que en la empatía, los valores y la calidez personal. El pensador
puede avasallar sin darse cuenta de los sentimientos y las necesidades de otras personas,
descuidando tomar en consideración los valores de los demás.
 Percepción/Juicio
 El perceptivo es un recopilador de información, siempre quiere saber más antes de decidir. En
consecuencia, el tipo perceptivo es abierto, flexible, adaptable, se abstiene de juzgar, y es capaz
de ver y apreciar todos los aspectos de un punto. Está siempre abierto a nuevas perspectivas e
información sobre diferentes puntos. Sin embargo, los preceptivos también son difíciles para
inducirlos a concretar; y pueden ser indecisos y evasivos. Se involucran en tantas tareas que no
logran concluir que tanto ellos como los que los rodean se pueden a veces frustrar. Aún cuando
concluyen las tareas, los preceptivos tienden a volver atrás y preguntarse si son satisfactorias o
se pudieron hacer de otra manera. El perceptivo desea avanzar por la vida en lugar de
cambiarla.
 El juzgador es decisivo, firme y seguro, establece metas y las sigue. El juzgador quiere cerrar
libros, tomar decisiones y avanzar al siguiente proyecto. Cuando un proyecto todavía no se ha
cerrado, el juzgador lo deja y continúa hacia nuevas tareas sin mirar atrás.
EL CONFLICTO
 ALGUNAS DEFINICIONES DE CONFLICTO
 Diversos autores han definido al conflicto de la siguiente manera:

‹ Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre

individuos y grupos, que definen sus metas como mutuamente incompatibles.
Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social.
Dos o más partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y
así lo expresan” (Suárez Marines)
‹ “Todo conflicto es fundamentalmente contradicción, discrepancia,
incompatibilidad y antagonismo” (Aisenson Kogan)
 ‹ “Cada vez que ocurren actividades incompatibles” (Deutsch); “Las acciones o creencias de
uno o más miembros de un grupo son inaceptables – y por lo tanto resistidas – por uno o más
miembros de otro grupo” (Forsyth); ...” divergencia percibida de intereses o creencias, que hace
que las aspiraciones corrientes de las partes no puedan ser alcanzadas satisfactoriamente”

 ‹ “El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de
forma negativa sus intereses” (J. A. Walls, Jr.)
 ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

 PROBLEMA Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.

 CONFLICTO: Presencia de antagonismo y rivalidad entre personas interdependientes, producto

de un sistema de creencias opuestas, que dificultan la consecución de algún fin.
 Analicemos los componentes de esta definición.

 1- “Presencia de antagonismo y rivalidad”: Todo conflicto se manifiesta a través de un

antagonismo, posiciones opuestas dilemáticas y rivales.

 2- “Personas interdependientes”: Si las partes en conflicto pudieran prescindir una de la otra, el

conflicto dejaría de existir. Lo mismo ocurriría si pudieran lograr un 100% de acuerdo y evitar
las disidencias. Precisamente lo incómodo de un conflicto reside en que por un lado las partes
se necesitan, son interdependientes; pero a la vez, están en desacuerdo.
 3- “Sistema de creencias opuestas”: El antagonismo se origina porque las partes no perciben, no
sienten, no valoran de la misma manera. Lo que para algunos es prioritario, para otros es
postergable o secundario. Lo que para algunos es prescindible, para otros es indispensable. Lo
que para algunos es deseable, para otros es peligroso.

 4- “Dificultan la consecución de algún fin”: El antagonismo en un conflicto es tal que impide el

trabajo conjunto y/o complementario entre ambas partes para resolver el problema u objetivo que
los convoca.



 TIPOS DE CONFLICTOS
 Conflictos intrapersonales Este tipo de conflictos remite al conflicto interior con uno mismo.
En diversas ocasiones, nos debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos,
conviven en nosotros alternativas que se presentan como dilemáticas.


   Conflictos interpersonales Se refieren a los conflictos que existen entre dos o más personas
porque existen intereses, necesidades, opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos socio
emocionales que les generan conflictos.


   Conflictos organizacionales Son los conflictos que tienen lugar entre las diferentes áreas u
objetivos aparentemente contrapuestos.
 FORMAS QUE TOMA EL CONFLICTO
 Positivo El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La aparición y
solución puede conducir a un resultado constructivo del problema. La necesidad de solucionar
el conflicto lleva a que la gente busque formas de cambiar cómo hace las cosas. El proceso de
solución de conflictos es un estímulo para el cambio positivo dentro de la organización.
 Negativo El conflicto también llega a presentar efectos negativos importantes, con lo que desvía
los esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular el tiempo y el dinero. Si
son graves las opiniones, ideas y creencias enfrentadas, afectan también, el bienestar psicológico
de las personas ocasionando altos niveles de resentimiento angustia, bronca, tensión y ansiedad y
estrés.

