INGENIERIADE

MANTENIMIENTO
 INTRODUCCION
Podría definirse la Ingeniería del Mantenimiento (IM) como la
disciplina que aplica los conocimientos, métodos o
instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras,
máquinas, aparatos, dispositivos o procesos. Su objetivo
principal es la mejora continua de los resultados tanto
técnicos como económicos del área de mantenimiento. La IM
propone el uso de técnicas estadísticas, métodos de trabajo,
análisis de comportamientos de equipos y materiales, etc.,
que no pueden ser abordados por el técnico sumergido en el
día a día de un departamento de mantenimiento
 INTRODUCCION
Así, la IM se ocupa entre otras de diferentes actividades:

⎯Elaboración de planes de mantenimiento

⎯ Auditorias técnicas, que evalúan el estado de las
instalaciones
⎯Auditorías de gestión, que evalúan la forma de gestionar el
departamento de mantenimiento
⎯Análisis de fallos

⎯ Implantación de modelos de gestión de mantenimiento,

como RCM o TPM
⎯Implantación de sistemas de información (CMMS)
 EL PLAN DE MANTENIMIENTO
Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha
analizado todos las fallas posibles, y que ha sido
diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para
elaborar un buen plan de mantenimiento es
absolutamente necesario realizar un detallado análisis
de fallas de todos los sistemas que componen la planta.
 EL PLAN DE MANTENIMIENTO
Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los
equipos más costosos de la planta industrial suele
haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo
suele haber realizado el fabricante del equipo. Por ello,
en esos equipos principales debe seguirse lo indicado
por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas
que componen la planta, capaces de parar la planta y
provocar un grave problema, también deben estar
sujetos a este riguroso análisis.
 EL PLAN DE MANTENIMIENTO
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos
necesarios para realizar este estudio de forma previa a
la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya
está en funcionamiento cuando
se plantea la
necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En
esos casos, es conveniente realizar
este plan en dos fases:
 Realizar un Plan inicial
 Plan avanzado
 EL PLAN DE MANTENIMIENTO
1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de
los fabricantes (el modo más básico de elaborar un plan)
o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo,
completados siempre por la experiencia de los técnicos
que habitualmente trabajan en la planta, y las
obligaciones legales de mantenimiento que tienen
algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con
rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de
mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo
que un plan de mantenimiento inexistente.
 EL PLAN DE MANTENIMIENTO
2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y en
funcionamiento (es decir, los técnicos y todo el personal
se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay
que revisarlos periódicamente), realizar el plan más
avanzado basado en el análisis de fallos de cada uno de
los sistemas que componen la planta. Este análisis
permitirá no sólo diseñar el plan de mantenimiento, sino
que además permitirá proponer mejoras que eviten esos
fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de
operación y seleccionar el repuesto necesario.
 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta
varias cosas:
⎯ Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el
plan es realizable. Es muy habitual que quien redacta el
plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con
puestos distintos.
 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha
hay que comprobar cada una de las tareas, fijando los
rangos de medida que se entenderán como correctos,
anotando las herramientas que son necesarias,
anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo
cada una de ellas. Hay gamas que no se podrán
comprobar inmediatamente, porque impliquen paradas
prolongadas del equipo.
 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
La única alternativa es esperar a que se puedan realizar,
y comprobar durante su realización la idoneidad de cada
una de las tareas, anotando todas las observaciones que
puedan resultar interesantes.
 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
⎯ Hay que designar una o varias personas que se
encargarán de su realización. Cada gama y cada ruta
deben tener un responsable para su realización,
contando con recursos adicionales a los habituales, si
es preciso.
⎯ Hay que realizar una acción formativa para la puesta
en marcha de cada una de las gamas y rutas, explicando
claramente el alcance de cada una de las tareas y qué
hacer en caso de encontrar anomalías
 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
⎯ Durante las primeras semanas tras la puesta en
marcha, hay que supervisar la realización, hablando con
el personal encargado de realizarlas, y anotando sus
sugerencias y comentarios. Tras los primeros días de
aplicación, empezarán a surgir cambios al plan inicial.
El sistema de revisión del plan debe ser suficientemente
ágil para poder ir introduciendo cambios a medida que
se identifiquen las posibilidades de mejora del plan.
 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
Los primeros cambios se referirán sobre todo a tareas
que no puedan ser realizadas, a tareas que se han
olvidado y que pudiera ser necesario útil realizar, a
rangos de medida incorrectos, a herramientas y
materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o
a correcciones en el tiempo necesario para su
realización, entre otras.
 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
Más tarde, las correcciones se realizarán para excluir
tareas que no han demostrado ser útiles o rentables, o
bien para incluir tareas que surjan como consecuencia
de averías y problemas que se hayan presentado, y que
pudieran evitarse con alguna medida preventiva.
 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
⎯ No es necesario poner en funcionamiento todas las
gamas y rutas a la vez. Es mucho más efectivo ponerlas
en marcha escalonadamente, área por área de la planta.
 MEJORA CONTINUA DEL PLAN
El plan de mantenimiento no es algo estático, que una
vez creado pueda permanecer inalterado durante meses
o años. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un
plan de mantenimiento permanece inalterado durante
más de seis meses, seguramente no se está usando, o
no se está haciendo del modo adecuado.
 ERRORES HABITUALES EN EL PLAN DE
MANTENIMIENTO
1. Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes
2. Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de
orientarlo a sistemas
3. No contar con el personal de operación para el
mantenimiento diario
4. Creer que una vez que el plan de mantenimiento está
elaborado, no hay que modificarlo
5. Creer que el programa informático de mantenimiento
(GMAO) mantiene la planta
 ERRORES HABITUALES EN EL PLAN DE
MANTENIMIENTO

