02 Mapa de Rutas Six Sigma

Mapa de Rutas Seis Sigma
Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 1 Rev 0198

El Enfoque Paso a Paso
Este
Esteenfoque
enfoquepasopasoaapaso
pasofue
fue
desarrollado
desarrolladoparaparaayudar
ayudarenenel
el
proceso
procesode desolución
soluciónde de
problemas,
problemas,comprendiendo
comprendiendoque que
seis
seissigma
sigmaesesun unenfoque
enfoquemuymuy
nuevo
nuevoyydiferente
diferentepara
parala
lasolución
solución
de
deproblemas.
problemas. Una Unavez
vez que
queelel
cinta
cintaverde
verdeoocinta
cintanegra
negrahaya
haya
completado
completadoeste esteproceso
procesoununpar
par
de
deveces,
veces,seseconvertirá
convertiráenen
segunda
segundanaturaleza
naturaleza
Fases del Proyecto
5 Fases del Proyecto
•Definir D
•Medir M
•Analizar A
•Mejorar I
•Controlar C
Un
Unproyecto
proyectoéxitoso
éxitosopuede
puedeutilizar
utilizarcualquier
cualquiernúmero
número
de
deherramientas
herramientasseis
seissigma,
sigma, pero
perololomás
másimportante
importante
es
esque
quehaya
hayapasado
pasadopor
porcada
cadaunaunade
delas
las55fases
fases
Mapa de Rutas DMAIC
Recetario a través del Proceso de 6 

1. Definir el Problema
2. Definir los Beneficios para el Cliente & CTQ´s
3. Definir los Defectos y Oportunidades
4. Definir la variable Y y el Alcance del Proyecto ¿Quienes forman el
5. Seleccionar los Miembros del Equipo ¿Quienes forman el
equipo y que es lo
6. Comparar el rendimiento Definir
Definir equipo y que es lo
que lograrán?
7. Definir Metas/Cumplimiento que lograrán?
8. Identificar al Patrocinador y El Compromiso
de ganancia
9. Poner al proyecto en Sistema de avance
10. Validar el Sistema de Medición

11. Establecer la Capacidad del Proceso ¿Qué desea el
12. Mapa del Proceso, C&E Medir
Medir
¿Qué desea el
cliente?
13. Implementar Acciones de Contención cliente?
14. Caracterizar el Problema (Medio/Propagación)

15. Desarrollar % objetivo para mejoras
16. Desarrollar Programa de Objetivo Analizar
Analizar
¿Cual es nuestra
¿Cual es nuestra
17. Identificar las fuentes de variación habilidad para
habilidad para
hacerlo?
hacerlo?
18. Seleccionar la Xs rojas - Prueba de Hipótesis
19. Establecer Límites de Operación ¿Qué afecta nuestra
20. Completar el Plan de Acción para mejora. Mejorar
Mejorar
¿Qué afecta nuestra
habilidad para
21. Establecer la Capacidad del Nuevo Proceso habilidad para
hacerlo?
hacerlo?
22. Desarrollar e Implementar un Plan de Control
23. Controlar los Documentos
24. Documentar el Proyecto incluyendo la terminación Controlar
Controlar
Controlar
Controlarlas
lascosas
cosas
25. Celebrar que afectan esto.
que afectan esto.

Avance del Proyecto GB
Definir • ¿Ha sido definido el problema con una descripción detallada del proyecto?
• ¿Ha sido definido el beneficio para el cliente (interno o externo) y los CTQ´s identificados?
• ¿Fue identificado el cliente?
• ¿Qué es el CTQ y se encuentra definido operacionalmente?
• Se encuentra usted midiendo el desempeño para CTQ?
• ¿Validó la medición y el descontento con el cliente?
• ¿Ha sido definido un defecto?
• ¿Existe alguna “Y” medible que se relacione al defecto y que el proyecto haya observado?
• ¿Ha sido identificado el equipo?
• ¿Se ha comparado el rendimiento para encontrar si este proyecto ha sido terminado en algún
otro lugar?
• ¿Se han valorado los beneficios para GE?
• Se ha identificado al Patrocinador y se han comprometido con el proyecto?

• ¿Ha identificado el BB quien ayudará en este proyecto?
• ¿Se encuentra el proyecto en un sistema de avance?

