HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

DE PLANEACIÓN
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Temas a desarrollar
• Técnicas para evaluar el entorno

• Técnicas para asignar recursos

• Técnicas contemporáneas de planeación

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Temas a desarrollar
• Técnicas para evaluar el entorno

• Técnicas para asignar recursos

• Técnicas contemporáneas de planeación

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Técnicas para evaluar el entorno

1. Reconocimiento del entorno

2. Pronósticos

3. Benchmarking
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Técnicas para evaluar el entorno

1. Reconocimiento del entorno

2. Pronósticos

3. Benchmarking
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Reconocimiento del entorno

¿Qué significa reconocer el entorno?

Revisión de grandes volúmenes de información para

anticipar e interpretar los cambios del ambiente
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Reconocimiento del entorno

Un reconocimiento externo tal vez revele problemas
y preocupaciones que incidan en las actividades
actuales o planeadas de la organización. Se ha
demostrado que las compañías con sistemas de
reconocimiento del entorno han incrementado sus
utilidades. Las organizaciones que no están al
corriente de los cambios ambientales sufren lo
contrario.
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Reconocimiento del entorno

• Inteligencia de la competencia: Actividad en que las
organizaciones recaban información sobre sus
competidores y responden varias preguntas:
¿Quiénes son? ¿qué hacen? ¿Qué efectos tendrán
en nosotros?
Los gerentes deben saber como se encuentra la
competencia con sus empleados, clientes y
proveedores.
La IC no es una actividad de espionaje, hay fuentes
accesibles de información para analizar como
publicidad, materiales de promoción, paginas web,
etc.
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Reconocimiento del entorno

• Reconocimiento global: Los mercados mundiales son
complejos y dinámicos, los gerentes han ampliado el
alcance de sus actividades de reconocimiento para
obtener información vital sobre las fuerzas mundiales
que repercuten en su organización. Las fuentes de
información global deben ser bien buscadas, Internet
ha facilitado esto.
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Técnicas para evaluar el entorno

• Reconocimiento del entorno

• Pronósticos

• Benchmarking
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Pronósticos
• ¿Qué es un pronostico?
Es una predicción de resultados

Pueden ser:
• Pronósticos Cuantitativos: Se aplican reglas
matemáticas a conjuntos de datos para predecir
resultados

• Pronósticos Cualitativos: Se basan en el buen juicio y

las opiniones de conocedores para predecir resultados
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Pronósticos
La realización de pronósticos es la segunda técnica que
utilizan los gerentes para examinar el ambiente y es una
parte importante de la planeación de la organización.

La meta de los pronósticos es dar a los gerentes

información que facilite la toma de decisiones.

A la vez, los gerentes necesitan que estos anticipen los

acontecimientos con acierto y oportunidad.
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Pronósticos
El reconocimiento del entorno establece las bases para
los pronósticos, que son predicciones de los resultados.

Prácticamente todos los elementos del ambiente externo

son susceptible a ser pronosticados.

Los dos puntos importantes a tener en cuenta en este

tema son cómo pronostican los gerentes y que grado de
acierto tienen esos pronósticos.
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Pronósticos
Técnicas de pronósticos. Las técnicas de pronósticos
pertenecen a dos categorías: cuantitativas y cualitativas.
En las primeras se aplican reglas matemáticas a
conjuntos de datos para predecir resultados. Estas
técnicas son aconsejables cuando los gerentes tienen
suficientes datos concretos. Caso contrario, si se cuenta
con pocos datos precisos o es difícil obtenerlos, se debe
hacer uso de los pronósticos cualitativos. Estos se basan
en el buen juicio y las opiniones de conocedores para
predecir resultados.

