Redefinamos los

buenos negocios
centrum.pucp.edu.pe

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 M.g Julio Esquivel

2
 Objetivos
 Comprender la importancia estratégica del S&OP
Sales
 Analizar la conveniencia de implementar un proceso S&OP Operation
 Identificar las etapas de S&OP Planning

3
4
 Demanda
Historica

Acertividad
Stock
de los
Actual
pronósticos
Sales
Operation
Planning

Lead Time Lead Time

de Servicio Supply

5
Steven Thacker
 Es un proceso
No es un software diseñado y escalado
al negocio de forma
participativa
No es un hardware
Es multifuncional
No es un ERP
Es un plan
consensuado de la
demanda futura
6
 S&OP
En esencia es establecer un sola
versión de la verdad para los planes
de Supply Chain, independientemente
de cómo se vea el escenario
subyancente del ERP.
Tim Payne Gartner Analyst

7
 S&OP Proceso General
Dueño : CEO

Facilitador : Gerente de Integración

Dia 1
Revision de
Ejecutiva
Dueño : CFO Plan de demanda

Facilitador : Gerente de Integración

Revision de Dia 2
Integración Reunión
de
revisión

Dia 17 Dia 3-4

Plan de
demanda
cliente
Dia 5
Revision de SCM

Dia 15
Dueño : Director de SCM
Plan de
demanda
Facilitador : Gerente Demanda producto
Revision Demanda Dia 7
Negocio

Dia 11 Dueño : Gerente de Producto

Facilitador : Gerente Demanda

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 Creando Balance

Forecast Ordenes Inventario Ordenes Recursos

de Compra
Demanda Actuales Capacidades

Demanda Supply

Proceso
S&OP

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 El Balance de S&OP

El balance del proceso de S&OP es crear un plan de

operaciones consistente para la compañía, que sigue la
estrategia escogida y que puede ser puesta en práctica.

Ventas : Voy a vender 200 Finanzas : Lo

unidades presupuestado es 300
unidades
Ventas
Gerencia
Servicio
Producción
Finanzas
SCM
de
al producto
cliente

Marketing : Durante la
Producción: vamos a campaña vamos a vender
producir 150 unidades 400 unidades
10
ISM - INDIA
 Se requieren muchos planes ………………..

Plan de Plan de Plan de Plan de Plan Plan de

negocios operaciones marketing producto financiero ventas

11
 Algo les suena familiar :

• ¿Se queja la manufactura/producción de que las VENTAS exageran los pronósticos

de la demanda, no venden el producto y luego se culpa a la cadena de suministro por
tener demasiado inventario?

• ¿Se queja el equipo de ventas de que la manufactura/producción no

puede cumplir con sus compromisos de producción y está
perjudicando las ventas?

• ¿ Manufactura/producción se queja de que el equipo de ventas no les

informa cuándo deben programarse las presentaciones de nuevos
productos y luego se quejan de los compromisos incumplidos con los
clientes?
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 Proceso de demanda

¿Qué debemos hacer para dar forma y crear demanda para nuestro producto?
Planeamiento de demanda
Producto – Empaque- Promociones- Precio -Lugar

¿Qué debemos esperar que se dé (demanda)? El plan de demanda en vigor.

Pronostico de demanda – Estrategia – Táctica operacional, Factores int y ext- línea de
base, imparcial, sin restricciones

¿Cómo nos preparamos y actuamos bajo demanda, cuando se materializa?