• ¿Cuál es la probabilidad de éxito al completar este proyecto en <1, 4 ó 6 meses?

Paso 1 y 2 -- Definir el Problema y Definir el Beneficio para el Cliente
Resulta simple, pero muy importante --

Hacer un listado de los CTQ´s en que se
enfocará este proyecto y validar que este
proceso impacta estos CTQ´s
Nombre del Proyecto:

CTQ’s:
1.____________________
2.____________________
3.____________________
¡Los
¡Los Equipos
Equipos son
son más
más efectivos
efectivos cuando
cuando sese enfocan
enfocan en
en sólo
sólo 1-2
1-2
CTQ´s
CTQ´s aa la
la vez!
vez!
Paso 3 -- Definir Defectos y Oportunidades
Comience con la definición

tradicional de defecto,
después modifíquela para
ajustar el proceso, basado
en CTQ´s definidos Oportunidades Seis Sigma
previamente. Su negocio Acuerdos
ahora puede definir la Ensambles de Circuitos Impresos.

forma de contar las Número de partes + Número de Conexiones
Eléctricas + número de pasos de valor agregado
oportunidades, si no --
Registro/Ordenar Documentos
deberá hacerlo. Contar una oportunidad para la información
de encabezado y una para cada artículo de
la línea en el registro u orden del
documento

Paso 4 -- Definir la variable Y y el alcance del Proyecto
¡Una vez que haya Variable

VariableYY
desarrollado una lista de
CTQ´s deberá tener una Defectos
definición operacional que
tome el defecto y forme un
métrico que será
monitoreado a través del
proyecto y en el futuro para
el mejoramiento. Este
paso resulta crítico debido
a que el rendimiento
determinará la manera en
que usted evalúa el éxito
del proyecto!
Paso 4 -- Definir la variable Y y el Alcance del Proyecto
Observar el alcance de un proyecto resulta extremadamente

importante para mantener razonables la dimensión del proyecto y el
marco de tiempo. Con mucha frecuencia los proyectos no son
observados apropiadamente y se vuelven demasiado prolongados.
Cuando esto sucede, usted corre el riesgo de “nunca” terminarlo o
de ser percibido como una persona que no cumple las expectativas-
sin importar que tan exitosos puedan ser los elementos del proyecto.
Por lo tanto si es necesario divida el proyecto en partes para
mantener cada una de ellas manejable.
Este paso también es durante el curso del proyecto. A medida que

usted aprende más sobre el problema y ls “fijos” requeridos, el
proyecto con mucha frecuencia puede aumentar rápidamente en
algo muy grande. Si esto empieza a suceder, proceda a trabajar con
el Ganador del Proyecto para observar nuevamente el alcance
del proyecto de manera apropiada
Paso 5 -- Seleccionar los Miembros del Equipo
La selección de los miembros del equipo adecuados resulta crítico para
el éxito del proyecto. Conforme realice la selección, recuerde que cada
miembro del equipo necesita tener un papel y una razón para estar
involucrado.
Es mejor mantener un equipo lo más pequeño posible, usualmente se

recomiendan de 4 a 8 miembros del equipo. Con más miembros del
equipo, la junta se vuelve inmanejable. Con menos miembros, usted
pierde el beneficio de un equipo.
Como líder del equipo usted necesita algunas habilidades básicas de

facilitador del equipo. Consulte el módulo de Facilitación o busque
ayuda de otros líderes con experiencia.
Autorice la participación de los miembros con su supervisor/gerente

inmediato, después contacte al miembro deseado y notifíqueles su
necesidad. Proporcióneles los detalles de la primera junta - - cuando,
donde, nombres de los otros miembros y la agenda.

