Administración de la Producción

Unidad I: Introducción a los procesos.

Texto Guía: Anderson, D. (2004). Métodos cuantitativos para

los negocios. Internacional Thomson Editores.

MPC. Oscar Fiallos González

 Definición y fundamentos del análisis
por procesos.
• Procesos
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al
interactuar junta los elementos de entrada y los convierten
en resultados distintos a las entradas con un valor agregado.

Un proceso puede tener varios procedimientos.

 Definición y fundamentos del análisis
por procesos.
• Macroprocesos
Interrelación de los procesos, son un mapa general de la
interacción de los procesos departamentales.

Generalmente se identifican 3 tipos:

• Estratégicos
• Operativos
• Apoyo
 Definición y fundamentos del análisis
por procesos.
• Estratégicos
Son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo opera el negocio y
cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones relacionadas
con la planificación, las estrategias y las mejoras en la organización.

• Operativos
Son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a los servicios que
se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en aportar
valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario.

• Apoyo
Son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y a los procesos
estratégicos. En muchos casos, estos procesos son determinantes para conseguir
los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de
los clientes o usuarios.
 Mapa de procesos y tipos de procesos
Para poder gestionar los procesos es necesario, primero, identificar los procesos
clave u operativos. Mientras que el organigrama puede ser conocido y fácil de
representar, los procesos aparecen ocultos y pueden casi siempre ser agrupados
de diversas formas.

A continuación los procesos de apoyo y finalmente los estratégicos y ver si

interrelación entre procesos y clientes externos e internos.
Mapa de procesos y tipos de procesos
 Descripciones textuales vs diagramas.
Textuales: La descripción del proceso es un apartado muy importante puesto que
siempre es necesario proporcionar una descripción detallada de cada alternativa
de proceso y especialmente de las principales condiciones y/o peculiaridades que
presenta, así como de sus ventajas e inconvenientes técnicos y de las
implicaciones de toda índole: económicas (capital fijo y costes de operación),
medioambientales, de seguridad, de complejidad de diseño, de control del
proceso, etc. que implicará su desarrollo.

Se comentará por ejemplo la trayectoria de las corrientes del proceso (a), las
entradas y salidas al proceso (materias primas, auxiliares y productos y
subproductos o residuos) (b), por qué se usa cada equipo incluido (c) y en qué
condiciones aproximadas de Presión, Temperatura, concentración de compuestos,
etc, (“es como si se narrase lo que sucede en cada alternativa del proceso”).
Descripciones textuales vs diagramas.
Textuales:
Descripciones textuales vs diagramas.
Textuales:
 Descripciones textuales vs diagramas.
Diagramas: El diagrama de procedimientos, denominado también diagrama de
flujo o flujograma, es la representación gráfica que muestra la secuencia de
actividades y operaciones de un determinado procedimiento; de manera
simultánea indica claramente él o los órganos administrativos que intervienen en
cada actividad descrita en el procedimiento.

El flujo o la secuencia de las operaciones se representa de arriba hacia abajo y de

izquierda a derecha, teniendo por objeto mostrar el procedimiento gráficamente
para facilitar su interpretación, aún por personas no familiarizadas con el mismo.
 Definición y fundamentos del análisis
por procesos.
• Procedimientos
Conjunto de pasos específicos que me indican como se
desarrollan las actividades y quien es el responsable de las
mismas.
Descripciones textuales vs diagramas.
Diagramas:
 Definición y fundamentos del análisis
por procesos.
• Análisis de procesos

Para que una empresa funcione correctamente es importante mantener todos

sus procesos en constante análisis y evaluación, ya que el buen manejo y el
adecuado desarrollo de estos ayudará a acercarse al éxito.

El análisis de procesos es el encargado de realizar esta evaluación.

El análisis de procesos es un método estructurado de observación donde se

responden las siguientes preguntas:

• ¿Qué queremos lograr?

