Diseño de cargos

y tareas
Estudiante: Camila Marca Ramos
 Objetivos:

1. Caracterizar el diseño de cargos y tareas dentro la empresa.

2. Ver los diferentes enfoques del diseño de cargos y tareas.
3. Analizar la especializacion y el enrequecimiento de cargos y sus implicaciones.
4. Presentar el enfoque sociotecnico y la relacion de personas y cargos.
5. Analizar los principales esquemas de integracion de cargos que existen en el nivel operacional.

El diseño de cargos y tareas tubo como precursor a Adam Smith seguido de Taylor y los ingenieros de las
administración científica.
Parten de principios de que toda persona puede desempeñarla de una mejor manera, las formas
organizacionales de ven ser seleccionadas y elaboradas según griteríos y principios universales un cargo es
una unidad de la organización existen varios cargos y otros que tiene varios ocupantes como los operadores
de maquinas o secretarios.
 DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS
el diseño de los cargos es la manera como se proyectan y estructuran
los cargos individuales y se combinan en unidades departamentos y
divisiones.

01 Enfoques en el diseño de 04 Esquemas de integracion

cargos y tareas de cargos

Espesializacion y La opcion de Suza Cruz

02 enriquecimiento de 05
cargos

Diseños de cargos y las Carlos Mendez

03 personas 06
 01

01 02

03
Enfoque clasico 04
Se fundamenta en el tgrabajo pionero de los ingenieros
de la administracion cientifica de Taylor, constituye el 05
primer intento sistematico por definir principios
capaces de orientar el empleo optimo del individuo en 06
el cargo y su ehecucion eficiente.
 La administracion cientifica buscaba: 01

02

a) Encontrar la mejor manera para que las personas se movilicen, localizasen

y ejecutacen una tarea. 03
b) Segmentar y fracmentar los cargos en tareas
repetitivas en las que fueran facil entrar a las
04
personas.

C) Distribuir los alimentos y los equipos para minimizar el esfuerzo

y la perdida de tiempo. 05

d) Propiciar un ambiente en que el reido, la ventilacion y 06

la iluminacion no redujecen la eficiencia en la fabrica.

e) Eliminar todos los medios que se producen fatiga y

que no están relacionados con la tarea ejecutada.
 Datos a saber 01

02

La mejor manera de ejecutar las

tareas estaba definida por el estudio
03
de tiempos y movimientos, realizado
través de la descomposición
04

Analisis y amplificacion de los
movimientos que el obrero realizaba para
ejecutarlos
Esta manera de ejecutar ahorra esfuerzos en
dos direcciones: reducia el tiempo empleado
para ejecucion de tarea y esfuerzo del obrero.
05
Si los movimientos inutiles fuecen eliminados
y los movimientos utiles fuecen
perfeccionados
06
Despues del trabajo del obrero se pasa a
cronometrarlo para establecer el
tiempoestandar de ejecucion.
Camila
 Balance del enfoque clasico en el diseño de cargos
VENTAJAS ESPERADAS
RESULTADOS ALCANZADOS
1. Los cargos pueden ser aprendidos con rapidez, pues
1. Los ahorros en el costo de entrenamiento no
exigen poco entrenamiento del obrero.
se producen, debido al elevado turnover
2. Los cargos pueden ser ocupados por personas sin
(rotación de personal).
ninguna habilidad.
2. Altos índices de ausentismo que exigen
3. Debido al trabajo en línea de montaje y a su
trabajadores extra disponibles, lo cual eleva
naturaleza monótona e insatisfactoria, es necesario
los costos.
pagar salarios más elevados para retener a las
3. Debido al trabajo en línea de montaje y a su
personas.
naturaleza monótona e insatisfactoria, es
4. Debido a la mecanización, los obreros no se cansan
necesario pagar salarios más elevados para
físicamente.
retener a las personas.
5. La estandarización facilita el control de calidad y
4. Debido a la monotonía, los obreros presentan
minimiza la probabilidad de errores.
fatiga psicológica y frustración.
6. La producción se vuelve previsible y programable,
5. Los problemas de control de calidad
debido a la mecanización.
aumentan, debido a la falta de compromiso
7. La administración ejerce control estricto sobre los
y de colaboración de los obreros.
obreros, lo cual permite la supervisión mediante la
6. Con la rotación de personal, aumentan los
observación y el aumento de la amplitud de control.
costos de reclutamiento y selección.
7. La supervisión aumenta la distancia entre el
obrero y la administración.
 CONSECUENCIAS DEL ENFOQUE CLASICO 01