Paso 6 -- Comparar el Rendimiento
Este paso simplemente significa Nosotros
Defectos
que antes de iniciar un proyecto,
usted debe observar a su
alrededor para ver quien es “el
mejor”. Es posible que exista
una mejor práctica ya sea dentro
del negocio o en otros negocios.
Los buenos lugares para
empezar son aquellos que Ellos
utilizan procesos similares. Con
Frecuencia los proveedores o
clientes (tanto internos como
externos) pueden dar una idea
de otros lugares donde el
proceso se encuentra corriendo
de manera más uniforme. !A
propósito esto se aplica
igualmente a los procesos
comerciales y de manufactura.
Paso 7 -- Definir las Metas/Cumplimiento
La meta del proyecto por lo regular se expresa en términos del

CTQ del cliente, el cual fue identificado previamente y deberá
ser medido a través del proyecto para el mejoramiento.
Los cumplimientos comúnmente están más orientados al

negocio… donde está el dinero -- tipo de objetivos. Recuerde
el requerimiento ganar/ganar proceso de selección que el
proyecto sea GANAR tanto para el cliente como para GE. Esto
normalmente resulta en un par de cumplimientos distintos
Lo importante es llegar a un acuerdo ahora sobre lo que la

meta/cumplimiento será para el proyecto y cuando se
espera que su cumplimiento.

Paso 8 -- Identificar el Patrocinador y Obtener el Compromiso
Papel de una Patrocinador/Ganador
 Aclara la autoridad del equipo
para actuar o recomendar la La
LaComunicación
Comunicación
acción y las restricciones en los con
consusu
Patrocinador/Gana
Patrocinador/Gana
recursos.
dor
dorresulta
resulta
 Prepara/Asesora los Cintas absolutamente
absolutamente
Verdes y Cintas Negras importante
importantepara
paraelel
 Se reúne semanalmente con los éxito
éxitodel
delproyecto.
proyecto.
La
Laobservación
observación
Cintas Verde/Negra. adecuada
adecuadadel del
 Rompe la Barrera de la Línea proyecto
proyectofacilita
facilitalala
Frontal. buena
buena
comunicación
comunicación
 Asegura
 Institucionaliza los cambios
Paso 9 -- Colocar el Proyecto en un Sistema de Avance
Cada planta/localidad puede tener un sistema de vance

distinto. Por ejemplo, los proyectos de calidad comercial
serán registrados en la Internet (red interior) bajo
‘Sistema de Avance de Proyecto de Calidad
Comercial’. La mayoría de las plantas utilizan ‘Avance
de Eventos’, el cual es validado por finanzas, se somete
a Plainville y posteriormente al Corporativo bajo una base
mensual. El punto crítico consiste en asegurar que su
proyecto sea puesto en un sistema de avance, a fin de
obtener visibilidad, soporte de recursos y que
posteriormente sea utilizado para la certificación GB.
Para los detalles consulte al BB/MBB de su localidad
Paso 9 -- Colocar el proyecto en un sistema de avance
El documento de cuatro-bloques contiene la mayor parte de la información que se requerirá en el avance del proyecto
g Nombre del Proyecto Cinta Verde
Nombre del Proyecto: Programa (MM/DD/AA): Original Actual
Ganador del Proyecto:

Definir
Dueño del Producto/Proceso: Medir (Cmplt)
Analizar (Cmplt)
Descripción:
Mejorar (Cmplt)
Controlar (Cmplt)
Productos Impactados: Fecha de inicio de Mejora del Rendimiento
Finanzas Diferidas (Hasta obtener beneficios)
CTQ: Que Cuando Desempeño Daño Facturación
Resultados:
Calidad Línea base Actual Meta Unos cuantos X´s Vitales/Resúmen/Notas de
Zst Mejoramiento
Zlt
Análisis Financiero
Costo
Fuerza de Trabajo (Wks * $1.6k/wk) (no incluyendo GB)
Gasto - Herramientas (k$’s)

Gasto - Otros (k$’s)
Inveriones - (k$’s)
Costo Total: Problemas Actuales y Pasos Siguientes
Beneficio Anual Original Revisado
Material (k$’s)
Trabajo (k$’s)
Otros (k$’s)
Beneficio Total:
Indice de beneficio (Beneficios Anuales/Costo Total)

Medir • ¿Es su sistema de medición capaz de proporcionarle datos consistentes?
• ¿Cuáles son las medidas de capacidad de línea base? (No todas requeridas
• DPMO
• Rendimiento del Primer Paso
• Rendimiento Sostenido
• Sigma - Zst and Zlt?
• ¿Qué reveló el Mapa del Proceso/Causa y Efecto/FMEA?
• ¿Ha aislado algún área problema, retrabajo o cuellos de botella en el proceso?

