BIEVENIDOS

Narciso De La Hoz Real

Administrador de Empresas
Especialista en Logística Empresarial
Maestrante en Logística Integral
 Organizació n

Es el desarrollo de recursos organizacionales

para alcanzar metas estratégicas.
El desarrollo de recursos se refleja en la división
del trabajo de la organización en departamentos
y trabajos específicos, líneas de autoridad
formales y mecanismos para coordinar diversas
tareas organizacionales.
 Organizació n
La organización es importante, se desprende de
la estrategia. La estrategia define qué hacer, la
organización, define cómo hacerlo.
La estructura de la organización es una
herramienta que los administradores utilizan
para aprovechar los recursos y obtener los
resultados.
 Estructura Organizacional
Marco en el que la organización define cómo se
divide las tareas, la forma en que se movilizan
los recursos y como se coordinan los
departamentos.
 Estructura Organizacional
1. El conjunto de tareas formales asignadas a
individuos y departamentos.
2. Las relaciones de subordinación formales, incluidas
las líneas de autoridad, la responsabilidad de la
decisión, el número de niveles jerárquicos y el
tramo de control de los administradores.
3. El diseño de sistemas para asegurar una
coordinación eficaz, a través de los
departamentos, empleados.
 Organigrama
Representación Visual de la estructura de una
organización:
 Especializació n del Trabajo
Las organizaciones desarrollan una amplia
variedad de tareas. Un principio fundamental es
que el trabajo se realiza con mayor eficiencia si
se permite que los empleados se especialicen.
La especialización del trabajo es el grado al cual
las tareas organizacionales se subdividen en
trabajos separados; también se conoce como
división del trabajo.
 La Cadena de Mando
Línea continua de autoridad que vincula a todas
las personas en una organización y especifica a
cada individuo a quien le debe reportar.
La unidad de mando significa que cada
empleado tiene que reportar a un solo
supervisor.
La cadena de mando ilustra la estructura de
autoridad y responsabilidad de la organización.
 Autoridad
Derecho formal y legítimo de un administrador para
tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos
para lograr los resultados deseados para la
organización.
La Autoridad se distingue por tres características:
1. La autoridad se confiere a los cargos
organizacionales.
2. Los subordinados acatan la autoridad.
3. El flujo de la autoridad desciende por la jerarquía.
 Responsabilidad
El deber de desempeñar una tarea o actividad
asignada. Por lo general, la autoridad que se les
confiere a los administradores es proporcional a
la responsabilidad.
Cuando los administradores tienen la
responsabilidad de los resultados de una tarea,
pero tienen poca autoridad, el trabajo es posible
pero dificil.
 Rendició n de Cuentas
Significa que las personas con autoridad y
responsabilidad deben reportar y justificar los
resultados de las tareas a aquellas personas que
están por encima de ellas en la cadena de
mando.
 Delegació n
Proceso r a la organización que usan los
administradores para transferir la autoridad y la
responsabilidad a posiciones por debajo de ellos
en la jerarquía.
La mayoría de las organizaciones de hoy alienta a
los administradores a delegar la autoridad al
nivel más bajo posible para dotar a la
organización de la máxima flexibilidad para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Autoridad de línea:

Forma de autoridad en que los individuos en

posiciones gerenciales tienen el poder formal
para dirigir y controlar a subordinados
inmediatos.
Autoridad de Staff:
Forma de autoridad que se otorga a
especialistas de staff en su área de expertisia.
 Tramo de Control
Consiste en el número de empleados que le
reportan a un supervisor. Algunas veces recibe el
nombre de tramo de administración. Esta
característica de la estructura determina cuán
estrechamente un supervisor puede monitorear
a sus subordinados.
El tramo de control que se usa en una
organización determina si la estructura es alta o
plana.
Estructura Alta

Estructura administrativa que se caracteriza por

tener un tramo de control reducido y un relativo
número grande de niveles jerárquicos.
Estructura Plana
Estructura administrativa que se caracteriza por
un tramo de control amplio y menos niveles
jerarquicos.
 La centralizació n y la descentralizació n pertenecen
al nivel jerá rquico en el cuá l se toman las decisiones.