6. Tratar de registrar informáticamente los resultados de

inspecciones diarias y semanales
7. No implicar al personal de mantenimiento en la
elaboración del plan de mantenimiento
8. Falta de mentalización preventiva del personal de
mantenimiento
 AUDITORIA TECNICA
Una auditoría técnica o evaluación técnica del estado de una
instalación analiza la degradación que ha sufrido una
instalación con el paso del tiempo. Es una especie de
fotografía instantánea del estado técnico en que se
encuentra el conjunto de una instalación y de cada uno de
los equipos que la componen. Puede decirse que una
auditoría técnica sirve para determinar todos los fallos que
presenta una planta industrial en un momento determinado.
 AUDITORIA TECNICA
Con esos datos, es posible determinar qué equipos
necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado
al final de su vida útil, y qué reparaciones habría que
efectuar en la instalación para que volviera a estar en un
estado técnico aceptable
 CUANDO REALIZO UNA AUDITORIA TECNICA

1. Puesta a punto de instalaciones

2. Evaluación la operación y el mantenimiento de una
instalación
3. Evaluación de la gestión de un contratista de operación
y/o mantenimiento
4. Operaciones de compra o venta de instalaciones
5. Estudio de una posible inversión, revisión o ampliación en
una planta industrial
6. Análisis de la instalación antes de firmar un contrato de
mantenimiento de gran alcance
 COMO REALIZO UNA AUDITORIA TECNICA
Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la
instalación en áreas. Para evaluar cada una de ellas, se
diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista
funcional), y cómo consigue hacerlo (punto de vista técnico).
Por todo ello, la evaluación técnica de una instalación debe
realizarse en dos partes: una primera, en la que para cada
área se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de
determinar si el área cumple su función perfectamente, y una
serie de inspecciones técnicas que tratan de determinar si el
estado técnico de cada uno de los equipos significativos que
componen esa área es el correcto.
 COMO REALIZO UNA AUDITORIA TECNICA
Para facilitar su planificación es necesario dividir el conjunto de
pruebas en varias categorías:
⎯Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir
con la operación normal de la planta y que tienen un costo bajo
o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visuales
y lecturas de parámetros, bien con la instrumentación normal
instalada en la planta o con otra montada expresamente para
la realización de estas pruebas. Se trata también de chequeos
en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento
continuo.
 COMO REALIZO UNA AUDITORIA TECNICA
⎯Pruebas que interfieren con la operación normal, pero con un
costo bajo. Supone situar la planta en unas condiciones
especiales, realizando incluso determinadas maniobras que
condicionan el programa de carga de la planta. El
inconveniente que presenta su realización no es tanto el costo
en sí de la prueba, sino el costo que conlleva situar la planta a
una carga diferente a la óptima desde el punto de vista
económico. Pueden ser pruebas para las que es necesario
parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mínimo
técnico, carga base), o hacer variaciones de carga
 COMO REALIZO UNA AUDITORIA TECNICA

⎯Pruebas de alto costo que no afectan al programa de carga.