• ¿Cuale sfactores tienen el mayor impacto en el deseñpeño total?
• ¿Cuáles son los planes de contención?
• ¿Existen algunos aciertos rápidos que puedan ser implementados de inmediato?
• ¿Ha puesto en su lugar los planes de Contención?
- ¿Cuál es su presentación refinada del problema práctico? - ¿Qué está tratando de
arreglar/evitar?
- ¿Cuáles son sus pasos siguientes?
- ¿Cuenta con los recursos adecuados para terminar el proyecto?
- Si no es así (vea la pregunta anterior), ¿Ha observado nuevamente el alcance del proyecto o ha
seleccionado algún otro?
- ¿Ha revisado los beneficios como resultado de lo que ha aprendido?

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Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 16
Paso 10 -- Validar el Sistema de Medición
El primer paso al medir cualquier cosa, debe ser validar el
sistema de medición. El comprender que tanto de la variación
medida se debe al sistema de medición, resulta muy
importante para la determinación de la capacidad del proceso,
la oportunidad de mejorar y las variables “X” que causan la
variación.
Herramienta 6 : En Minitab 11.0, seleccione: Stat; Herramientas de calidad; Estudio Indicador R&R
Gage name:
Date of study:
Gage R&R (ANOVA) for Response
Indicador R&R
Reported by:
Tolerance:
Misc:
Xbar Chart by Operator Operator*Part Interaction

1 2 3 490 Operator
3.0SL=555.8
Sample Mean
550
1
Precaución -- ¡¡Cerciórese
Average
440 2
450 3
X=406.2
350 390
de que el equipo de
250 -3.0SL=256.5 340
0 Part ID 1 2 3
R Chart by Operator By Operator
medición haya sido

400 1 2 3
Sample Range
3.0SL=376.5 600
300 500
200 400
calibrado recientemente y
R=146.3
100 300
0 -3.0SL=0.000 200
0 Oper ID 1 2 3
utilice el Indicador R&R 100

90
80
Components of Variation
%Total Var
%Study Var
600
500
By Part
más apropiado para su tipo

Percent
70
60 400
50
40 300
30
20
de información!!
10 200
0
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part Part ID 1 2 3

Paso 11-- Establecer Capacidad del Proceso
Ahora mida los defectos. En muchos de los casos, los

defectos ya fueron registrados y todo lo que usted debe
hacer es validar el formato. Sin embargo, habrá casos
donde usted quiera los defectos registrados, pero nadie
los está registrado actualmente. En esencia, usted
creará un sistema de registro de medición desde el
principìo.

Paso 11-- Establecer la Capacidad del Proceso
Usar la medición de defecto para establecer desempeño de la línea base
del proceso. Esto servirá como punto de referencia para el mejoramiento
futuro. Con mucha frecuencia, los datos históricos se pueden utilizar para
basar con precisión el proceso. Sin embargo debe tener cuidado para
entender cuales parámetros del proceso están activos cuando se
recolectaron los datos. Si no hay datos históricos disponibles, entonces
deberá utilizar un estudio de capacidad de corto y largo plazo para la línea
base del proceso.
Paquete de Capacidad del Proceso para Rendimiento
Límite Inferior
c Límite Superior Barra X y Gráfica R Histograma de Capacidad
U C L=81. 19
80
Means
75
M U =72. 81
70
65
60 80 100
LCL=64. 42
Subgr 0 10 20 30
U C L=30. 74
Normal Prob Plot
30
Ranges
20
R =14. 54
10
0 LCL=0. 000
40 50 60 70 80 90 10 0 60 80 100
Rendimiento Last 25 Subgroups Capability Plot

P r o c e ss To ler a nc e
90 54. 0543 91. 5591
Values
80 Cp: 1.60 I I I
70
C P U: 1.45 I I I
C P L: 1.75 40 100
60 Cp k : 1.45 S p e c i f ic a t io n s
10 20 30 S t D e v : 6 .2 5 0 8
S ub g r o up N um b er

Paso 12 -- Buscar “Aciertos Rápidos”
Elaborar el Mapa del Proceso Actual
Green Belt Training ED&C
Utilice el Mapa del A Commercial Example M T Credit Memos

