Clase 4 Diagnóstico

Planificación del cambio
Diagnóstico Organizacional
1
Ámbitos del Comportamiento
PSICOSOCIAL SOCIODINÁMICOS ORGANIZACIONAL

(PERSONA) (GRUPO / EQUIPO) (EMPRESA Y ENTORNO)
2
MODELO CONCEPTUAL DE LA CONSULTORÍA

(Rol, encuadre, abordaje, etc)
MODELO DEL CLIENTE COMO SÍNTOMA
•Ciclo de Vida Organizacional

DIAGNÓSTICO •Configuración Estructural
UBICACION •Tecnología de la tarea

•Entorno
CLASIFICACIÓN DE SÍNTOMAS •Historia
Matriz de Pugh Dyer

(RELACIÓN NIVEL/SINTOMA)
Análisis de Flujos de Porras
(RELACIÓN CAUSA-EFECTO) 3
El cambio Planificado
Estos modelos conocidos como teorías del cambio, describen las actividades necesarias para iniciar
el cambio organizacional y llevarlo a cabo.
1. Modelo de cambio de Lewin
2. Modelo de investigación acción
3. Modelo Positivo
4
Modelo de cambio Planificado Modelo de Investigación-Acción Modelo Positivo
de Lewin
Descongelamiento Identificación del Problema Iniciar la investigación
Consultoría con experto en

ciencias del comportamiento
Investigar las mejores
Obtención de datos y prácticas
diagnóstico preliminar
Retroalimentación al cliente o
clientes
Movimiento o cambio
Descubrir los temas
Diagnóstico conjunto del
problema
Planeación conjunta de la
acción
Imaginar un futuro preferido
Acción
Obtención de datos después Diseñar y proporcionar

Recongelamiento formas de crear el futuro
de la acción
5
La Consultoría y el proceso de cambio
La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a

los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la
solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas
oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios (Milan Kubr y
col.)
6
Modelos de Consultoría
El Modelo de Adquisición de un Servicio Experto
El Modelo Médico-Paciente
El Modelo de consultoría de Procesos
7
Modelo de Adquisición de un Servicio Experto

 Es el modelo más común de consultoría.
 El comprador (directivo de la organización) define la necesidad y concluye que la organización no
tiene ni recursos, ni tiempo para satisfacer la necesidad.
 Se recurre a un consultor que proporcione la información o el servicio.
8
Modelo de Adquisición de un Servicio Experto

Requiere:
 Que el directivo haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades.
 Que haya comunicado correctamente estas necesidades al consultor.
 Que haya evaluado con precisión la capacidad del consultor para proporcionar la información o el
servicio.
 Que haya pensado en las consecuencias de permitir que el consultor recopile tal información y/o
las consecuencias de llevar a cabo los cambios que el consultor pueda recomendar.
9
Modelo Médico-Paciente
 Uno o más directivos de la organización deciden llamar a un consultor para que los “revise”
porque piensan que hay algún área organizacional que no esté funcionando adecuadamente y
requiera atención, “está enferma”.
 Un directivo puede ver síntomas de enfermedad, por ejemplo, quejas de los usuarios, pero no
sabe cómo diagnosticar la causa de los problemas.
10
Modelo Médico-Paciente
Requiere:
 Que el cliente inicial haya identificado con precisión qué persona, equipo, área o departamento
está “enfermo”.
 Que el “paciente” revele información precisa.
 Que el “paciente” acepte y crea en el diagnóstico al que llegue el “doctor”.
 Que el “paciente” acepte la receta, es decir, que haga lo que el “médico” recomiende.
11
Modelo de Consultoría de Procesos.