A continuación se detallarán algunas técnicas comunes

de pronósticos.
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Pronósticos
Exactitud de los pronósticos. Muchas empresas han
descubierto que cuantas más personas se ocupen de los
pronósticos más confiable son los resultados.
Hay que tener en cuenta que las técnicas de pronóstico
son más exactas si el entorno no cambia rápidamente.
Cuanto más dinámico sea el ambiente, será mayor la
probabilidad de que los gerentes pronostiquen de forma
errónea.
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Pronósticos
A pesar de que estas técnicas tengan resultados
contradictorios y de que muchas veces los gerentes hayan
tenido resultados adversos, hay maneras de hacerlas más
eficaces.
• En primer lugar se aconseja usar métodos simples. Son tan
buenos o mejores que los complicados, los cuales llegan a
confundir datos aleatorios con información significativa.
• Luego se deberían comparar los pronósticos con los
pronósticos “sin cambio”, puesto que un pronóstico sin
cambo acierta en un 50%, aproximadamente.
• En tercer lugar, es preferible trabajar con pronósticos con
varios modelos y promediarlos, sobre todo esto es
significativo con los pronósticos de largo plazo.
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Pronósticos
• También se debe tener en claro que no se van a poder
determinar todos los puntos de cambio de una tendencia.
Muchas veces lo que aparece como un punto de inflexión
resulta que es una casualidad.
• Otro punto interesante es acortar la extensión de los
pronósticos para hacerlos más precisos, ya que la exactitud
disminuye a medida que se extiende el tiempo que uno trata
de predecir.
• Por último, cabe recordar que la elaboración de pronósticos es
una habilidad gerencial y como tal hay que ejercitarla y
perfeccionarla. El reto de los gerentes es interpretar los
pronósticos e incorporar esa información en las decisiones de
planeación.
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Técnicas para evaluar el entorno

• Reconocimiento del entorno

• Pronósticos

• Benchmarking
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Benchmarking

¿En qué consiste el Benchmarking?

Consiste en investigar las mejores prácticas entre

competidores, y no competidores, para aumentar el
desempeño
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Benchmarking
• La idea básica del Benchmarking es que los gerentes
puedan mejorar el desempeño si estudian o copian los
métodos de los líderes de varios campos.

• Se pueden copiar empresas del mismo rubro

(competidores) u organizaciones de rubros diferentes. Por
ejemplo, IBM estudió los casinos de Las Vegas para
encontrar métodos de desalentar los robos de los
empleados.
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Benchmarking
Por lo general, esta técnica sigue cuatro pasos

1. Formar un equipo de Benchmarking: Su tarea inicial

es identificar qué se va a evaluar, determinar las
organizaciones de la comparación y escoger los
métodos de acopio de datos.

2. Reunir datos internos y externos: El equipo reúne

datos internos de sus propios métodos de trabajo y
datos externos de otras organizaciones
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Benchmarking

3. Analizar datos para identificar lagunas: Los datos se

analizan para detectar lagunas de desempeño y la
causa de las diferencias

4. Prepara y emprender el plan de acción: Se traza y

emprende un plan de acción para cumplir o exceder los
criterios de los demás
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Benchmarking
La correcta visión del Benchmarking
Benchmarking NO es Benchmarking ES
• La mejor empresa tiene un costo
Mi competidor tiene un 10% más bajo que el nuestro.
• Las razones de estos costos
costo 10% menor al nuestro
son...
• Los pasos que ellos siguieron
para llegar allí fueron...
• En un período de tiempo de...
• Los procesos que utilizan son...
• Un objetivo apropiado para
Yo debo reducir mi costo en nuestra empresa es...
8% o más • Lograremos este objetivo
mediante los siguientes pasos…
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Benchmarking
¿Cómo consigue un equipo datos de otras
organizaciones?

En primer lugar, hay que decidir con quién se hará la

comparación. Se debe acudir a contactos entre clientes,
proveedores y empleados de las organizaciones que le
parezca que son mejores en el proceso.
Se debe investigar también en internet, las páginas web
ofrecen datos de nuevos productos o servicios que están
en desarrollo.
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Benchmarking

Los expertos sugieren que los gerentes no subestimen la

posibilidad de asociarse con otras organizaciones, incluso
rivales, para compartir datos de evaluación de indicadores.