Process Map
proceso aquí, para Inputs Knob Variables Process Steps Outputs CTQ (int) CTQ (ext)
documentar lo que es
Approved Credit Approval Signature(s) Request Completed Request Request missing Quick turnaround
request Requisition/Serial number supplied Received approval and/or
Timely delivery to finance in Finance necessary data
If FSR related to process
el proceso actual. Si
FSR number to book to
account number to use
Approved Credit Note other credit memos applied to original invoice Pull Request matched Invoice missing
ya existe un mapa de
request Req with invoice & Credit memos missing
File other credit memos Duplicate credit request
Incorrect invoice number
proceso, sólo tiene

Request and Entered into Customer Billing Credit Credit Memo in Timely issuance
Original Invoice Memo Customer Billing
Processed
que validar que aún

Interactive Invoice Initiated by Invoice specialist Credit Printed credit memo Clear print quality
Memo and filing copy
Printed CASC data file
es correcto. De lo Data file from CBS W eekly Schedule (W ednesday night) Data File Credit Memos in CASC
Sent to
CASC
contrario, necesitará Printed credit memo Copies to make

W here to distribute
Distr.
Credit
Memos
Issued credit memo
hacer uno. El trazar Credit Memo (CASC) Each collector responsible for own accts
Original Invoice
(CASC)
Credit Closed customer
Memo
Matched
receivable/claim
el mapa del proceso

in CASC
Credit Memo has been processed and issued
lo ayuda a identificar Closed Customer Receivable, Resolved Claim/NORC

BB: Cheryl Dean
rápidamente los Allied Signal, ED & C, GEMIS Developed 5-24 Allied Signal, General Electric Proprietary
pasos problema en el
proceso. Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 20 Rev 0198
Paso 12 -- Buscar “Aciertos Rápidos”
Matriz de Causa y Efecto (C&E)
Ahora utilice la matriz C&E para enfocarse usted mismo en cuales
variables de entrada constituyen las causas más probables de
variación que usted está estudiando.
Herramientas 6: Matriz de Causa & Efecto
Relación de Importancia 10 10 7 8 7 8 5 10 6
para el Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Defici. Del recator

Recuerde que las
Baja Capaci d.
Desde la unid.
Paro excesivo
Corrosión del
Humedad en
Acidez en el
Desempeño
Pérdidas de
Pesados en
el Producto
Livianos en
El producto
El producto
Tiempo de
materiales
producto
entradas
equipo
Paso del Proceso Entradas del
Proceso
Total
provienen 139
9
Tanques de Superficie
Reactor
Análisis
Cat./Relación HF
10 10 9 9
5 8 7
335
157
directamente del 7
73
Reactor
Retiro de luces
Temperatura Rxr
Fuga de condensador 4
6
8
5
2
4
4
7
1
149
148
74 Retiro de luces Fuga de rehervidor 4 8 2 4 1 148
Mapa de Proceso 131
144
Purificación
Almacena. final
Etapas bajas
Depósitos
8
3 2 6 6
8 144
140
100 Neutralización Valor PH 6 6 3 138
16 Desaislador Catalizador Obturación 3 6 5 3 137
111 Secado Descomposición 2 6 3 2 2 134
39 Secado Remanente de agua 4 6 5 1 132
34 Secado Cedazo Molecular 3 3 2 7 2 125
3 Reactor Alimentación Catalizador 3 6 7 123
8 Reactor Relación HF/Org. 6 3 2 7 119

Paso 13 -- Implementar Acciones de Contención
Las Acciones de Contención se deben poner en su lugar tan
pronto como usted observe el impacto en el cliente. Esto
asegurará que el cliente no vea los defectos que usted se
encuentra produciendo y le proporciona algún tiempo (desde la
perspectiva del cliente) para solucionar la causa raíz del
problema. Con frecuencia, esto ahorra tiempo y dinero a la
organizaci´´on, puesto que de cualquier forma, (interno o externo)
está rechazando el producto/servicio...
Alternativas:
• Revisar los Defectos antes de que
ALTO vayan al paso siguiente
• Completar el Retrabajo en la estación
que está causando el defecto
¡Detenga
¡Detengael
elDerroche!
Derroche!
Analizar • ¿Ha sido caracterizado el problema?