Centralización
La centralización significa que la autoridad
encargada de la toma de decisiones se
encuentra cerca del nivel más alto de la
organización.
 Descentralización
La autoridad para la toma de decisiones se
distribuye hacia debajo de la jerarquía y llega a
los niveles organizacionales más bajos.
La descentralización alivia la carga de los altos
directivos, permite un mayor uso de las
habilidades y capacidades de los empleados,
asegura que las decisiones las tomen personas
informadas y cercanas a la acción y facilita una
respuesta más rápida a los cambios externos.
 Factores que suelen influir en la
centralización frente a la
descentralización
• Los cambios importantes y la incertidumbre en
el entorno suelen estar asociados con la
descentralización.
• La cantidad de centralización o
descentralización debe ajustarse a la estrategia
de la empresa.
• En tiempo de crisis o de riesgo de fracaso de la
empresa, la autoridad debe centralizarse en la
parte superior.
 Departamentalización
Otra característica fundamental de la estructura
organizacional es la departamentalización, que
es la base para el agrupamiento de individuos o
puestos en departamentos y de estos en toda la
organización.
Los administradores toman decisiones acerca de
cómo usar la cadena de mando para agrupar a
las personas y que hagan su trabajo.
 Enfoques para el diseñ o estructural que
reflejan usos diferentes de la cadena de
mando en la departamentalizació n
1. Enfoque Funcional y Vertical
la estructura funcional es el agrupamiento de
posiciones en departamentos con base en la
similitud de habilidades, expertise, actividades
laborales y uso de recursos.
Cómo funciona: los principales debajo del
presidente consisten en agrupaciones de expertise
y recursos similares, como contabilidad, recursos
humanos, producción y marketing.
 Enfoques para el diseñ o estructural que
reflejan usos diferentes de la cadena de
mando en la departamentalizació n
2. Enfoque Divisional:
A diferencia del enfoque funcional, en el cual las personas se
agrupan en torno a habilidades y recursos comunes, la
estructura divisional ocurre cuando los departamentos se
agrupan con base en los resultados organizacionales. La
estructura divisional también se conoce como estructura del
producto, estructura del programa o estructura de unidad.
División con enfoque Geográfico o cliente.
Como Funciona: en la estructura divisional, las divisiones se
crean como unidades independientes con departamentos
funcionales separados para cada división.
 Enfoques para el diseñ o estructural que
reflejan usos diferentes de la cadena de
mando en la departamentalizació n
3. Enfoque Matricial:
Combina los aspectos de las estructuras
funcionales y divisionales en la misma parte de
la organización. La estructura matricial
evolucionó como una forma de mejorar la
coordinación horizontal y la transmisión de
información.
Cómo Funciona:
 Enfoques para el diseñ o estructural que
reflejan usos diferentes de la cadena de
mando en la departamentalizació n
4. Enfoque de Equipo:
Probablemente la tendencia más difundida en la
departamentalización en años recientes, ha sido la implementación
de conceptos de equipo. La cadena de mando vertical es un poderoso
medio de control, pero trasmitir todas las tendencias hacia la parte
superior de jerarquía toma demasiado tiempo y mantiene la
responsabilidad en los altos niveles.
Como Funciona:
Un enfoque para usar equipos en las organizaciones es a través de los
equipos interdisciplinarios o interfuncionales, compuestos por
empleados de varios departamentos funcionales que son
responsables de reunirse como equipo y resolver problemas mutuos.
 Enfoques para el diseñ o estructural que
reflejan usos diferentes de la cadena de
mando en la departamentalizació n
5. Enfoque red Virtual
Estructura organizacional en que la empresa subcontrata la
mayoría de sus funciones más importantes para separar a las
empresas y coordinar sus actividades desde una pequeña
organización en la que se encuentren las oficinas centrales.
Como funciona:
En lugar de estar alojados bajo un mismo techo, servicios
como contabilidad, diseño, manufactura y distribución se
subcontratan para separar a las organizaciones conectadas
electrónicamente a la oficina central.
ENFOQUE ESTRUCTURAL VENTAJAS
Funcional Uso eficiente de los recursos.
Especialización y desarrollo
detallado de habilidades de
dirección y control de la alta
gerencia
Divisional Respuesta rápida, flexibilidad
en un entorno inestable,
promueve el interés en las
necesidades del cliente.
Excelente coordinación entre
los distintos departamentos
funcionales.
Matricial Uso más eficiente de recursos
que una sola jerarquía.
Flexibilidad, adaptabilidad al
entorno cambiante.
Cooperación interdisciplinaria,
expertise disponible para todas
las divisiones.
DESVENTAJAS
Mala comunicación entre los
departamentos funcionales. Respuesta
lenta a los cambios externos, rezago en
la innovación. Las decisiones
concentradas en el nivel superior de la
jerarquía crean retrasos
Duplicidad de recursos entre las
divisiones . Menor profundidad y
especialización técnica. Coordinación
deficiente entre las divisiones.
Frustración y confusión generados por
la cadena de mando dual.
Numerosos conflictos entre dos lados
de la matriz.
Muchas reuniones, más discusión que
acción.
ENFOQUE ESTRUCTURAL VENTAJAS DESVENTAJAS

Equipos Barreras reducidas entre varios Lealtad ambigua y conflicto.

departamentos, mayor Tiempo y recursos gastados en
compromiso. Menor tiempo de reuniones.
respuesta, decisiones más Descentralización no planeada.
rápidas. Mejor ánimo,
entusiasmo generado por la
participación de los
empleados.
De red virtual Puede aprovechar el expertise Falta de control. Fronteras débiles.
a nivel mundial. Mayores demandas sobre los
Altamente sensible y con administradores. Lealtad debilitada de
capacidad de respuesta. los empleados.
Costos generales reducidos.
Gracias