02
En consecuencia el modelo clásico de diseño de los cargos partía de
presupuesto de que la simplificación y fragmentación de las tareas facilitaba
su ejecución, programación control, selección y entrenamiento, permite la 03
estandarización de movimientos, aumentaba la eficiencia y disminuía los
costos de producción.
04

05
El trabajador y su cargo se tratan mecanicamente como maquinas, una vez
racionalizado el metodo de trabajo, sellecionado y entrenado el obrero
establecido un plan de insentivos salariales capaz de estimujar al obrero, elinar 06
condicion que provocarian fatiga, el resultado seria la mejor eficiencia posible.

Camila
 01

02 02

Enfoque 03

humanista 04
Constituye una fuerte reacción al mecanismo del
diseño clásico pues tiene mas en cuanta a la persona 05
y enfoca mas el texto que envuelve externamente el
cargo de condiciones las cuales se desempeñan. 06
 Datos a saber 01

Busca mayor interaccion entre personas y sus 02

El ocupante del cargo resive superiors asi como mayor participacion en desiciones
atencion especial del modelo relacionas con la empresa.
humanista, ya que no es tratado 03
como un ser sin razon.

04

En el diseño de cargos se sustenta en las ciencias del comportamiento 05

su objetivo es motivar e insentivar a las personas mediante tareas para
aumentar su productividad.
06

Camila
 01

03 02

Enfoque situacional 03

04
Parte de la premisa de que el diseño del cargo debe tener un enfoque
sistemático.
Sistema es un conjunto de unidades o partes relacionadas entre si, que 05
forma todo un complejo. Se trata de lograr la máxima eficacia del
sistema entero, y no la eficacia de cada una de las partes respectivas.
06

Persigue aquello que anhelas con el alma

 SISTEMA COMPUESTO DE: 01
a. Entradas: constituyen el suministro de información, recursos
y materiales que
b . Operaciones: procesos de transformación ejecutados 02
permiten la operación del sistema. Las entradas pueden ser:
1. Información, órdenes e instrucciones sobre las tareas que por el ocupante del cargo,
deben ejecutarse. los cuales convierten las entradas en salidas. Es la
Kjk,
2. Materias primas (materiales o datos) que debe procesar el ejecución de las tareas del
03
ocupante del cargo.
3. Recursos recibidos para que el ocupante pueda ejecutar sus
cargo por el ocupante.
tareas.
4. Contactos, sea con el jefe , los colegas o los subordinados.
04

c. Salidas: corresponden al
resultado del trabajo del
ocupante, ya sea en términos
de
productividad, realización
personal o satisfacción en el
cargo.
05
d) Retroalimentación: se refiere al seguimiento de los resultados y su comparación
con los estándares de desempeño esperados del sistema. La retroalimentación 06
proporciona información sobre los resultados o sobre el desempeño, a las personas
responsables de tomar las decisiones de efectuar cambios cuando sean necesarios
para aumentar la eficiencia (utilización productiva de los recursos disponibles) y la
eficacia (consecución de los objetivos del sistema). La evaluación del desempeño
constituye una importante información de retroalimentación para que el ocupante
del cargo conozca cómo está desempeñándose.

Camila
 Cualquier cambio en uno de estos elementos del sistema provoca cambios en los demás:
01

b)Autonomía: se refiere a la libertad que 02

a) variedad: reside en la diversidad de tiene el ocupante para programar su
operaciones de trabajo o en el uso de varios
trabajo,
equipos y prosedimiento para la ejecucionde 03
tareas del cargo. seleccionar el equipo que empleará y
decidir qué procedimientos seguirá.
04

05
c)Identificación con la tarea: se
refiere a la posibilidad de que el d) Retroalimentación: información que el
ocupante ejecute ocupante recibe mientras está trabajando, 06
una tarea completa y global, la cual le revela cómo está desempeñando su
identifique con claridad el resultado tarea.
de su trabajo.
PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES DEL ENFOQUE CLÁSICO
01