Son pruebas para las que se necesitan medios de los que no
se dispone en la planta, o personal con conocimientos
especiales en el manejo de determinados equipos o
especialidades concretas (metalurgia, química, alta tensión).
Pueden ser pruebas como la termografía.
⎯ Pruebas de alto costo con influencia en el programa de
carga. Es el caso más desfavorable
 AUDITORIA DE GESTION DE MANTENIMIENTO

⎯ Determina si la gestión de los principales aspectos

relacionados con el mantenimiento (repuestos, personal,
métodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.) es la
adecuada
⎯ Puede utilizarse para una negociación con los principales
seguros, sobre todo si el estudio lo ha realizado una empresa
de reconocido prestigio. Es especialmente útil para la
contratación de seguros de maquinaria o de gran avería,
consiguiéndose, en caso de que el informe no revele
problemas graves, reducciones importantes en las primas
 AUDITORIA DE GESTION DE MANTENIMIENTO

⎯Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que

no se gestionan correctamente (no-conformidades) y propone
un plan de acción realmente útil y rentable
⎯Determina si un contratista de mantenimiento está realizando
un trabajo adecuado en las instalaciones, o si, por el contrario,
su gestión provocará una degradación acelerada de la
instalación
 PROBLEMAS QUE SE DETECTAN EN LA AUDITORIA DE
GESTION DE MANTENIMIENTO
⎯Estructura de personal poco adecuada
• Falta o exceso de personal
• Mala estructuración (sobre todo, no hay personal presente en
momentos clave)
⎯Falta de formación del personal
⎯Fallos en el almacén de repuesto
• Desorden y falta de inventarios
• Almacén mal dimensionado
⎯Falta de herramienta clave
 PROBLEMAS QUE SE DETECTAN EN LA AUDITORIA DE
GESTION DE MANTENIMIENTO

⎯Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento

• No se realiza mantenimiento preventivo
• El plan de mantenimiento no es adecuado
⎯Problemas diversos de seguridad
• Fallos en los permisos de trabajo
• Fallos en la descarga de equipos
• Falta de mentalización en el uso de Equipos de protección
personal
 RETORNO DE LA INVERSION – ROI
DATOS BASICOS

1. número de usuarios concurrentes

2. numero de personal de mantenimiento
3. costo horario promedio del personal de mantenimiento
4. fecha
5. el valor del inventario de mantenimiento
6. el porcentaje de horas extras de mantenimiento
7. el tiempo en minutos por mes de paradas no planeadas
8. el costo por minuto de paradas no planeadas
9. ingresos anuales
 RETORNO DE LA INVERSION – ROI
ACTIVOS

INCREMENTO DEL CICLO DE VIDA DE ACTIVOS POR UN AÑO:

• Número de usuarios
•Valor de activos = Número de usuarios x 200000
•Vida de activos - asumido ( 7 años )
•Costo por año - asumido ( 12% )
•Valor annual por extension de 1 año
= (Valor de activos/Vida) * Costo por año
 RETORNO DE LA INVERSION – ROI
ACTIVOS

GASTOS POR GARANTIA PERDIDA / PERFORMANCE DEL

PROVEEDOR:
•Valor de equipos comprados los ultimos 2 años
= Número de usuarios x 200,000
•Cargos contra el equipo nuevo = Valor equipo x 2%
•Porcentaje recuperable: ( 20% )
•Valor anual = Cargos x Porcentaje recuperable
 RETORNO DE LA INVERSION – ROI
MANO DE OBRA

REDUCCION DE SOBRETIEMPO:
•Personal de mantenimiento
•Sobretiempo del ultimo año
% sobretiempo x 2000 x Personal de mantenimiento
•Reducción % Sobretiempo - asumida ( 10% )
•Jornal por hora del personal
•Ahorro annual Annual Savings
= Sobretiempo del ultimo año x % Reduccion sobretiempo x Jornal por hora
 RETORNO DE LA INVERSION – ROI
MANO DE OBRA

