CONTROL DE CALIDAD

El reciente énfasis en la satisfacción del consumidor, la aplicación en forma

amplia de los conceptos de calidad y la participación de todos los empleados
han llevado aun nuevo titulo: Gestión Total para la Calidad (Total Quality
Management TQM). El TQM es el sistema de actividades dirigidas a
satisfacer a los clientes, permitiendo la participación de todos los empleados,
aumentando las utilidades y disminuyendo los costos.
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Los 9 errores más comunes de la alta administración con respecto a la

calidad

Error 1: Falta de Liderazgo

Una administración por exhortación e inspiración casi siempre falla, se debe
cambiar la forma de hacer el trabajo en las oficinas o en la fabrica debe
cambiar y el cambio requiere de una nueva infraestructura en la cual los
métodos de la organización, los procedimientos y las técnicas son mejoradas.
Esto requiere un nuevo sistema, planeación de objetivos, incentivos para el
personal y entrenamiento.

Error 2: Pensar que la planeación está en función exclusivamente de los

objetivos financieros o de Mercadotecnia.
La alta administración impone objetivos para un crecimiento financiero
(utilidades, retorno sobre inversión) y un crecimiento de mercado (ventas),
pero a menudo se olvidan del cliente.
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Error 3: Creer que estando cerca del consumidor y planear para la satisfacción
del consumidor es suficiente.

Muchas compañías han orientado a planeación de la empresa hacia el

consumidor, mantienen líneas en las que son recabadas quejas de los clientes,
mantienen garantías extensas y conducen encuestas para la satisfacción de l
consumidor. Estas técnicas aunque son útiles no constituyen un enfoque total
en la satisfacción de consumidor, ya que esto no es algo que concierne a a
algunas partes de la compañía, concierne a toda la compañía.
Cada una de las partes de la Compañía debe tener objetivos e incentivos que
están ligados al mejoramiento en la satisfacción del consumidor. Esto requiere
un sistema administrativo que involucre a toda la organización.

Error 4: Creer que la calidad significa inspección

Muchos ejecutivos ven la calidad muy minuciosamente y creen que esta se

refiere solamente al control estadístico del proceso de manufactura y a la
inspección, sin embargo la inspección es la antítesis de la calidad, de hecho el
objetivo final de la calidad es la eliminación de la inspección.
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La inspección como forma de asegurar totalmente la calidad no debe ser

necesaria si el proceso es exitoso en la manufactura de productos sin defectos.
Existen varios problemas relacionados con la inspección:

1. La inspección solamente elimina un porcentaje de los defectos

2. Un inspector puede encontrar defectos cuando la cantidad de defectos es
relativamente grande y los lotes de inspección son relativamente pequeños,
pero cuando hay un defecto por cada 25,000 piezas, es muy difícil la
detección del defecto.
3. La inspección es costosa, el costo de los inspectores, equipo y la corrección
de los defectos en la última etapa del proceso es alto.

Error 5: Creer que el mejoramiento de la calidad es muy caro

La calidad debería reducir los costos, cualquier tarea que tenga que volver a ser
hecha o los productos que tengan que ser reprocesados agregan costos, por lo
tanto lo que cuesta es lo que está mal hecho (desperdicios, reproceso, tiempos
extras, etc.).
El mejoramiento en un área a menudo elimina costos en otra area.
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Error 6: Administrar por intuición y no por los hechos

Los juicios a menudo se distorsionan debido a que el cerebro tiende a poner

más atención en los eventos recientes, a lo inusual, o a los eventos
emocionales. La administración, de hecho, no la intuición, está enfocada en
superación de estas predicciones. Una de las muchas áreas comunes para los
errores de juicio es asumir que se conocen las necesidades de los
consumidores. Casi todas las pretensiones del acerca de los clientes son
incorrectas.
El mejor antídoto para lo anterior es la administración por hechos, los hechos
son relativamente más fáciles de obtener y considerablemente más útiles de lo
que la gente cree.

Error 7: Utilizar incentivos sin una guía definida y desarrollar una cultura
distorsionada.