02

03

04

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Camila
 01

04 02

03
Enfoque socio tecnico 04
En las empresas más complejas, las tareas comprenden gran número y variedad de
subtareas significativas operativamente.
Para realizar las tareas, la empresa requiere tecnología y personas. En consecuencia,
las empresas tienen una doble función: técnica y social Éste es el punto de partida 05
del enfoque
sociotécnico: la empresa está constituida por un sistema técnico y por un sistema
social interdependientes.
06

cami
Vea la imagen: 01

02

03

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06
 01

05 02

ESPECIALIZACIÓN Y 03
ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS
04
ja
e e m p re sa c o m o organización comple
La noción d 05
plica ne c es ariam ente que las
im
co n o zc a n c u áles son sus respectivas
personas
bilid ad e s. E l d is eño de cargos 06
respon sa
de be ej ecu ta rse y una persona
a qu e
presupone una tare
tarla.
encargada de ejecu
 Debe saber que: 01

02

La especializacion se refiere al grado de En general los cargos son definidos

mediante una descripcion que explica en 03
conocimiento y habilidad requerida por
el cargo detalle las atribuciones o tareas.
04

05
La definicion se refiere a la
determinacion de las responsabilidades y 06
En epocas muy recientes se
atribuciones del ocupante del cargo.
comprobo la necesidad de
adactar el trabajo al trabajador.
A medida que cada empleado se desarrolla y adquiere nuevos conocimientos,la empresa 01
debe eliminar las tareas mas sencillas de cargos adicionales.

02

03

04

05

06
DISEÑO DE CARGOS Y LAS PERSONAS 01

El diseño de cargos tiene por objeto la configuración estructural de las tareas

y las personas que deben ejecutarlas. Una de las preocupaciones de los 02
responsables del diseño de cargos es reducir la incertidumbre y la
ambigüedad, sobre todo en el nivel operacional de la empresa, para protegerlo
de la incertidumbre, las coacciones, contingencias y turbulencias que ocurren 03
en el ambiente externo y, al mismo tiempo,
decodificar las imposiciones y exigencias de la tecnología utilizada por la
empresa. El cargo representa el punto de mediación entre el individuo y la 04
empresa.

El cargo es el
punto de contacto entre ambos. Mediante el
cargo, la empresa y el individuo establecen
relaciones de intercambio para lograr las
contribuciones del otro, a cambio de los
incentivos que ofrece.
05
Estas relaciones de intercambio establecen los derechos y
deberes de manera explícita, formalmente, mediante un
06
contrato legal escrito y
declarado. No obstante, el contrato legal y formal no
siempre contiene todo lo que se
establece y acuerda entre las partes.
 01

06 02

03
ESQUEMAS DE
INTEGRACIÓN DE CARGOS 04

aprovecha esquemas de integración para 05

equilibrar los efectos de la diferenciación, el nivel operacional utiliza
varias formas de 06
integración entre cargos, para asegurar la coordinación adecuada a las
necesidades de
eficiencia. Existen cinco mecanismos de integración en el nivel
operacional:
 MECANISMOS DE INTEGRACION EN EL NIVEL OPERACIONAL
01

1. Ajuste mutuo: la coordinación del trabajo se lleva a cabo mediante procesos sencillos de comunicación informal, mientras el control del trabajo 02
permanece en las manos del gerente. Cuando la empresa es pequeña o cuando las personas trabajan unas

junto a otras, cada una se adapta a la otra de manera informal. En la medida en que el número de ejecutores aumenta, es necesario realizar el ajuste
mutuo para coordinar el trabajo de todos. Es ideal en actividades que presentan poca 03
burocratización y gran descentralización.

2. Supervisión directa: la coordinación se logra al responsabilizar a un supervisor del trabajo de otros. Un supervisor puede coordinar el trabajo de 04
muchas personas, dependiendo de la amplitud de control deseada. Si el trabajo tiene injerencia en el

de otros grupos, la supervisión directa se torna limitada. Ideal en actividades que presentan poca burocratización y poca descentralización.
05
3. Estandarización: la coordinación se lleva a cabo mediante especificación y programación de las actividades, de acuerdo con estándares
predeterminados.