Esto funciona sólo si usted tiene algo que los demás

quieran.
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Temas a desarrollar
• Técnicas para evaluar el entorno

• Técnicas para asignar recursos

• Técnicas contemporáneas de planeación

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Técnicas para asignar recursos

Para que los gerentes puedan organizar y dirigir para
alcanzar los objetivos, deben tener recursos. Los recursos
de una organización son:
• Activos financieros (deuda, valor hipotecario, ingresos
retenidos, etc.)
• Físicos (equipos, instalaciones, materias primas y otros
activos intangibles)
• Humanos (experiencias, destrezas, conocimientos y
aptitudes)
• Intangibles (marcas, patentes, derechos, propiedad
intelectual)
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Técnicas para asignar recursos

¿Cómo se distribuyen de manera eficaz y eficiente estos
recursos para así conseguir las metas de la organización?
 
Vamos a exponer 4 técnicas:

1. Elaboración de presupuestos
2. Programación
3. Análisis del punto de equilibrio
4. Programación lineal
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Técnicas para asignar recursos

1. Elaboración de presupuestos
2. Programación
3. Análisis del punto de equilibrio
4. Programación lineal
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Elaboración de presupuestos
 
Un presupuesto es un plan numérico para distribuir
recursos a actividades específicas.
¿Por qué son tan populares los presupuestos? Quizá
porque se aplican a muchas organizaciones y a sus
actividades laborales. Vivimos en un mundo en el que casi
todo se expresa en unidades monetarias. Así, es lógico que
los presupuestos monetarios sean una herramienta útil para
asignar recursos y guiar el trabajo de departamentos como
manufactura e investigación de mercados o de varios
niveles de la organización. Los presupuestos son una
técnica de planeación que aplican todos los gerentes,
cualquiera sea su nivel.
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Elaboración de presupuestos
Tipos de presupuestos
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Elaboración de presupuestos
Sugerencias para mejorar la presupuestación
 
• Colabore y comuníquese.
• Sea flexible.
• Los objetivos deben impulsar los presupuestos; los
presupuestos no deben fijar los objetivos.
• Coordine la elaboración de presupuestos en toda la
organización.
• Utilice software de presupuestación-planeación cuando sea
adecuado.
• Recuerde que los presupuestos son herramientas.
• Recuerde que las utilidades resultan de una administración
inteligente, y no sólo porque usted las presupuestó.
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Técnicas para asignar recursos

1. Elaboración de presupuestos
2. Programación
3. Análisis del punto de equilibrio
4. Programación lineal
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Programación

• Los supervisores o gerentes se encargan de asignar

recursos, en el sentido de que detallan qué actividades
hay que hacer, el orden en que deben realizarse, quién
hace cada cosa y cuándo debe ser terminado. Lo que
hacen estos gerentes es programar. Algunos
instrumentos útiles de programación son las gráficas de
Gantt, las gráficas de carga y el análisis de redes de
PERT.
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Programación
Gráficas de Gantt
Es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y
las actividades que hay que programaren el eje vertical. Las
barras representan la producción, tanto la planeada como la
real, con el paso del tiempo. En una gráfica de Gantt se ilustra
cuándo hay que hacer las tareas y se compara este dato con
el avance real. Es un mecanismo simple, pero importante, con
el que los gerentes detallan fácilmente qué deben hacer para
determinar un trabajo o un proyecto y para evaluar si una
actividad está adelantada, a tiempo o retrasada. El lugar que
ocupan las barras en la gráfica manifiesta su secuencia
planeada. La gráfica también sirve como medio de control
porque el gerente puede ver desviaciones del plan.
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Programación
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Programación

Gráficas de cargas

Una gráfica de cargas es una modificación de la gráfica de

Gantt. En vez de anotar las actividades en el eje vertical,
se anotan departamentos o recursos Esta disposición
permite al gerente planear y controlas la utilización de las
capacidades. En otras palabras, en las gráficas se ilustra la
capacidad por áreas laborales.
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Programación
• Gráficas de cargas
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Programación
Análisis de la red PERT