• ¿En dónde estamos?
• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cómo llegamos ahí?
 Definición y fundamentos del análisis
por procesos.
• Análisis de procesos

Existen 5 etapas para realizar el análisis de procesos, estas son:

1. Definir el equipo de trabajo del proyecto.

El equipo son las personas de la empresa encargadas de dirigir y llevar a cabo todo el
curso de análisis de los procesos. Personas con capacidad de garantizar la cooperación
entre los expertos de las diferentes áreas temáticas de los procesos.

2. Alcance de un proceso.
Realizar una lista de los procesos empresariales y de ella tomar uno como base para su
análisis. Se estudia el alcance del proceso porque permite conocer qué tareas resolverá
y también cuáles no resolverá. El alcance de un proceso es la sumatoria de las
actividades de cada uno de los objetivos.
 Definición y fundamentos del análisis
por procesos.
• Análisis de procesos
3. El proceso “tal como está”.
 Se debe analizar el proceso tal y como se está llevando a cabo. En esta etapa se
realizan diagramas y descripciones del proceso, gráficas de procedimientos, formularios
y documentos de comercio, para llevar una estipulación de cómo se están llevando a
cabo las labores.

4. Identificar oportunidades de mejora.

Gracias al primer análisis de los procesos actuales, se identifican problemas y así mismo
sus respectivas soluciones posibles. En esta etapa se identifican las medidas de tiempo
promedio para la ejecución de los procesos y se determina que oportunidades de mejora
general pueden tener.

5. El proceso  “cómo se desea que esté”.

Después de realizar las etapas anteriores, se habrán logrado identificar diversas
maneras de hacer más efectivos y eficaz los procesos. Para lograr esto, a veces se
requieren implementar cambios en los procedimientos de la empresa, pero permite
visionar cómo se desea estar y cómo se va a llegar a ello.
Definición y fundamentos del análisis por procesos.
 Visión funcional vs. procesos
La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de
forma vertical, seccionando a la empresa en departamentos y dificultando con
ello su interrelación, perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como
externos. Este enfoque es muy común en las empresas pequeñas y/o
familiares, está ampliamente demostrado su poca efectividad al ser incapaz de
orientar la empresa en lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas
de los clientes.
 Visión funcional vs. procesos
La Gestión por Procesos conlleva un cambio en la forma de gestionar la
empresa. A diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma
horizontal, es decir, en un mismo proceso pueden intervenir personas de
diferentes departamentos. Se gestiona, además, a partir de indicadores, de tal
modo que se está en sintonía con lo que necesita el cliente, ya sea éste interno
(otros procesos o áreas de la empresa) o externo.
Visión funcional vs. procesos
 Apoyo gerencial al mejoramiento.
¿Qué tan implicados deben estar los altos mandos en el mejoramiento de
procesos?

¿Tienes alguna experiencia personal?, coméntala.

https://www.youtube.com/watch?v=8jNWz3dlnak
Razones del fracaso en el mejoramiento de
procesos.
Existen por lo menos 5 razones identificadas para el fracaso del mejoramiento
o cambio de los procesos empresariales:

1. Motivación

2. Liderazgo por parte de la dirección

3. Resistencia al cambio

4. Sistemas no diseñados a medida

5. Reacción vs. Prevención

¿Porqué crees que estos 5 aspectos son razones de fracaso?

Razones del fracaso en el mejoramiento de
procesos.
Motivación: Si tu organización decidió implantar un Sistema de Gestión de
Calidad porque un cliente lo aconsejó o reclamó, porque es un incentivo para la
adjudicación de concursos públicos, porque consiguió una subvención para
hacerlo o bien porque todo se hizo para obtener certificado que avalara ante
otros nuestra excelencia, no debería sentirse especial: la mayoría de las
organizaciones tienen estas motivaciones, y es comprensible.

El problema es que generalmente, estas motivaciones, más que estímulos

para iniciar el proceso de implantación se convierten habitualmente en el
verdadero objetivo, y una vez conseguido pensamos que el sistema es ese
papel enmarcado en el hall de la empresa que nos obliga a pasar al año una
auditoría, para la cual trabajaremos un poco de tiempo antes.