La obtención de un cambio considerable en la organización requiere de una

revisión concienzuda de la cultura de la organización y los programas de la alta
administración para mejorar la calidad tienen muy bajo impacto si los incentivos
son incorrectos de acuerdo a la cultura de la organización.
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Error 8: Cambiar los objetivos cada año

Para lograr cualquier objetivo realmente importante se requiere entrenamiento,

inversiones de la administración, incentivos, involucramiento de los
trabajadores y cambios culturales. Todo esto toma tiempo así como esfuerzo en
su implantación.
Aunque algunos objetivos tengan que revisarse anualmente, el cambio de
muchos objetivos confunde a los niveles medios de la administración y a los
empleados.

Error 9: Fallas en seguir las mejores prácticas

El benchmarking es un concepto poderoso, este consiste en comparar los

niveles de realización de ciertas áreas o productos de la compañía con respecto
a la competencia para determinar ventajas y desventajas competitivas.
Un aspecto importante del benchmarking es que este busca las mejores
prácticas no solo de la compañía sino también en el exterior, Los ejecutivos
fallan debido a que ellos consideran que otras firmas son diferentes y no
comparables y argumentan que lo que hacen las otras firmas no es relevante.
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Evolución de movimiento por la calidad
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Etapa de la Inspección
Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido
una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se
establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente
en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si este tenía
las características deseadas.
Con la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad de
contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de
introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aquí
es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que
evalúen la calidad y detecten errores, estos inspectores usaban estándares
(gauges) para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente
representó un avance.
A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún más y fue clave
en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto
por Frederick W Taylor.
De cualquier forma durante toda la década de los 1920 se limitó a contar y
detectar mala calidad
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Etapa del Control estadístico de la calidad

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento

científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality
of Manufactured Products. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y
el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar.
Establece que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos
puede usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de las
variables en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de
que el producto cumpliera con las especificaciones.
En la misma época otros dos compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry
G. Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por
muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la
inspección al 100%.
Durante la segunda guerra mundial, el gobierno de estados unidos promovió la
aplicación del control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un
grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por muestréo para el
servicio de municiones del ejercito y propuso un amplio programa educativo para
el personal de la industria y Universidades, uno de los que prepararon este curso
fue el Dr. Edwards Demming.
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Las metodologías desarrolladas a esa fecha fueron trasladadas a Japón al término
de la segunda guerra mundial y en esa nación se alcanzó a plenitud de la etapa del
control estadístico de calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad.
Deming enseño a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la
variación mediante la aplicación de cartas de control. Asimismo, mostró los
principios del pensamiento científico con el ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar, la aplicación de este ciclo permitió aprender a realizar mejoras.

Con influencia de líderes Japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo
Shingo, Taichi Ohono, etc.´, se continuó refinando el ciclo PHVA y la introducción
de otras técnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los medios (causas)
y no en el producto final (los resultados).

Etapa del aseguramiento de la calidad

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva
estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la
calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio.
En los 50s se empezó a introducir el concepto de costos de calidad (Juran) y en los
60s Ishikawa formalizó los círculos de calidad.
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Al final de esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner enfasis
en el diseño y aparecen herramientas como la confiabilidad, el diseño de
experimentos, el análisis de modo y efecto de falla (AMEF), entre otros.

Etapa de administración de la calidad total

En la década de los 1980´s, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica
de la calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que empezó a
publicitar lo hecho en Japón; además muchas empresas y organizaciones del
mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una
acción estratégica para mejorar su competitividad.
En 1986 aparece el libro out of the crisis de E. Demming.
En 1987 aparecieron la serie de Normas ISO-9000 con el objetivo de unificar y
estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad
que hasta la fecha existían.
En 1988 Motorola inició la aplicación del programa de seis sigma con el propósito
de mejorar la calidad de los productos electrónicos logrando ahorros millonarios.
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Etapa de la calidad del siglo XXI
La globalización y la era de la información son las fuentes motoras de la calidad y
el cambio ya que los mercados son cada vez mas globales y los consumidores
tienen cada vez más información y alternativas gracias a internet, lo que le da un
poder creciente al consumidor para exigir productos que se adecuen a sus
necesidades, por tanto es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por
la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas, metodologías
y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organización para
cumplir con su misión y visión. Esto presupone un análisis estratégico del entorno
para desarrollar ventajas competitivas en la era de la información y en un mercado
globalizado y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido
y con un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.