• Si es variable- ¿Es un problema con centrado o dispersión?
• Si es atributo- ¿Puede usted identificar las categorías más grandes de
defecto?
• ¿Puede usted cambiar los límites de especificación?
• ¿Qué tanto del problema atacará usted? (es decir, % de mejora)

• ¿Le comunicó a la comunidad afectada por este proyecto su plan de proyecto
y qué tanto del problema atacará usted?
• ¿Ha desarrollado un marco de tiempo objetivo para la terminación?
• Según los datos, ¿Cuáles factores principales impulsan la variación? (Xs Rojas)
- ¿Cuáles son sus pasos siguientes?
- ¿Cuenta con los recursos adecuados para terminar el proyecto?
- Si no es así (vea la pregunta anterior), ¿Ha observado nuevamente el alcance
del proyecto o ha seleccionado algún otro?
- ¿Ha revisado los beneficios como resultado de lo que ha aprendido?

Paso 14 -- Caracterizar el Problema - Media o Dispersión
(datos variables) o Código de Defecto Principal (datos de
atributos)
¿Con la información de capacidad, ahora puede determinar cual tipo
de variación: media, dispersión o ambas, usted estará deteniendo. Si
se encuentra tratando con los datos de atributos, usted desea
determinar cual de los códigos de defecto contribuye más al problema
(la regla 80:20). Ahora compare esto contra las metas que fueron
establecidas al inicio del proyecto. Se encuentra usted aún en el
camino?
Un Problema Estadístico
Objetivo Objetivo
Es el estudio
de Variación
LSL USL LSL USL
Centrar proceso Reducir dispersión
Target
LSL USL

Paso 15 -- Desarrollar % Objetivo para el Mejoramiento
Entonces la oportunidad para el mejoramiento le dirá que tanto

mejoramiento se puede realizar en este proceso, dado el nivel de
tecnología con el que usted encuentra trabajando (vea el capítulo
de capacidad). Esto ahora lo ayudará a terminar los objetivos del
proyecto, proporcionando datos reales del proceso.
Ahora sería apropiada la comparasión del rendimiento de su

proceso con la clase mundial. Con la información de la
comparasión del rendimiento usted puede tomar una buena
decisión sobre como proceder con este proyecto.
Las preguntas principales a ser contestadas son las siguientes.
1. ¿Existe suficiente espacio para el mejoramiento?

2. ¿Es adecuado el nivel de tecnología en este proceso?
3. ¿Sería mejor que comenzaramos con un nuevo proceso?

Paso 16 -- Desarrollar el Programa del Proyecto
Una vez que haya definido el % de mejoramiento fijado, deberá

armar un programa de proyecto. Esto ayudará al equipo a
terminar el proyecto lo más rápido posible y facilitará la
comunicación con su patrocinador. El programa puede estar en
cualquier número de formatos… desde el muy simple, para
proyectos no complicados que requieren de pocos recursos…
hasta el más complejo, el cual se beneficiaría en las herramientas
formales de planeación de proyecto, como las gráficas de
GANTT/PERT. (Vea el módulo de administración del proyecto)
Simple - Resúmen de Alto Nivel en el Proyecto de 4 bloques Programa (MM/DD/AA): Original Actual
Definir
Medir (Cmplt)
Analizar (Cmplt)
Mejorar (Cmplt)
Controlar (Cmplt)
Más Complejas - Gráficas de Gantt/Pert (vea el capítulo de Fecha de inicio de mejora de rendimiento
Administración del Proyecto). Finanzas Diferidas (hasta obtener beneficios)

Paso 17 -- Identificar las Fuentes de Variación
Usted ahora se encuentra listo para iniciar un serio esfuerzo para determinar cual
variable está causando la variación del proceso. Recuerde, el éxito del proyecto
depende totalmente de la recolección de buenos datos. La planeación en esta etapa
del proyecto resulta esencial, seleccione el método, planee cuales datos desea reunir,
planee quien y como se reunirán los datos. De manera que ¿dónde comienza?
Una vez terminado el Mapa de Proceso y la Matriz C&E, se ha establecido un listado de

las variables potenciales de entrada crítica -- Este es un buen lugar para comenzar. Asi
mismo, al realizar un estudio de capacidad, usted aprendió algunas cosas sobre este
proceso y sus variables, a medida que reunió esta información.
Por lo tanto, reúna esta información con la información de salida y después seleccione
el camino a seguir. Su elección diferirá si tiene datos de atributo vs variable. En
cualquier caso, puede utilizar el FMEA para identificar (a través del conocimiento
intuitivo del proceso) las fuentes comunes de falla. Después de esto, puede utilizar
Paretos (datos de Atributos), Estudios de Múltiples Variables, Análisis de Regresión y
para problemas más complejos… DOE - diseño de experimentos