Puede efectuarse de tres maneras: a.) Estandarización del proceso de trabajo: el cargo se diseña y los procesos de 06
trabajo se especifican o programan mediante instrucciones, procedimientos, métodos, normas y reglamentos, etc. Ideal cuando las tareas son
sencillas y rutinarias, como ocurre en las líneas de montaje.
CONTRATO FORMAL Y CONTRATO PSICOLOGICO
01

02

03

04

05

06
 01

b . Estandarización de resultados del trabajo: el resultado (producto o

servicio) se dimensiona y estandariza, se especifica la cantidad de producción 02
y se determinan previamente la calidad o el desempeño. Cuando la tarea es
muy compleja, se especifican los resultados y se deja que el ejecutor elija el
proceso. 03

04

c. Estandarización de las habilidades o de los conocimientos: la selección y el

entrenamiento del personal que ejecutará el trabajo se especifican con 05
rigurosidad. En tareas muy complejas, los resultados no pueden
estandarizarse siempre, y la empresa requiere estandarizar las habilidades de
los ejecutores. 06
 La opción de Souza Cruz 01

02
Souza Cruz Industria y Comercio tiene diez fábricas y cuenta con 20 mil empleados.
Preocupada por las reivindicaciones laborales y las exigencias de los sindicatos, la
empresa desarrolló un ambicioso programa de recursos humanos denominado Proyecto 03
Gen (Grupo de involucramiento) para ponerla a la vanguardia de las empresas modernas
que se preocupan por el nivel de participación de los empleados en el proceso decisorio
y, con ello, evitar los conflictos laborales en vez de solucionarlos a medida que surgen.
El proyecto plantea la administración del personal mediante consenso, y no a través 04
del autoritaritarismo de la jerarquía funcional.
Objetivo:
es revisar el concepto de línea de montaje y organizar el trabajo a partir del concepto de ciclo de producto, para mejorar el
ambiente de trabajo y elevar la productividad global de la fábrica. 05
La modificación de la distribución física (layout) de la
fábrica permite la tarea en turnos, realizada por un conjunto de trabajadores que
conforman los denominados grupos semiautónomos, base de lo que la empresa llama 06
"democracia industrial", y asegura mayor involucramiento de las personas en la
obtención de resultados.
 CARLOS MENDEZ 01

Carlos Méndez había desarrollado una brillante carrera en una industria automovilística. Después
de cinco años como gerente de! departamento de proyectos especiales, fue nombrado gerente del 02
departamento de herramientas por sus conocimientos en proyectos de herramientas. Como se
preocupaba mucho por sus subordinados, trató de conocer mejor a los empleados del nuevo
departamento. Analizó todas las fichas de registro y de evaluación del desempeño de los 03
supervisores y de todos los operarios de herramientas. En primer lugar, se reunió con cada uno de
los supervisores para intercambiar ideas, conocerlos mejor, conocer sus problemas, sus ideas y
sugerencias. 04
Por esta razón, Carlos
Méndez pidió a José María Hernández que fuese a su oficina para una pequeña reunión. 05
Después de algunos minutos de conversación muy agradable, Hernández invitó a
Méndez a su casa, para que conociera su pasatiempo favorito, al final de la jornada.
Allá, Hernández le mostró una colección de miniaturas de automóviles de carreras 06
que había construido con el equipo y las herramientas que tenía en su casa. Méndez
quedó impresionado con el refinamiento de cada pieza, hasta el punto de exclamar
que eran las miniaturas más perfectas que había visto en su vida. Hernández, muy
orgulloso, insistió en mostrarle los proyectos que iba a construir. En ese momento, su
esposa les trajo café y aseguró que era difícil conseguir que su esposo dejara su
pasatiempo favorito y fuera a dormir.
 Dirección
de la acción empresarial 01

02
Después de la planeación y la organización de la acción empresarial, el siguiente
paso es la función de dirección. Las personas deben ser admitidas, asignadas a 03
sus cargos, instruidas y entrenadas: deben conocer lo que se espera de ellas y
cómo deben desempeñar sus cargos; deben ser guiadas y motivadas para alcanzar los
resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente 04
con la manera como deben alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las
personas que conforman la organización. Una vez establecidos los objetivos, trazadas
las estrategias para alcanzarlos, definida la planeación, detallados los programas y 05
procedimientos, la puesta en marcha compete a la función de dirección, que se
preocupa
por la ejecución de las operaciones y el logro de los objetivos. 06
 MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN 01

Desde un punto de vista restrictivo, tradicionalmente sólo se 02

consideraban miembros
(participantes) de las empresas sus propietarios, administradores y 03
empleados, es decir,
sólo los miembros que actúan dentro de los límites internos de la 04

empresa. No obstante,
05
el concepto moderno de em presa abarca los diferentes individuos,
grupos y 06
organizaciones que interactúan para alcanzar objetivos específicos,
desde un punto
de vista más amplio.
 01

CI O N
R S U ATEN 02

I AS PO
GRAC 03

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