Incremento del trabajo del Supervisor de Planta

•Horas de papeleos del supervisor/semana – asumido = ( 4 )
•Personal de mantenimiento
•Número de supervisores =( # Personal de mantenimiento/ 8 ) redondeado
•% de papeleo reducido – asumido = ( 25% )
•Adicionales horas de trabajo del Superv.de Planta/semana
= Horas de papeleos del supervisor x # Supervisores x % papeleo reducido
•Jornal del Superv. de Planta - asumido ( $35 )
•Valor anual adicional del trabajo del Superv. de Planta
= Horas de papeleo supervisor x Jornal supervisor x 52
 RETORNO DE LA INVERSION – ROI
MANO DE OBRA

Reducción de Horas de Retrabajo

•Personal de mantenimiento
•Horas de retrabajo semana = # Maintenance Personnel x 40 x 5%
•% de Trabajo reducido - asumido ( 15% )
•Jornal por hora
•Valor Anual de reducción del Retrabajo-
=Horas de retrabajo x •% de Trabajo reducido x Jornal por hora x 52
 RETORNO DE LA INVERSION – ROI
INGENIERIA
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PARADAS CAUSADOS POR FALLAS
PREMATURAS
•Valor de equipos adquiridos en 2 años
= Personal mantenimiento x $200,000
•Costo del tiempo en funcionamiento por hora de equipo no parado
= Valor de equipos adquiridos x 10%
•% de Reducción - asumido ( 10% )
•Valor anual de pérdidas de producción debido a paradas
= Costo del tiempo por hora x % Reduccion
•Personal de mantenimiento
•Horas de Mano de Obra debido a paradas del equipo
= Personal mantenimiento x 2
 RETORNO DE LA INVERSION – ROI
INGENIERIA
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PARADAS CAUSADOS POR FALLAS
PREMATURAS
•Jornal por hora
•Valor anual de pérdidas de mano de obra debido a paradas
= Hours Lost * Hourly Rate
•Horas de Mano de Obra anuales debido a paradas del equipo
= Horas perdidas x Jornal por hora
• Valor anual de reducción de paradas debido a fallas prematuras
=Valor anual de pérdidas de mano de obra debido a paradas + Valor anual
de reducción de paradas debido a fallas prematuras
 RCM - Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad
Es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un
plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta
algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. Inicialmente
fue desarrollada para el sector de aviación, donde los altos
costos derivados de la sustitución sistemática de piezas
amenazaban la rentabilidad de las compañías aéreas.
Posteriormente fue trasladada al campo industrial, después de
comprobarse los excelentes resultados que había dado en el
campo aeronáutico.
 RCM - Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad
Los dos objetivos fundamentales de la implantación de un
Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta
industrial son aumentar la disponibilidad y disminuir costos de
mantenimiento.
El análisis de una planta industrial según esta metodología
aporta una serie de resultados:
⎯Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y
sistemas
 RCM - Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad
⎯ Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y
desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean
producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por actos
personales
⎯ Determina una serie de acciones que permiten garantizar
una alta disponibilidad de la planta
 RCM - Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad
Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos
cinco tipos distintos:
⎯Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de
Mantenimiento de una planta industrial o una instalación.
⎯ Procedimientos operativos, tanto de Producción como de
Mantenimiento
⎯Modificaciones o mejoras posibles.
⎯ Definición de una serie de acciones formativas realmente
útiles y rentables para la empresa.
 RCM - Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad
⎯Determinación del stock de repuesto que es deseable que
permanezca en planta para afrontar con eficacia el
mantenimiento de ésta.
 PROCESO DE ANALISIS DE FALLAS DEL RCM

