BALANCED SCORECARD

Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin? Es importante, ya que en la Municipalidad se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la Institucin y no slo una cara del cubo que la representa.

Nombres del Sistema de Gestin.

Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral

BALANCED SCORECARD

Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos.

BALANCED SCORECARD

El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de negocio. El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede gestionar lo que se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir. El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organizacin.

Los Cuadros de Mando Tradicionales INCONVENIENTES:

Controlan slo el corto plazo, no los objetivos estratgicos Visin parcial de cada rea, no ofrecen una imagen completa de la Municipalidad No tienen en cuenta ni a la Comunidad ni al entorno Se centran demasiado en indicadores financieros Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores

BALANCED SCORECARD

Elementos de un BSC.

MISIN,VISIN Y VALORES. PERSPECTIVAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES Y SUS METAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS. RESPONSABLES Y RECURSOS. PLANES Y PRESUPUESTOS

Perspectivas
Perspectiva del Ciudadano. Se debe definir
la propuesta de valor que como estrategia se ha diseado para alcanzar los objetivos de la Municipalidad

Perspectiva Financiera. Una vez descrita la

propuesta de valor que los vecinos requieren se procede a definir su financiamiento, sus costos y polticas de mejoramiento de los ingresos con el propsito de asegurar las propuestas de valor ofrecidas.

Perspectivas
Perspectiva de los Procesos Internos. Se
identifican, analizan y racionalizan los procesos involucrados en los servicios definidos en la propuesta de valor Se enfoca a realizar slo a realizar las actividades que tendrn efecto en lo financiero y en el grado de satisfaccin del ciudadano.

Perspectiva de aprendizaje y

crecimiento.Incrementar la capacidad de gestin de

los funcionarios tiene un efecto directo en el mejoramiento de los procesos, en la optimizacin de los estados financieros y en la satisfaccin de los ciudadanos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Comunidad

Procesos Internos

Cuadro de Mando Integral

Finanzas

Aprendizaje y Crecimiento

FILOSO FA

El Cuadro de Mando Integral Surge como un sistema de informacin

peridica a la Direccin para: Alinear el sistema de control con la estrategia

Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo Contemplar no slo informacin financiera Proporcionar informacin del entorno Ofrecer una visin completa sobre los objetivos Ayudar a la gestin de los cambios institucionales Establecer responsabilidades y evaluarlas

BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC

Alineamiento estratgico

Beneficios del Balanced Scorecard

Integracin entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin, Motivacin e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el ao 2000.

BALANCED SCORECARD

Factores de Riesgo para el xito de un BSC

Falta de compromiso de la Alta Direccin. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccin solamente Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia.

 Entidades Pblicas
MISIN
PERSPECTIVA DE LA COMUNIDAD

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Para maximizar el Valor a la sociedad, qu objetivos sociales debemos alcanzar? PERSPECTIVA FINANCIERA Para maximizar el Valor a nuestros usuarios, qu objetivos financieros debemos alcanzar? PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Para satisfacer a nuestros clientes en qu procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?

Resultados

Visin Integral

1) Comprensin de la Visin Estratgica y de La forma de competir. 2) Transformacin en Estrategia Ejecutable.

Facilitadores

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA Para alcanzar nuestros objetivos, con qu Infraestructuras (personas, tecnologa, activos fijos y alianzas) y cmo debemos aprender, innovar y crecer?

 Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas

... Y alcanzar ... Y alcanzar Nuestra VISIN! Nuestra VISIN!

Beneficios para la Comunidad

Resultados financieros

Capacidades internas Conocimientos, Competencias Sistemas Conocimientos, Competencias yySistemas

BALANCED SCORECARD

Mapas Estratgicos

- Es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una Municipalidad.
-

Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin.

BALANCED SCORECARD
En resumen, el modelo del mapa estratgico, hecho a la medida de la estrategia particular de la Municipalidad, describe de qu modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la mxima fuerza para proporcionar valor a la Comunidad.

BALANCED SCORECARD
Indicadores Cmo medir el xito en la consecucin del objetivo estratgico Iniciativas Programas clave de accin que se requieren para facilitar la consecucin de los objetivos.

ObjetivosIndicadores
Mejorar la calidad de la recepcin Rapidez del check-out ndice de satisfaccin de clientes

Metas
2 minutos/ Cliente >7,5 de 10

Iniciativa
Cursos Orientacin al Cliente.

Metas Nivel de resultado necesario en un determinado perodo para conseguir el objetivo estratgico

BALANCED SCORECARD

Etapas en el diseo de un BSC

Anlisis de la Situacin Actual. Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Capacidad Operativa. Elegir el equipo del BSC. Capacitar en el Modelo BSC. Formular el Modelo BSC. MISIN, VISIN, VALORES Y POLTICAS. Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia define de que manera, la organizacin piensa alcanzar su Visin.

El control de gestin y la estrategia

Estudio del entorno Examen de la Municipalida d

Establecimiento de la estrategia Determinacin de los objetivos Ejecucin de la estrategia

BALANCED SCORECARD

Desglose en Objetivos Estratgicos

Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

Creacin del Mapa Estratgico.

Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s.

BALANCED SCORECARD

Definicin de las Mtricas. Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas. Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

Reflexiones sobre el BSC-CMI

BALANCED SCORECARD

Perspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Nmero de perspectivas: entre tres y cinco

Objetivos Estratgicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.

Indicadores
No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir

Metas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

Relaciones deBALANCED causa-efecto

BALANCED SCORECARD

Su discusin produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.

Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorizacin).

Alineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la Municipalidad. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.

Gestin del Cambio

La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

Conclusiones
FUNCIONES DE UN C.M.I.
Ser el soporte operativo del control de gestin Conformar las decisiones con la estrategia Desarrollar la formacin y la motivacin Controlar desviaciones, causas y responsables Ampliar la informacin no financiera Propiciar la mejora continua, motivar a la accin