 La consultoría de procesos es un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a
percibir, a comprender y a actuar sobre los procesos que ocurren en su entorno, con el fin de
mejorar la situación según el deseo del propio cliente. (Schein)
12

Premisas fundamentales:
 Con frecuencia los clientes/directivos no saben lo que está mal y necesitan ayuda para
diagnosticar sus problemas reales.
 Los clientes/directivos no saben que tipo de ayuda pueden proporcionar los consultores;
necesitan ayuda para saber que tipo de ayuda buscar.
 La mayoría de los clientes/directivos tienen la intención constructiva de mejorar las cosas, pero
necesitan ayuda para realizar dichos cambios.
 La mayoría de las organizaciones pueden ser más efectivas de lo que son si aprenden a
diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades.
13

Premisas fundamentales:
 Sin un estudio exhaustivo, es probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de
la cultura de la organización. Por lo que podría recetar remedios equivocados.
 Si el Cliente/usuario no aprende a percibir el problema por si mismo y si no busca el remedio, no
será capaz de solucionarlo ahora ni aprenderá para hacerlo en el futuro.
 La función principal de la consultoría de procesos consiste en trasmitir las habilidades para
diagnosticar y corregir los problemas organizacionales.
14

Fases del Proceso de Consultoría:
Planificación de Implementació
Iniciación Diagnóstico Término
las Acciones n
15
Iniciación
 Primeros contactos con el cliente.

 Diagnóstico preliminar.
 Planificación.
 Propuestas de tareas al cliente.
 Contrato de consultoría.
16
Diagnóstico
 Análisis de los objetivos.

 Análisis del problema.
 Descubrimientos de los hechos.
 Información de resultados al cliente.
17

Planificación de
las Acciones
 Elaboración de soluciones
 Evaluación de las opciones.
 Propuesta al cliente.
 Planificación de la intervención.
18
Implementación
 Introducción de cambios.
 Apoyo comunicacional.
 Propuestas de ajustes.
 Capacitación.
19
Término
 Evaluación.
 Informe final
 Establecimientos de compromisos.
 Planes de seguimiento.
 Retirada.
20
Función de los Consultores Internos y Externos de D.O.
Consultor externo Consultor interno
Debe buscar a los clientes

Acceso fácil a los clientes
Debe establecer relaciones
Relaciones ya establecidas
Desconoce la cultura organizacional
Conoce la cultura organizacional
Desconoce el giro del negocio.
Conoce el giro del negocio.
Objetividad por no pertenecer a la
Pérdida de objetividad por Pertenecer a la
organización.
organización
Mayor libertad para levantar temas
Dificultad para levantar temas sensibles.
sensibles
Menos influencia y credibilidad para
No se encuentra comprometido con la
promover el cambio
estructura de la organización.
21
Modelos de Diagnóstico
22
Diagnóstico
 El diagnóstico de una organización puede ofrecer una imagen de la situación característica por la
que atraviesa el sistema organizacional en un momento determinado.
 Es el proceso de comprender como esta funcionando la organización y que provee la información
necesaria para diseñar las intervenciones de cambio.
 Este proceso ayuda a consultores y clientes a definir en conjunto que asunto organizacional
enfocar, como recoger y analizar los datos para comprenderlo y trabajar en conjunto para diseñar
un plan de acción.
23
1.- Modelo Organizacional de 4 Dimensiones
Dimensión Estructural. La organización vista como “máquina”.
Dimensión Humana. La organización vista como “familia”.
Dimensión Política. La organización vista como “selva”.
Dimensión Simbólica. La organización vista como “teatro”.
24
Descripción de Dimensiones
Marco Imagen de la Énfasis Supuestos Lógica de Acción
Organización
Estructural Máquina Racionalidad, • La organización existe para lograr metas. Análisis Racional
roles y • La especialización división del trabajo
relaciones aumenta eficiencia.
formales • La coordinación y el control aseguran la
integración de esfuerzos individuales y
grupales.
• La organización trabaja mejor cuando la
racionalidad prevalece.
• La estructura debe estar alineada con
metas, tareas, tecnología y entorno.
• Los problemas surgen de deficiencias
estructurales y se corrigen con análisis y
restructuración.
25