Durante el proceso de análisis debe contestarse a seis

preguntas claves para cada sistema que compone la planta:
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de
funcionamiento en cada sistema?
2. ¿Cómo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?
3. ¿Cuál es la causa de cada fallo?
4. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?
5. ¿Cómo puede evitarse cada fallo?
6. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
 FASES DEL RCM
Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas,
equipos y elementos que componen el sistema que se está
estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas
funcionales, diagramas lógicos, etc.
Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema.
Listado de funciones del sistema en su conjunto. Listado de
funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo
integrado en cada subsistema.
Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos
técnicos
 FASES DEL RCM
Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada
uno de los fallos encontrados en la fase anterior
Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo.
Clasificación de los fallos en críticos, importantes o tolerables
en función de esas consecuencias
Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o
atenúen los efectos de los fallos.
 FASES DEL RCM
Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus
diferentes categorías. Elaboración del Plan de Mantenimiento,
lista de mejoras, planes de formación y procedimientos de
operación y de mantenimiento
Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas
 La contratación externa de la implantación de
RCM y el proceso de implantación
Rara vez la implantación de RCM se realiza con personal
propio. Supone tener unos conocimientos y una experiencia
muy raros de encontrar. Es más habitual contratar el servicio
con una consultoría especializada en la implantación de RCM o
con una empresa de mantenimiento generalista que ofrezca
este servicio.
En general, la empresa contratista del servicio proporciona la
metodología de trabajo, cierto material (libros, manuales,
software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la persona que
dirige todo el proceso.
 La contratación externa de la implantación de
RCM y el proceso de implantación
La secuencia de implantación suele ser la siguiente:
⎯ Reunión de lanzamiento. Presentación del proyecto de
implantación de RCM a todos los interesados: dirección de la
empresa, jefes de mantenimiento y producción, otras
secciones como ingeniería, calidad o seguridad, y técnicos
que van a estar implicados.
⎯ Cursos o sesiones de formación para las personas
directamente involucradas en el proceso de implantación.
⎯Selección de las áreas, sistemas o equipos donde se va a
implantar, en caso de que no se vaya a implantar en toda la
planta. Es habitual seleccionar una serie de equipos o áreas
en las que se va a realizar la implantación
⎯Planificación del proceso
 La contratación externa de la implantación de
RCM y el proceso de implantación

⎯ Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el

facilitador, y en las que participan todos los técnicos
designados de las diferentes áreas. Se analizan los equipos,
los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como
potenciales. Una vez analizados se proponen las medidas
preventivas necesarias
⎯Aplicación de las medidas preventivas
⎯Análisis de los resultados obtenidos
⎯Selección de un nuevo equipo o área en el que realizar la
implantación de RCM
 La contratación externa de la implantación de
RCM y el proceso de implantación

El costo de este tipo de servicios no es nada despreciable, y

sólo dará un resultado acorde con el fuerte desembolso si se
dan estas condiciones:
⎯Si el facilitador es una persona experimentada
⎯ Si el diseño del proceso es el adecuado y se dirige a
grandes áreas y no a equipos
⎯Si consigue la colaboración y la implicación de los técnicos
designados por la empresa, que realmente son los
conocedores de los equipos, sus fallos y sus consecuencias
⎯Si las medidas preventivas realmente se llevan a la práctica
 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón

gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> del
proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la
implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a
tiempo”. TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo
es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de
los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en
disposición para producir a su capacidad máxima productos
de la calidad esperada, sin paradas no programadas.
 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Esto supone:
⎯Cero averías
⎯Cero tiempos muertos
⎯Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
⎯ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva
debidos al estado de los equipos
 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la

organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de
los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:
⎯Participación de todo el personal, desde la alta dirección
hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de
ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
⎯ Creación de una cultura corporativa orientada a la
obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción
y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia
global>.
⎯ Implantación de un sistema de gestión de las plantas
productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas
antes de que se produzcan.
 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

⎯ Implantación del mantenimiento preventivo como medio

básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante
actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y
apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
⎯Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos
de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y
dirección.
 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las

<seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por
interferir con la producción:
1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo
inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos
muertos) que producen pérdidas de tiempo al iniciar una
nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en
la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una
matriz o molde, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores
(averías menores) durante la operación normal que producen
pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a

su capacidad máxima),
que produce pérdidas productivas al no obtenerse la
velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas
productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar
productos defectuosos o completar actividades no
terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un
proceso nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.
 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los

siguientes:
1. Limpieza inicial
2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el
polvo y las fallas
3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
4. Inspecciones generales
5. Inspecciones autónomas
6. Orden y Armonía en la distribución
7. Optimización y autonomía en la actividad
Ing.: Manuel Castillo Fernández

Celular: 951914696

E-mail: rcf_rep@yahoo.com