FORMULACIÓN DE LA

ESTRATÉGIA DEL OCEANO AZUL

Capítulo 6

Fabían Parra
Germán Martinez
Donnovan Salas
Erika Márquez
Daniela Saavedra
Juan Carlos Correa
 APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA
CORRECTA

 Es el cuarto principio de la estratégia del oceano azul, se trata de tener claridad de la

secuencia más correcta para nuestro modelo de negocios.
Las compañías deben construir
su estrategia con base en la
siguiente secuencia.
¿Hay una razón verdaderamente
atrayente para que el grueso de
mercado deseé comprar?

¿Su producto está pensado para

que su grueso de compradores esté
en la capacidad de adquirirlo?
¿Puede usted producir lo que exije
el costo y aún asi obtener un
margen de utilidad sano?

¿Qué obtáculos se presentan en el

camino de su idea y como
enfrentarlos?
 PRUEBA DE UTILIDAD EXCEPCIONAL
Una maravilla de la ingeniería que no pudo proporcionar a la gente una razón contundente para
comprar. Este reproductor se promovió como "la maquina de la imaginación" a causa de la diversidad
de sus funciones.
Actuaron sobre el supuesto de que una tecnología de punta es sinónimo de utilidad incomparable para
los compradores, lo cual realmente sucede rara vez. No tenían una idea contundente sobre el producto.
EL MAPA
El mapa de utilidad para los compradores les ayuda a los gerentes a ver este asunto desde
el punto de vista correcto
Este  mapa les sirve  a los gerentes para identificar la gama completa de espacios de
utilidad que se pueden llenar con un producto o servicio.
LAS SEIS ETAPAS DEL CICLO DE EXPERIENCIA DEL
COMPRADOR

La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas,

las cuales se presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el
momento de desechar el producto o servicio.
LAS SEIS PALANCAS DE LA UTILIDAD

Son los medios mediante los cuales las compañías pueden generar una utilidad excepcional para sus
compradores.
Para hacer la prueba de la utilidad excepcional, las com­pañías deben verificar que su producto o
servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los
no clientes.
Si la idea, nueva realmente crea una propuesta de utilidad diferente de la de los
productos existentes y si además elimina los principales obstáculos que afectan la
utilidad y le impiden convertir a los no clientes en clientes. Si su producto o servicio cae
en los mismos espacios ocupados por otros actores, es probable que no sea una
propuesta de océano azul.
 DE UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL A UNA ESTRATEGICA
DE PRECIOS

PRIMER PASO
Identificar la banda de precios del grueso del mercado

FIJAR PRECIOS
• Mirar primero productos y servicios que más se parecen a su idea en cuanto al a forma.
• Hacer una lista d e productos y servicios, correspondientes a d o s catego rías:
- Distinta forma pero misma función
- Distinta forma y función pero mismo objetivo.
DISTINTA FORMA, MISMA FUNCIÓN

• Pueden cum plir la misma función o utilid ad q ue el

nuevo, p ero su forma fisica es d iferente.
• Ejemplo: M od elo T Ford (tomó d e referencia
coche tirad o p or caballos).
• Los p ad res y la cafetería - misma función:
almuerzo, d iferente forma: facilid ad y
com od id ad .
DISTINTA FORMA Y FUNCIÓN, MISMO OBJETIVO

• El C irco d el so l – lo g ró su crecimiento atrayendo

clientes cuya forma y función eran diferentes.

- Ejemp lo : Bares y restaurantes co n circo s.

- Mismo objetivo: Disfrutar velada fuera d e

casa.
LISTA DE GRUPOS PRODUCTIVOS Y SERVICIOS ALTERNATIVOS.

• Gama d e compradores que se le pueden arrebatar a otras industrias.

• Otras actividades que no constituyen una industria.

• Dibujar gráfica: C o n p recio y volumen d e cad a una d e las alternativas.