Las gráficas de Gantt y de cargas son útiles siempre que las

actividades programadas sean pocas e independientes unas de otras.
Pero ¿qué pasa si un gerente quiere planear un proyecto grande,
como la reorganización del departamento, la ejecución de un
programa de reducción de costos o el desarrollo de un proyecto nuevo
que requiere coordinar aportaciones de marketing, manufactura y
diseño de productos?. Lo más apropiado para esos proyectos es la
técnica de evaluación y revisión de proyectos PERT (Program
Evaluation and Review Technique). Una red PERT es un diagrama de
flujo en el que se muestra la secuencia de actividades con que se
realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada una. En una red PERT
el gerente tiene que pensar en lo que hay que hacer, determinar qué
sucesos dependen de otros y detectar los puntos problemáticos.
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Programación
La red PERT también facilita la comparación de los efectos
que las acciones alternativas tendrían en la programación y
los costos. Para saber cómo se elabora una red PERT hay
que conocer cuatro términos. Los sucesos son puntos
finales que representan la terminación de las principales
actividades en una red PERT. Las actividades son el
tiempo o los recursos necesarios para avanzar de un
suceso a otro en una red PERT. El tiempo de inactividad
es el que se puede demorar una actividad sin atrasar todo
el proyecto. La ruta crítica es la secuencia más larga de
actividades de una red PERT.
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Programación
Pasos para elaborar una red PERT:
Identifique las principales actividades que deben realizarse para terminar el proyecto. La
terminación de cada actividad produce una serie de sucesos o resultados.
Determine el orden en que deben completarse estos sucesos.
Diagrame el flujo de las actividades del comienzo al final e identifique las relaciones de
éstas con todas las demás. Indique con círculos los sucesos y con flechas las actividades.
El resultado es un diagrama de flujo llamado red PERT.
Estime el tiempo para completar cada actividad. Esto se hace con el promedio ponderado
de una estimación optimista (t0) de cuánto se tardaría la actividad en las condiciones
ideales, una estimación más probable (t m) del tiempo que tomaría la actividad
normalmente y una estimación pesimista (t p) que represente el tiempo que tardaría la
actividad en las peores condiciones posibles. Así, la fórmula para calcular el tiempo
esperado (te), es:
te = (t0 + 4 tm + tp) / 6
Con el diagrama de la red que contiene las estimaciones de cada actividad, determine un
calendario con las fechas inicial y final de cada actividad y de todo el proyecto. Los
retrasos que ocurran en la ruta crítica requieren más atención porque pueden retrasar
todo el proyecto.
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Programación
Red PERT
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Técnicas para asignar recursos

1. Elaboración de presupuestos
2. Programación
3. Análisis del punto de equilibrio
4. Programación lineal
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Análisis del punto de equilibrio

Es una técnica de distribución de recursos muy usadas por los gerentes
para determinar los ingresos totales con el fin de cubrir los costos totales.
Este es un cálculo simple, su valor radica en que señala la relación entre
ingresos, costos y utilidades.
Para calcular el punto de equilibrio hay que conocer el precio unitario del
producto en venta (P) costo variable por unidad (CV) y los costos fijos
totales (CFT).
Los costos son de dos clases: fijos y variables
• Costos fijos: son gastos que no cambian cualquiera que sea el volumen
• Costos variables: cambian proporcionalmente con la producción ej.:
materia prima, mano de obra y energía.

PE= CFT/P-CV
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Análisis del punto de equilibrio

Ejemplo: en una empresa que se cobra 10 centavos de
dólar por fotocopias si los costos fijos son de 27.000
dólares al año y los costos variables son de 0.04 dólares
por fotocopias el punto de equilibrio seria 27.000/ (0.10 –
0.04)= 450.000 copias o cuando los ingresos anuales sean
45.000 dólares

El análisis de punto de equilibrio también indica en que

volumen debe incrementar la venta para alcanzar el punto
de equilibrio.
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Análisis del punto de equilibrio

También el punto de equilibrio puede calcularse de modo
grafico
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Técnicas para asignar recursos

1. Elaboración de presupuestos
2. Programación
3. Análisis del punto de equilibrio
4. Programación lineal
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Programación Lineal

La técnica de programación lineal puede aplicarse para

resolver problemas de distribución de recursos.