Gerencia de demanda – Balance demanda y abastecimiento – S& OP

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 Proceso de demanda : Inputs & Outputs
Listar :

14
 INPUTS OUTPUTS

• Clientes actuales
Pronosticos que son :
• Nuevos Clientes
Razonados
• Competencia
Realistas
• Economía
Revisados
• Nuevos Productos
Representan la demanda
• Precios

• Licitaciones

• Promociones

• Históricos

• Directivas administrativas

• Otros

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 Métodos de Pronósticos

• Cualitativos

- Subjetivos, juicio de expertos, opiniones

- Históricos

• Serie de tiempos:

- Asume el historial como indicador de la demanda futura

- Escenarios

• Causales

- Correlacionados con la demanda

- Modelos de regresión identifican factores y cuantifican las correlaciones

• Simulaciones

- Principios del comportamiento del consumidor y desarrollo, escenarios en el futuro para predecir al demanda

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 Características de Métodos de Pronósticos

• Pronósticos siempre están mal

• Valor esperado
• Error / variabilidad del valor esperado
• Pronósticos de largo alcance son menos precisos
• Pronósticos agregados : son mas exactos
• Productos maduros con demanda estable son mas fáciles de
pronosticar que productos estacionarios o de moda.

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 S&OP paso a paso otra vision

Paso 5 Decisiones y plan de acciones

Reunión
Paso 4 ejecutiva
Pre reunión de
Paso 3 S&OP Solución de
Planeamiento
Paso 2 de conflictos,
Planeamiento abastecimiento
Paso 1
recomendaciones
de la demanda Limitaciones de
Recopilación agenda Ejecutiva
de data producción y
Pronostico de materiales
ventas
Ventas actuales,
pronósticos, data
de mkt

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 S&OP & SUPPLY CHAIN

El proceso S&OP es una forma estructurada de manejar de extremo a extremo el

abastecimiento y la demanda en la organización.

Organización usando S&OP es tener una función de planificación central e involucrar todas las
funciones clave, incluidas las ventas, la distribución, la fabricación y las adquisiciones
.

Flujo de materiales

APROVISIONAMIENTO MANUFACTURA DISTRIBUCIÓN VENTAS

Flujo de información

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 Principales beneficios

Incrementar el
crecimiento

Reducir el
nivel
de stocks

Ambiente de
trabajo

Incrementar el
nivel
20 de servicio
 Estadística de exactitud de Forecast %

S&OP Forecast de valor añadido ventas %

Planeamiento de la demanda valor añadido %

Consenso de la demanda de valor añadido %

Consenso de la exactitud de la demanda %

Producto A Producto B Producto C

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 Jerarquía de Planeación

Pla
n
est
rat Cada 3 a 5 años
égi
Plan
co de
negocios Cada año

S&OP Planeación Cada mes

Programación
Semanal

Ejecución Diario
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 Elementos Clave

Proceso de negocios

Mantiene el suministro balanceado con la demanda

Generalmente a nivel consolidado por familia

Ciclos mensuales

Cifras en unidades de producto y valor

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 Retos y respuestas S&OP

Retos Respuestas con S&OP

Responde más rápido Recortar tiempos de entrega/ mejor

disponibilidad.
Empoderar al personal

Mejorar flujo de efectivo Reducir inventarios y backlog

Mejorar la rentabilidad Eliminar todo tipo de desperdicio

Reducir inventarios Guiarse por la demanda

Mejorar la visibilidad Tener control sobre los procesos

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 El modelo de gestión con S&OP, es una excelente herramienta
como punto de partida hacia la implementación del SCM.

EL S&OP introduce los objetivos estratégicos en la gestión de la

demanda

La Planeación es clave sobre todo cuando tenemos restricciones

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de las capacidades internas y externas.
26
 CASO : EC-Creamery:

Es un procesador de productos lácteos con sede en USA que vende productos de yogur
en toda la región del Medio Oeste de los EE. UU.

Los pronósticos inexactos han causado estragos en el empresa, lo que lleva a

frecuentes desabastecimientos y crea desafíos operativos.

Tu tarea es aprovechar la información que obtiene de sus colegas para desarrollar

pronósticos de ventas, documentar sus opciones y procedimientos y comparta sus
pensamientos e ideas sobre cuestiones relacionadas con previsión y planificación de
ventas y operaciones.

Sam M. Walton College of Business

WCOB 475F
University of Arkansas
Fayetteville, AR 72701-1201
27
p 479.575.6154  |  f 479.575.5688