Organización
Humano Familia Ajustes entre • La organización existe para satisfacer Prestar atención a
(Recursos las personas necesidades humanas. las personas
Humanos) y la • Personas y organización se necesitan
organización mutuamente.
• Cuando el ajuste entre individuos y
organización es pobre, uno o ambos
sufren: uno explota o es explotado.
• Cuando el ajuste entre individuo y
organización es bueno, ambos se
benefician.
26

Organización
Político Selva Distribución • Las organizaciones son alianzas de Competir para ganar
del poder y individuos diversos y grupos de interés.
escases de • Las diferencias perduran entre los
recursos miembros de las alianzas: valores,
creencias, interés, información,
conductas, puntos de vista.
• Todas las decisiones importantes se
relacionan con la escasez de recursos:
quien recibe que.
• Escasez de recursos y diferencias
permanentes hacen inevitable el conflicto
y el poder es un asunto clave.
27

Organización
Simbólico Teatro Significado, • Lo más importante no es lo que sucede, Construir certezas y

propósito y sino lo que eso significa para la gente. significados
valores. • Acciones y significados no tienen valor. compartidos.
Las personas interpretan las experiencias
diversamente.
• Las personas crean símbolos para resolver
conflictos, para dar dirección, tener
esperanza.
• Eventos y procesos pueden ser más
importantes por lo que expresan que por
lo que producen.
• La cultura es el pegamento que mantiene
la organización unida a través de creencias
y valores compartidos.
28
Modelo de 4 dimensiones
Preguntas claves:
• ¿Qué está pasando en la estructura de la organización?
• ¿Qué sucede desde la perspectiva de las personas?
• ¿Qué está pasando políticamente?
• ¿Qué esta sucediendo en el frente simbólico?
29
Modelo de 4 dimensiones
Marco Asuntos potenciales y áreas a investigar

Estructura Normas, políticas, roles, metas, tareas, descripciones de cargo, tecnología, línea de
mando, mecanismos de coordinación, sistema de gestión del desempeño,
procedimientos estándares de operación, estructura de autoridad, sistemas de
información, gestión de procesos.
Personas Necesidades, habilidades, relaciones, normas, percepciones y actitudes, motivación,
capacitación y desarrollo, dinámicas grupales, supervisión, equipo, satisfacción con el
trabajo, apoyo, participación y compromisos, organización informal, inclusión.
Política Stakeholders claves, intereses divergentes, escasez de recursos, áreas de
incertidumbre, agendas ocultas, fuentes de poder, distribución del poder, influencia,
competencia, alianzas, canales de comunicación informal, control de recompensas y
castigo.
Símbolos Cultura, rituales, ceremonias, historias, mitos, símbolos, metáforas, significados,
valores, visión, pasión.
30
2.- Método de las 6 cajas de Weisbord
Es un marco genérico de referencia y está concebido para un uso a través de una amplia gama de
organizaciones. Está basado principalmente en las técnicas y suposiciones de la esfera del desarrollo
organizacional.
Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura y diseño organizacional. Presta
atención a temas tales como la planificación, los incentivos y recompensas, el rol de apoyar funciones
tales como personal, competiciones internas entre unidades organizacionales, estándares para la
remuneración, colaboraciones, jerarquías y la delegación de autoridad, control organizacional,
responsabilidades y evaluación del desempeño. El modelo también aplica el enfoque básico de
'sistemas' al funcionamiento organizacional, incluyendo las bien conocidas categorías de entradas y
salidas.
31
Modelo de las 6 cajas de Weisbord
Preguntas claves:
1. Propósitos: ¿Dentro de que “organización nos encontramos”?
2. Estructura: ¿Cómo nos dividimos el trabajo?
3. Relacionales: ¿Cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre las personas?
4. Recompensas: ¿Hay algún incentivo para hacer todo lo que necesita hacerse?
5. Liderazgo: ¿Alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas?
6. Mecanismos útiles: ¿Contamos con tecnologías de coordinación apropiadas?
32
1.- Propósito
3.- Relaciones 2.- Estructura
5.- Liderazgo
6.-
4.-
Mecanismos
Recompensas
útiles
Ambiente 33
exterior
3.- Modelo de Análisis Organizacional en