Para que la motivación sea indicada el empresario deberá tener claro 3 puntos:

Los beneficios económicos del sistema.

Los beneficios operativos del sistema.
La información que nos brindará el sistema para la mejora continua.
Razones del fracaso en el mejoramiento de
procesos.
Liderazgo por parte de la dirección: Consciente de que es un factor clave al
que no se le ha dado la suficiente importancia, ISO ha puesto los puntos sobre
las íes, incorporando en la nueva versión de 9001:2015 un punto dedicado al
Liderazgo, al que podríamos definir como la capacidad de “mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organización.

Por nuestro oficio, los auditores evaluamos en pocos minutos de empezar una
auditoría el grado de implicación de la Dirección con el Sistema y por lo tanto si
un sistema de gestión es eficaz. El liderazgo no solo debe estar sustentado por
la Dirección (muchos otras personas pueden y deben hacerlo) pero en ella está
clave para que el sistema funcione.
Razones del fracaso en el mejoramiento de
procesos.
Resistencia al cambio: A veces la resistencia se debe a adquirir nuevas
responsabilidades: a veces, realizar cierta tarea, llevar a cabo un determinado
control, formalizar por escrito un determinado proceso es un trabajo ingrato si
no aportamos la visión de porqué lo hacemos, es decir, la motivación.

En otras ocasiones, y la resistencia al cambio se debe a una incapacidad para

adaptación a las circunstancias cambiantes, y esto es un peligro muy
importante, y es que estamos en un escenario global en el que sus
interrelaciones cambian de forman drástica en poco tiempo. Por ello, y como
predijo Charles Darwin, “no sobreviven los más fuertes si no los que mejor al
cambio”.

Aspectos claves para disminuir la resistencia:

• Crear la percepción de la necesidad del cambio

• Cooperación y alianzas
• Enfocar lo que queremos conseguir
• Mostrar los éxitos
Razones del fracaso en el mejoramiento de
procesos.
Sistemas no diseñados a medida: Habitualmente, los consultores y auditores
de calidad nos encontramos Sistemas de Gestión que prácticamente son
clones de un sistema de documentación madre, con unos procesos y unos
procedimientos predefinidos a los que básicamente se les ha cambiado el
nombre de la organización que los titula. Pocas cosas son más perjudiciales
para buscar la eficacia que encontrar un sistema ajeno y lleno de
procesos que no tienen en cuenta la naturaleza única de cada
organización.

De igual forma, la gestión de riesgos y oportunidades debemos aplicarla a

la planificación de nuestro sistema. ¿Si hemos considerado que el riesgo de
no llevar a cabo un determinado control es tolerable, por qué seguir llevándolo
a cabo? ¿Por qué no centrarnos en aquellos que realmente nos aporten una
garantía de que no se producen errores críticos? Debemos comprender que no
hay nada sagrado en un Sistema si éste no tiene relevancia para nuestros
objetivos o tiene una justificación para su exclusión. Los sistemas son entes
vivos que pueden y deben evolucionar en función de las circunstancias
cambiantes.
Razones del fracaso en el mejoramiento de
procesos.
Reacción vs. Prevención: En su concepción, ISO 9001 nace como un
enfoque plenamente preventivo, y aunque en su nueva versión de 2015
desaparece el concepto de “acción preventiva” el objetivo sigue siendo
adelantarse a la aparición de los problemas. El problema no está en la
norma, lo está en la cultura de las organizaciones.

Muchas de las empresas basan su estrategia en el principio de reacción y

toman decisiones solo después de la aparición de los problemas: lo que
entendemos como acciones correctivas. Aquí volvemos a la importancia de
llevar a cabo una buena gestión del riesgo y de crear estrategias proactivas
para prevenir situaciones indeseadas o problemas futuros. ISO 9001:2015 nos
proporciona las herramientas para gestionar este proceso, y está en manos de
las organizaciones utilizarlas.
 Indicadores de gestión de procesos
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a
tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya

que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si
los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.
 Indicadores de gestión de procesos
Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de
características:

Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la

magnitud que pretende medir.

Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que

representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente
se altere el resultado de la magnitud en cuestión.

Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar

el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas

y fiables.

Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera

que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias.
 Indicadores de gestión de procesos
Se recomienda el uso de la metodología SMART (es el acrónimo de las palabras en
inglés: Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Timely) para establecer
indicadores de gestión:

Specific (Específicas)

Las indicadores deben ser escritos de manera simple y clara, logrando definir
exactamente qué vamos a medir.

Measurable (Medibles)

Para tener evidencia tangible de que se ha logrado un objetivo, es necesario que

nuestras metas sean medibles, y por lo general, existe una meta final que engloba
varias a corto plazo.
 Indicadores de gestión de procesos
Achievable (Alcanzables)

Lo que vas a evaluar o medir, debe ser algo que puedas cumplir, para ello
asegúrate que sea la meta sea bien definida para que puedas lograrla.

Relevant (Relevantes o Realista)

Las indicadores a cumplir deben ser relevantes para el cumplimiento de las metas.

Timely (Calendarizadas)

Es necesario establecer un periodo límite para conseguir cada objetivo,

denominando como urgentes aquellos que generen cierta tensión y presión entre la
realidad actual y la visión de la meta. Sin dicha tensión, la meta conlleva pocas
posibilidades de obtener resultados significativos.
 Indicadores de gestión de procesos
Algunos tipos de indicadores que son de uso común en las empresas son:

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la

segmentación de la compañía

• Ventas totales
• Ventas por línea de producto
• Ventas por zona geográfica
• Ventas por vendedor
• Ventas por tipo de cliente
• Ventas por tamaño del pedido
• Ventas por intermediario
• Participación del mercado (market share)
• Índices de repetición de compra
• Calidad percibida
• Imagen de marca
• Número de quejas y reclamos
 Indicadores de gestión de procesos
INDICADORES DE EFICIENCIA

Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía

• Costos totales.
• Costos por producto o línea de producto
• Costos por zona geográfica.
• Costos por vendedor
• Costos por tipo de cliente
• Costos por segmento de mercado
• Costos por tamaño de pedido
• Costo por territorio de ventas
• Costos por intermediario
• Cambio porcentual en costos
 Indicadores de gestión de procesos
INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

• Valor de las acciones

• Niveles de dividendos
• Lealtad de los accionistas
• EVA: valor económico añadido
• MVA: valor de mercado añadido
• ROl: retorno sobre la inversión
• Activos líquidos
• Ratios del capital de trabajo
• Ratios de endeudamiento
• Gastos variables versus gastos fijos
• Gastos programados
• Gastos fijos rutinarios
• Margen de beneficios
• Relación ingresos/gastos
• Eficiencia del uso del capital.
 Indicadores de gestión de procesos
INDICADORES DE PERSPECTIVA CLIENTE

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

• Valor percibido en el mercado

• Niveles de lealtad/retención de los clientes
• Participación de mercado
• Ingresos generados por los diferentes segmentos
• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)
• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios
• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados
• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes
• Valor de la marca.
• Cobertura del mercado (distribución)
 Indicadores de gestión de procesos
INDICADORES DE PERSPECTIVA PROCESOS

¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?

• Índices de eficiencia interna

• Tasas de desperfectos en producción
• Trabajos repetidos por defectos
• Tiempo de respuesta
• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)
• Niveles de satisfacción con los proveedores
• Respeto por el medio ambiente
 Indicadores de gestión de procesos
INDICADORES DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cuáles recursos son clave para innovar y mejorar?

• Medición de los niveles de satisfacción de los empleados

• Indices de rotación del personal
• Outputs o productividad por empleado (por ejemplo, ventas por empleado)
• Calidad de los outputs generados por el personal
• Capacidades y habilidades clave del personal
• Crecimiento de los empleados
• Capacidad de aprendizaje de la organización
• Orientación al cliente
• Orientación al servicio
• Conciencia de los costes
• Capacidad de innovación de la empresa