2021 - II

Gestión del Marketing

Docente: MBA Marco Lira Candiotti
CREACIÓN DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA
Sesión 25
OBJETIVOS • Identificar el concepto y la importancia de la
creación de ventajas competitivas, de manera
clara y precisa.
Sesiones 25

• Identificar y aplicar técnicas para la creación

de ventajas competitivas de manera correcta.
 CONTENIDOS
Sesión 25

1. Análisis de los competidores

2. Estrategias competitivas
01
Análisis de los competidores
VENTAJA COMPETITIVA
• Superioridad sobre los competidores que se logra al ofrecer a los clientes
mayor valor.
ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Proceso de identificar a los

principales competidores;
evaluar sus objetivos, estrategias,
fortalezas y debilidades, y
patrones de reacción; así como
seleccionar a los competidores
que se enfrentarán o se evitarán.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
• La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa.
• Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades.

• Los Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves,
que deben llevarse al nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere
tener éxito en una industria en particular.
ELEMENTOS DE LA MPC
• El Peso en la Matriz: cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila
entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la importancia
que tiene el factor en la industria.

• El Rating: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Van
desde 4 a 1, en donde cada valor significa:
• 1- Gran debilidad
• 2- Debilidad menor
• 3- Fuerza menor
• 4- Gran fortaleza.

• Puntaje: es el resultado de la multiplicación del peso por el rating. Cada empresa recibe
una puntuación en cada factor.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Factores Críticos de Éxito Empresa A Empresa B Empresa C
Característica Peso Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje
Reputación de la marca 0.13 2 0.26 3 0.39 1 0.13
Nivel de integración de productos 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
Rango de productos 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
Nuevas introducciones exitosas 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Participación de mercado 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56
Ventas por empleado 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24
Estructura de bajo costo 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20
Variedad de los canales de distribución 0.07 4 0.28 2 0.14 2 0.14
Retención de los consumidores 0.02 2 0.04 4 0.08 1 0.02
Capacidad tecnológica 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44
Ventas online 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08
Total 1.00 - 2.44 - 2.94 - 2.71
02
Estrategias competitivas
ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva se
define como el conjunto de
acciones ofensivas y
defensivas que se ponen en
marcha para alcanzar una
posición ventajosa frente al
resto de los competidores que
se traduzca en la consecución
de una
ventaja competitiva sostenida
a lo largo del tiempo y una
mayor rentabilidad.
ESTRATEGIA COMPETITIVA

Estrategias que
posicionan de
una manera
sólida a la
compañía
frente a sus
competidores,
y que le
confieren la
ventaja
estratégica más
consistente
posible.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Michael Porter propone tres estrategias genéricas que sirven como un punto de partida adecuado para el pensamiento
estratégico:
Liderazgo de costo
• En este caso, la compañía trabaja
arduamente para lograr los
costos de producción y
distribución más bajos. Los
menores costos le permiten fijar
precios más bajos que sus
competidores y conseguir un
amplio margen de participación
de mercado. El problema que
plantea esta estrategia es que
siempre surgirán otras empresas
con precios aún más bajos.
Diferenciación
• La empresa debe centrarse en
aquellas fortalezas que
contribuyan a la diferenciación.
Aquí la compañía se concentra en
crear una línea de producto y un
programa de marketing muy
diferenciados para surgir como
líder de clase de la industria. Por
ejemplo, debe fabricar productos
con los mejores componentes,
ensamblarlos profesionalmente,
inspeccionarlos con cuidado, y
comunicar su calidad de forma
eficaz.
Enfoque
• En este caso, la compañía
concentra sus esfuerzos en
atender bien a unos cuantos
segmentos de mercado, en lugar
de ir en busca de todo el
mercado. La empresa llega a
conocer estos segmentos a
profundidad, y busca ser líder en
costos o diferenciación dentro
del segmento meta.
ESTRATEGIAS DEL LÍDER DEL MERCADO, RETADORES, SEGUIDORES Y
ESPECIALISTA
Estrategias del líder del mercado
• Proteger la participación de mercado
• Ampliar la participación de mercado

Estrategia del retador de mercado

• Ataque frontal total
• Ataque indirecto

Estrategia del seguidor de merado

• Seguir de cerca
• Seguir a la distancia

Estrategia del especialista en nichos de mercado

• Por cliente, mercado, calidad – precio, servicio
• Nicho Múltiple
03
Equilibrio en las orientaciones hacia los
clientes y competidores
Equilibrio en las orientaciones hacia los clientes y competidores
Una empresa no debe dedicar todo su tiempo a concentrarse en los competidores. Podemos distinguir
dos tipos de empresas: Las centradas en los competidores y la centradas en los clientes.

Una empresa centrada en los competidores fija su rumbo por:

• Situación: analiza los diferentes competidores y el tipo de posición en la que se encuentra cada uno.
• Reacción: aplica una medida para cada situación analizada.
• Lo positivo de este tipo de empresa es que capacita a la gente de márketing para que siempre esté
preparada, está pendiente de la debilidad de los competidores. Pero lo negativo es que es demasiado
reactiva; no avanza hacia sus propias metas.

Una empresa centrada en los clientes:

• Se fija en lo que sucede con sus clientes al formular sus estrategias, también analiza situación y
reacción. Esta empresa está en una mejor posición para identificar nuevas oportunidades y fijar un
rumbo estratégico que produzca utilidades a largo plazo.
• Mediante la vigilancia de los clientes, la empresa puede decidir cuáles son los grupos de clientes y
cuáles necesidades emergentes son más importantes servir, dados sus recursos y objetivos.
Muchas Gracias

Docente: MBA Marco Lira Candiotti

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