base a la Estructura
Henry Mintzberg
Profesor de la Facultad de Administración de
McGill University, Montreal, Canadá
34
Estructuras o Configuraciones Organizacionales
“Totalidad de maneras distintas en las que

el trabajo puede ser divididos en labores
diferentes para después lograr la
coordinación en tales tareas”
35
Partes de la Organización
(Mintzberg)
(Ideología) Cúspide
Estratégica
Línea
Media
Tecnoestructura Staff de Apoyo
Núcleo Operativo
36
Factores Situacionales
para la Selección de
Parámetros de Diseño
1. Edad y Tamaño de la organización
2. Sistema Técnico
3. Medio Ambiente
4. Poder (Control Externo o Interno)
37
4.- Modelo de Análisis de Flujos
Jerry Porras
38
Flujos de la Organización
FUNCIONAMIENTO FACTORES TECNOLOGÍA AMBIENTE FÍSICO
ORGANIZACIONAL SOCIALES
Aspectos destinados Aspectos Aspectos que Aspectos que se

a organizar, dividir y relacionados a las influyen en la refieren a las
a coordinar el trabajo personas de la transformación condiciones y
y el comportamiento empresa. Incluye: de los insumos estructuras
formal de las •Características en productos. concretas ,y a
personas. Incluye: personales Incluye: objetos no técnicos
• Metas y planes (habilidades, • Equipos que están en el
• Estrategia motivaciones, • Máquinas ambiente donde
• Estructura creencias y • Experiencia trabaja la gente.
• Políticas sentimientos) Técnica Incluye:
• Sistemas y • Características • Diseño de Configuración del
procedimientos grupales puestos de espacio físico
administrativos (comunicación, trabajo • Condiciones de
• Sistemas de conflictos, etc.) • Políticas y luz, calor, ruido,
incentivo • Procesos de procedimientos limpieza y calidad
interacción social técnicos del aire
• Cultura de la • Sistemas • Diseño interior de
Organizacional técnicos e mobiliario, pisos y
informáticos. colores
39
Flujos de la organización:
Control del Comportamiento
PROPÓSITO DE LA
ORGANIZACIÓN
MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

40
Flujos de la Organización
Descontrol del Comportamiento
PROPÓSITO DE LA
ORGANIZACIÓN
MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

41
Pasos del Método
1. Identificación de los problemas observados.
2. Jerarquización de los problemas.
3. Asignación de los problemas observados a las distintas

categorías organizacionales.
42
Pasos siguientes
4. Búsqueda de relaciones causales.

5. Clasificación por tipo de problema.
6. Desarrollo de alternativas de solución y compromisos de
acción.
43
Clasificación de problemas
PROBLEMAS SINTOMÁTICOS
Son Efectos de muchas causas
PROBLEMAS BÁSICOS
Son Causas de muchos efectos
PROBLEMAS FUNDAMENTALES:
Son Causas Exclusivas de problemas básicos
44
Historial
 Es la conexión de problemas entrelazados. Se dan de forma horizontal y vertical en el gráfico.
Funcionamiento Factores Tecnología Ambiente

organizacional sociales Físico
45
Tema
• Son trozos de la historia de problemas

básicos que se puede unir horizontalmente.
organizacional sociales Físico
46
Organizacional Sociales Físico
BAJO NIVEL DE
REMUNERACIONES FALTA DE IDENTIDAD FALTA DE ESPACIO
(Claridad, Equidad)
RECURSOS FÍSICO MAL
(Humanos y HABILITADO
Tecnológicos) EN ALGUNAS
FALTA DE CLARIDAD
EXCESIVAS TAREAS PARTES
DE DESARROLLO
BAJA CALIDAD DE SISTEMAS