Un ejemplo muy claro es en una planta de manufactura

que produce dos clases de productos, esta técnica indica
cuántas unidades de cada producto debe manufacturar
para optimizar las utilidades.
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Programación Lineal
• ¿Qué problemas se resuelven con programación lineal?
Selección de rutas de transporte que minimizan los costos
de embarque, distribuir un presupuesto limitado entre
varias marcas, hacer la asignación óptima de personas
entre proyectos y determinar cuánto de cada producto
hacer con recursos limitados
Cuando los problemas de programación lineal son
complejos, los gerentes recurren a programas de computó
diseñados específicamente para encontrar soluciones
optimas.
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Programación Lineal
Tomemos como ejemplo una planta de manufactura que
produce dos clases de productos.
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Programación Lineal
Solución grafica al problema de programación lineal
El área sombreada representa las opciones que no
exceden la capacidad de ningunos de los dos
departamentos
Región de viabilidad: son las restricciones
impuestas por estos límites
El punto A las utilidades seria 0
El punto C arroja las mayores utilidades dentro las
distinciones señaladas
En el punto B las utilidades serian 5400 dólares
(300 velas x 18 dólares de utilidad y cero bolsas
producidas)
En el punto D las utilidades serian 4500 dólares
(450 bolsas x 10 dólares y cero velas)
Los puntos F y E son solo si se produciría un solo
producto utilizando todas las horas en cada caso
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Temas a desarrollar
• Técnicas para evaluar el entorno

• Técnicas para asignar recursos

• Técnicas contemporáneas de planeación

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Técnicas contemporáneas de planeación

Los gerentes hoy en día enfrentan la dificultad de planear
en un ambiente dinámico y complicado.
Para q la planeación sea más eficaz y eficiente es
importante ser flexible.

Se desarrollarán dos técnicas de planeación adecuadas

para este ambiente:

• La administración de proyectos

• La planeación de escenarios.
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Técnicas contemporáneas de planeación

• La administración de proyectos

• La planeación de escenarios
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Administración de proyectos

Un proyecto es un conjunto de actividades únicas con un

inicio y un final definidos.

La administración de proyectos es la tarea de hacer las

actividades respectivas al tiempo, dentro del presupuesto y
de acuerdo con las especificaciones.
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Administración de proyectos
El proceso de la administración de proyectos (Figura) comienza con una
definición clara de sus metas, ya q el gerente y los miembros del equipo deben
saber qué se espera. A continuación hay que identificar todas las actividades
del proyecto y los recursos para realizarlas; este paso puede ser demorado y
complejo, sobre todo si no hay antecedentes ni experiencia en proyectos
semejantes. Después se debe determinar la secuencia de las necesidades de
terminación. ¿Cuáles actividades pueden hacerse al mismo tiempo? ¿Cuáles
no? Enseguida hay que programar las actividades del proyecto. Se hacen las
estimaciones de tiempos y con éstas se prepara el calendario del proyecto y se
fija la fecha de término. Luego se compara el calendario con las metas y se
hacen los ajustes necesarios. Si la fecha de finalización es demasiado lejana,
el gerente asigna más recursos para hacerlas más deprisa.

Comparar Det. Las

Identificar Calcular Det. Fecha
Definir actividades
Establecer
tiempo de de con los
necesidades
objetivos secuencias de más
y recursos actividades finalización objetivos recursos
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Administración de proyectos

La función del gerente de proyectos es la principal. Hay

que hacer un trabajo, hay que definirlo detalladamente; por
lo tanto es el responsable de cómo se hace cada uno de
los proyectos.
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Técnicas contemporáneas de planeación

• La administración de proyectos

• La planeación de escenarios
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Planeación de escenarios
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir
en el futuro.
La elaboración de escenarios se llama también planeación
para casos de contingencias, es decir, si esto pasa, entonces
aquellas serán las acciones que emprenderemos. Su intención
no es pronosticar el futuro, sino reducir la incertidumbre
representando situaciones potenciales en diferentes
condiciones específicas.
Las herramientas y técnicas de planeación ayudan a los
gerentes a prepararse confiadamente para el futuro, pero
deben recordar que no son más que eso: herramientas; nunca
van a sustituir las destrezas y capacidades de los gerentes para
aprovechar la información recabada y trazar buenos planes.