Paso 17 -- Identificar Fuentes de Variación-Diagramas de Pareto
Gráfica de Pareto para Programa Desgloce de Ventas
150 100 400 100
Porcentaje
Porcentaje
80 80
300
Conteo
100
Conteo
60
60
200
40
50 40
20 100
20
0 0
tan
tes
eI
ng
jo rqu
e
Ca
ído 0 0
fal sd ba tos
s io
Tra ba ma ros sc o
Defecto Pa
r te
Ca
mb Em
Sis
t e Ot Pr
e
ec
io
ó nd
eD
C1
32
aé
r eo en
cia
s
uiv
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ad
sI
SE
r os
Defecto r ror
es
d
g oc
iac
i
AC Fle
te
Co
ns
ec
u
SP
Ae
q
Ca
r go Ot
Conteo 80 22 16 12 10 5 E Ne
Porcentaje 55.2 15.2 11.0 8.3 6.9 3.4 Conteo 174 85 43 20 19 18 16 14

%Acum. 55.2 70.3 81.4 89.7 96.6 100.0 Porcentaje 44.7 21.9 11.1 5.1 4.9 4.6 4.1 3.6
% 44.7 66.6 77.6 82.8 87.7 92.3 96.4 100.0
Recuerde el Principio de Pareto: El 20% de las Causas Explica el 80% de los

Defectos. Úselo para clasificar datos, Establecer Prioridades y Mostrar
Objetivamente la Información a Otros.

Paso 17 -- Identificar Fuentes de Variación - FMEA
El análisis de Efectos y Modos de Falla resulta útil para identificar
las formas en que el producto o el proceso puede fallar. Tome los
resultados de la matriz C&E y termine el FMEA. Después realice
un plan para prevenir estas fallas.
Herramienta 6: Análisis de Efectos y Modo de Falla
S O D R
Paso del Modo Potencial Efectos Potenciales Causas Potenciales Controles Actuales Acciones
E C E P
Proceso de Falla de Falla Recomendadas
V C T N
Cargar DMF/DMF Fool proof this process

Operator Certification/ Process
Precisión de carga Mischarge of DMF Viscosity out of spec 7 SOP not Followed 5 5 175 using input from TQL
Audit
Team
Vapor a Include Daily sign-off of
DICY Scale Not Zeroed Mischarge DMF 3 Faulty Scale 2 None 9 54 Scale funtion in Shift set-
Precisión de Balanza up verification.
Carga DMF/DMF Maintenance Procedure (SOP
Precisión de carga Mischarge of DMF Viscosity out of spec 7 Equipment Failure 2 3 42
5821)/Visual Check
Vapor DICY/
Precisión Scale > 0 Low DMF Charge 3 Water in Jacket 2 Visual Check of Jacket (SOP 5681) 4 24
De Balanza
Vapor a DICY/
Precisión Scale Inaccurate High DMF Charge 3 Tank Hanging Up 2 Visual Check (SOP 5681) 4 24
De Balanza

Paso 17 -- Identificar Fuentes de Variación-Estudio de Múltiples Variables
Estudio de Múltiples Variables: Mejor descrito como una técnica de observación,

este estudio resulta muy útil para determinar las relaciones de variables mientras
se deja que el proceso “corra”. En otras palabras, correr el proceso como lo haría
sin cambiar las distintas posiciones de variables preestablecidas. Observe el
cambio en el rendimiento y determine cuales de las variables bajo estudio son las
variables impulsoras. ¡Anote todo!
Estudio de Múltiples Variables

 Acción:
 Estudiar un parámetro de producto en una manera
organizada, sin suposiciones para las fuentes de variación ni
interés en controlar las especificaciones actuales de
parámetros
 Propósito

:
Encontrar la fuente primaria de variación de atributo del
parámetro del producto (a esto se le llamará “X Roja”) y
cualquier fuente menor de variación
 Enfoque:
 Observar los valores “X” & “Y” del parámetro del producto con
respecto a las condiciones ambientales de Temporalidad,
Posición y Secuencia.
Herramienta 6: Estudio de Múltiples Variables