 Estos sentimientos se derivan de la amenaza que representa el conflicto para el sistema de

creencias personales. Durante un período amplio, el conflicto quizás dificulte la creación y el
mantenimiento de relaciones de apoyo y confianza. Muchas veces se visualiza el conflicto
negativo como una batalla que se lleva a cabo con un gran costo personal, produce resultados
negativos e incluso llega a ser irremediable.

 La palabras asociadas con esta forma que toma el conflicto son dolor, pérdida, agresión, peligro,
bronca y hasta muerte. En general, los conflictos negativos profundos y duraderos que no se
intentan resolver, llegan a desatar importantes grados de agresión entre los involucrados.
ELEMENTOS INTERVINIENTES EN UN CONFLICTO
 Características personales Dado que las partes que dirimen los conflictos son personas, las actitudes
y características personales de cada uno frente al conflicto incidirán en el mismo (sensibilidad,
dureza, objetividad, autocrítica, reflexión, etc.).


 ‹ Emociones Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensión entre el acuerdo y
desacuerdo propio de la situación de conflicto. (aceptación, rechazo, enojo, agresión, sumisión, etc.).


 ‹ Contexto El grupo, la familia, la organización en la que se manifiesta el conflicto “enmarcan” la

situación y delimitan las posibilidades. El contexto indica qué es permitido o no, qué es conveniente
o no, y qué consecuencias pueden tener nuestras acciones.

 ESTRATEGIA CONSTRUCTIVA DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
 Las respuestas constructivas son aquéllas que se orientan a resolver
el conflicto y a aprovecharlo como oportunidad de aprendizaje.
Adoptamos una respuesta positiva cuando:

1. Asumimos la responsabilidad por afrontarlo,

2. Lo aclaramos, considerando nuestra perspectiva y la de la otra parte,
3. Lo resolvemos, a través de conversaciones productivas.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
CONSTRUCTIVA
 PERSUASIÓN
 A veces es necesario “poner entre paréntesis” los intereses de la otra parte y centrar el foco en
los propios. Por ejemplo, cuando están en juego principios, valores, convicciones profundas o
pautas de trabajo “no negociables”.

 Los riesgos de esta alternativa son la pelea (que la otra parte nos enfrente), la disolución del
vínculo (que la otra parte no acepte nuestras condiciones y deje de intentar el acuerdo), o que se
nos tilde de intransigentes. Pero tal vez estemos dispuestos a correr los riesgos, porque lo que se
juega es esencial para nosotros. Para persuadir tratemos de:
ser firmes, no agresivos, evitar “ir al choque”
evitar ceder por afecto o consideración hacia el otro
defender nuestros intereses con fundamentos sólidos
explicitar las consecuencias de resignar nuestros intereses
 CONCESIÓN
 A veces –inversamente– es necesario “poner entre paréntesis” nuestros propios intereses y
centrar el foco en los de la otra parte. Por ejemplo, cuando están en juego principios, valores,
convicciones profundas o pautas de trabajo que nuestro interlocutor considera “no negociables”.
En esas situaciones es sumamente importante para el otro que aceptemos su perspectiva.

 Para conceder tratemos de:

cooperar sin esperar nada a cambio
renunciar de buen grado
reconocer al otro sus aspiraciones
“sintonizar” con el otro, sentir como siente el otro
explicitar las razones de nuestra concesión
 CONTENCIÓN
 Suele ocurrir que algunos conflictos sean tan “espinosos” que cualquier propuesta de solución
dé lugar a discusiones interminables. O que determinados aspectos de la personalidad de la otra
parte nos predispongan negativamente y nos dificulten la búsqueda de una solución
constructiva.
 Para contener tratemos de:
 conservar la calma
 preguntar, explorar, buscar información
 conversar sobre “cómo mejorar nuestra manera de conversar”
 escuchar
 mostrar abiertamente recursos y límites de ambas partes
 ENSAMBLE
 Ensamblar nuestros intereses y los de la otra parte supone un esfuerzo de creación, una
invención entre ambos de propuestas nuevas.
 Para ensamblar tratemos de:
 inventar opciones con la otra parte
 preguntarnos ¿”qué tal si...?”
 mantenernos flexibles ante cualquier idea nueva
 escuchar y aprender del otro
 evitar posturas en beneficio propio que no beneficien a la otra parte
 DISTRIBUCIÓN
 Se trata del pacto, de una resolución en la cual ambos interlocutores ceden algo. Para distribuir
tratemos de:

Tratemos de asegurarnos de que no hay una alternativa mejor.

Cuidemos la equidad.
Dejemos explícito el “equilibrio de los términos del acuerdo”.
TECNICAS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
 NEGOCIACIÓN

 MEDIACIÓN

 CONCILIACIÓN

 ARBITRAJE