BANDA DE PRECIOS DEL GRUESO DEL MERCADO

IDENTIFICAR
• Donde se encuentra el
grueso de lo s compradores
objetivo
• Cuales precios estan
dispuestos a pagar por los
productos y servicios.
• CLAVE: Formular
política de precios
conforme a los sustitutos
de otras industrias.
 SEGUNDO PASO
Especificar un nivel dentro de la banda de precios.

La herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cual puede ser dentro de la banda el nivel mas
alto de precios que no favorezca la limitación. Esa evaluación depende de dos factores principales. El
primero es el grado de protección legal del cual goce el producto en virtud de patentes o derechos de
autor.  El segundo es la medida en que la compañía  es propietaria de un activo exclusivo o una
capacidad medular capaz de bloquear la imitación, como seria el caso de una costosa planta de
producción.
Las compañías que adolecen de una protección incierta de sus activos y patentes  deben pensar en fijar
sus precios en la parte intermedia de la banda. Y las compañías que carecen  de toda protección deben
fijar  un precio relativamente bajo.
DE LA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE FIJACIÓN DE PRECIOS
A LA FIJACIÓN DE COSTOS MÍNIMOS.

• Esta esta relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar  el
potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía  debe comenzar por el precio
 para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos.

• Son tres las palancas principales que las compañías  pueden mover a fin de cumplir su meta de
costos.
• Consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de
producción hasta la distribución.

• Las alianzas, muchas compañías se equivocan al tratar  de realizar  la totalidad de las
actividades de producción y distribución de un nuevo producto o servicio que piensan llevar al
mercado. Sin embargo las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las
capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.

• La ultima palanca  a la cual pueden recurrir  las compañías para conseguir el margen de
rentabilidad que deseen sin arriesgar su política estratégica de precios: cambiar el modelo de
precios de la industria.
DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIÓN

• Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el
éxito comercial de una idea de océano azul.

• LOS EMPLEADOS: No resolver debidamente las inquietudes de los empleados  acerca del
impacto de una idea nueva  puede tener sobre sustento puede ser costoso.
• LOS ALIADOS COMERCIALES: Quizá mas nociva que el
resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios
comerciales por el miedo a hacer malas inversiones debido a las
nuevas ideas.

• EL PUBLICO EN GENERAL: La posición a la nueva idea

también puede difundirse entre el publico en general, especialmente
si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o
políticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores.
 EL ÍNDICE DE IDEAS DE OCÉANO AZUL

El índice de ideas de océano azul es la prueba que toda compañía debe construir de acuerdo con su
utilidad, precio, costos, y criterios para llegar al éxito comercial de esta manera poder evaluarse y
aplicar una secuencia estratégica correcta.

Vemos entonces el caso de Philips (CD-i) donde ellos no tenían una utilidad excepcional ya que
sus funciones tecnológicas eran muy complejas para explicar al consumidor al igual que sus
precios eran muy costosos.
Es así como vemos que Philips no tuvo un buen desarrollo en el índice de
ideas de océano azul lo mismo ocurrió con Motorola (iridium) donde esté
era excesivamente costoso ya que su producción tenía costos muy altos y no
ofrecía ninguna utilidad atractiva al consumidor. Además tampoco se podía
usar en edificios ni en automóviles y este era de un tamaño muy grande.
Ahora hacemos una comparación con NTT DoCoMo en Japón el
operador de telecomunicaciones más grande de Japón el cual lanzó el
“i-mode” que ofrecía servicios de internet en los teléfonos celulares
dando como resultado una excelente satisfacción por su calidad de la
voz, facilidad de uso, fácil movilidad y un buen diseño en sus
aparatos. Creando así una utilidad superior para los compradores
además de manejar excelentes tarifas mensuales en su suscripción.
Este servicio aprobó los cuatro criterios del índice de ideas del océano
azul demostrando ser exitoso en el mercado.

Todo esto Gracias a sus socios y a una red de alianzas que componen
esta estrategia.
En conclusión vemos las diferencias entre estos productos viendo que una vez
sean aprobados en el índice de ideas de océano azul pasarán a estar listos para
la formulación de ejecución de la estrategia es aquí donde pasamos al
siguiente capítulo.