TRABAJO Y ATENCIÓN FALTA DE INTEGRACIÓM PARALELOS DE
DE PERSONAS Y ÁREAS TEC. COMU-
NICACIONAL
(S. Domingo. v/s
DESCOORDINACIÓN DE Provincias)
LAS ÁREAS (En general y PERCEPCIÓN DE FALTA
en Operaciones y Comercial) DE JUSTICIA
FALTA DE ATRIBUCIONES FALTA DE

Y AUTONOMÍA SATISFACCIÓN
FALTA DE EFICACIA EN LA
COMUNICACIÓN VERTICAL
47
Conclusiones
 El análisis se concluye en la configuración de una o más hipótesis explicativas de

los síntomas principales.
Funcionamiento
Mes Organizacional Factores
Sociales Tecnología Ambiente
Físico
Mes Organizacional Sociales Físico
 El mismo método se puede aplicar para construir 1
1 FALTA DE
FALTA DE
RECURSOS
y/o controlar un plan de intervención que 2

2
RECURSOS
(Humanos y
(Humanos y
Tecnológicos)
Tecnológicos)
FALTA DE
FALTA DE
considere los 4 flujos. 3
3
ATRIBUCIONES
ATRIBUCIONES
Y AUTONOMÍA
Y AUTONOMÍA
SISTE MAS
SISTE MAS ESPACIO
PARALELO S DE ESPACIO
FÍSICO MAL
4 PARALELOS
TEC. COMU- DE FÍSICO MAL
4 TEC. COMU-
NICACIONAL
HABILITADO
ENHABILITADO
ALGUNAS
NICACIONAL
(Stgo. v /s EN ALGUNAS
PARTES
(Stgo. v /s
5 Prov incias) PARTES
5 FALTA DE
Prov incias)
FALTA DE
INTEGRACIÓM
6 INTEGRACIÓM
DE PERSONAS Y
6 DE ÁREAS
PERSONAS Y
ÁREAS
7
7
8
8
48
Análisis de Flujos de Porras (Resumen)
PASOS DEL MÉTODO

• Identificar y listar problemas (lo que cuenta el cliente).
• Clasificar los problemas dentro de cuatro flujos:
 Funcionamiento Organizacional.
 Factores Sociales.
 Tecnología.
 Ambiente Físico.
• Establecer relaciones de causa-efecto entre ellos.
• Clasificar los problemas en categorías analíticas:
 Síntomas.
 Problemas Básicos.
 Problemas Fundamentales.
• Generar Hipótesis Diagnóstica Final:
Problemas Fundamentales  Problemas Básicos  Síntomas Principales
49
5.- Modelo de Matriz de Análisis Diagnóstico
Matriz de Pugh - Dyer (2)

Establecimiento de Hipótesis
SINTOMAS Conducta Proceso Entorno

NIVEL DE
ANÁLISIS
Individual  HIP 1
Grupal  HIP 2
Organizacional  HIP 3
  
HIP 4 HIP 5 HIP 6
Pugh - Dyer
50
SÍNTOMAS CONDUCTA PROCESO CONTEXTO
NIVEL DE ANÁLISIS
Individual
Interpersonal
Grupal
Intergrupal
Organizacional
Entorno
51
Nivel de Análisis
Afecta a una persona particular.
INDIVIDUAL
Afecta a la relación entre personas.
INTERPERSONAL
Se refiere al funcionamiento de un grupo o equipo
GRUPAL de trabajo.
Se aprecia en la interacción de dos o más equipos

INTERGRUPAL de trabajo.
ORGANIZACIONAL Considera a la empresa en su globalidad.
ENTORNO Se refiere a condiciones del ambiente externo a la empresa.
52
SÍNTOMAS
• CONDUCTA:
Síntomas relacionados a la conducta de personas o grupos. Es todo lo
que hacen, dicen o piensan las personas.
•PROCESO:
Síntomas relacionados a elementos tecnológicos, a todo lo que es
transformación en la tarea.
•CONTEXTO:
Aspectos del entorno interno y/o externo, dependiendo del sistema que
se esté abordando. Es todo lo que está afuera del sistema definido.
53

Establecimiento de Hipótesis
S INTOMAS Co nduc ta Pro c e s o Ento rno

NIVEL DE
ANÁLIS IS
Individual è HIP 1
Grupal è HIP 2
Org anizac io nal è HIP 3
ê ê ê
HIP 4 HIP 5 HIP 6
54
Resumiendo
 El Diagnóstico es una etapa clave para determinar la intervención.
 Es de por sí una intervención.
 El cliente presenta su problema como queja y síntoma.
 El Consultor de DO debe clarificarlo desde una perspectiva de causa – efecto.
 Contar con modelos y herramientas que permiten obtener información para distintos niveles y
dominios de problemas organizacionales.
 Un buen diagnóstico es la base para una intervención eficaz.
55
Muchas gracias
56

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MODELO DEL CLIENTE COMO SÍNTOMA

•Ciclo de Vida Organizacional

UBICACION •Tecnología de la tarea

CLASIFICACIÓN DE SÍNTOMAS •Historia

Matriz de Pugh Dyer

Consultoría con experto en

Obtención de datos después Diseñar y proporcionar

La Consultoría y el proceso de cambio

La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a

El Modelo de Adquisición de un Servicio Experto

El Modelo de consultoría de Procesos

Modelo de Adquisición de un Servicio Experto

Modelo de Adquisición de un Servicio Experto

Modelo de Consultoría de Procesos.

Modelo de Consultoría de Procesos.

Modelo de Consultoría de Procesos.

Modelo de Consultoría de Procesos.

Modelo de Consultoría de Procesos.

 Primeros contactos con el cliente.

Modelo de Consultoría de Procesos.

 Análisis de los objetivos.

Modelo de Consultoría de Procesos.

Modelo de Consultoría de Procesos.

Modelo de Consultoría de Procesos.

Función de los Consultores Internos y Externos de D.O.

Consultor externo Consultor interno

Debe buscar a los clientes

1.- Modelo Organizacional de 4 Dimensiones

Dimensión Estructural. La organización vista como “máquina”.

Dimensión Humana. La organización vista como “familia”.

Dimensión Política. La organización vista como “selva”.

Dimensión Simbólica. La organización vista como “teatro”.

Marco Imagen de la Énfasis Supuestos Lógica de Acción

Marco Imagen de la Énfasis Supuestos Lógica de Acción

Marco Imagen de la Énfasis Supuestos Lógica de Acción

Simbólico Teatro Significado, • Lo más importante no es lo que sucede, Construir certezas y

Marco Asuntos potenciales y áreas a investigar

2.- Método de las 6 cajas de Weisbord

3.- Relaciones 2.- Estructura

3.- Modelo de Análisis Organizacional en

Estructuras o Configuraciones Organizacionales

“Totalidad de maneras distintas en las que

1. Edad y Tamaño de la organización

4. Poder (Control Externo o Interno)

4.- Modelo de Análisis de Flujos

Aspectos destinados Aspectos Aspectos que Aspectos que se

MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Pasos del Método

1. Identificación de los problemas observados.

2. Jerarquización de los problemas.

3. Asignación de los problemas observados a las distintas

4. Búsqueda de relaciones causales.

Son Efectos de muchas causas

Funcionamiento Factores Tecnología Ambiente

• Son trozos de la historia de problemas

BAJA CALIDAD DE SISTEMAS

FALTA DE ATRIBUCIONES FALTA DE

 El análisis se concluye en la configuración de una o más hipótesis explicativas de

y/o controlar un plan de intervención que 2