Allied Signal,General Electric Proprietary
Paso 17 -- Identificar Fuentes de Variación - DOE
Diseño de Experimentos: Mejor descrito como manipulación proactiva de las

variables de entrada, de manera que se pueda estudiar su efecto en las variables
de salida. Esta técnica resulta extremadamente poderosa y eficiente cuando se
aplica en forma correcta. Muchas variables pueden ser analizadas al mismo
tiempo y se pueden determinar las interacciones entre las variables
Tipos de DOE´s
•Selección
•Factor Sencillo
•Factoriales 2K
•Factoriales Completos
Herramienta 6: Diseño de Experimentos (DOE)

Mejorar • ¿Ha completado cualquier prueba de hipótesis para asegurar el mejoramiento

sostenido?(Seleccionar X’s Rojas)
• ¿Ha establecido los límites de operación para las Xs Rojas?
• ¿Cuál es su plan de acción para dirigirse a las pocas Xs Rojas?
• ¿Muestran los estudios preliminares el mejoramiento a través del Estudio de
Capacidad?
- ¿Cuenta con los recursos adecuados para completar el proyecto?
- Si no es así (vea la pregunta anterior)¿Ha observado nuevamente el alcance
del proyecto o ha seleccionado algún otro?
- ¿Ha revisado los beneficios como un resultado de lo que usted ha aprendido?

Paso 18 -- Seleccionar las Xs Rojas - Pruebas de Hipótesis
Ahora que las X’s rojas han sido encontradas, debemos verificar el impacto que
tienen en el rendimiento. Esto se puede realizar a través de una variedad de
métodos denominados “Pruebas de Hipótesis”. La Prueba de Hipótesis establece,
con una cierta cantidad de riesgo predeterminado, si al fijar la X roja se impactará
realmente el rendimiento que usted predijo. La prueba implica poner un
mejoramiento en el lugar en una muestra pequeña y monitorear los resultados para
observar si se fectúa el mejoramiento pretendido.
Problema con Centrado
Situación
Deseado Actual Hipótesis de
Hipótesis
Medias de
Exacto pero no preciso Medias
Exacto pero no preciso
Ho: o = 1
LSL
LSL
T
T
USL
USL H1: o > 1
H2: o < 1

Ho: o = 1
Problema con Dispersión H1: o > 1
H2: o < 1
Deseado Hipótesis de
Situación Hipótesis de
Desviaciones
Actual Desviaciones
Estándar
Estándar
LSL T USL
LSL T USL

Paso 18 -- Seleccionar las Xs Rojas-Análisis de Regresión
Análisis de Regresión: ¡El análisis de regresón le permite determinar si existe
alguna relación entre las variables Y y X. En realidad, el Análisis de regresión nos
permite no sólo determinar Si existe una relación, sino que también la de la
relación. Si se hace adecuadamente, podremos decir cual % ___ de la variación
en la variable Y es causado por la(s) variable(s) X!
Análisis de Regresión
80
YY== 75
Estatura
Estatura
del 70
delHijo
Hijo
(Pulgadas)
(Pulgadas) 65
60
60 65 70 75 80
X=Estatura
X=Estaturadel
delPapá(pulgadas)
Papá(pulgadas)
Paso 19 -- Establecer los Límites de Operación
Ahora, establezca los límites de operación basándose en las condiciones

óptimas encontradas en el paso 18. El paso 19 trata sobre la transferencia
de las condiciones óptimas hacia los límites del mundo real. La meta
consiste en establecer los límites, como que el proceso ahora tiene una
capacidad de 6. Este paso se encuentra estrechamente vinculado con el
paso 21 -- Ajuste de la nueva capacidades del proceso.
LaLapérdida
pérdidaesescuadrática
cuadrática
conforme
conformelalacaracterística
característica
parte desde el valor
parte desde el valor
nominal
nominaluu“objetivo”
“objetivo”
LSL T USL

Paso 20 -- Implementar Plan de Acción para el Mejoramiento
De nuevo- Este paso depende en gran medida de un programa de proyecto.

Utilice las herramientas de avance de su proyecto para asegurar que el
equipo permanezca en el camino de avance durante esta etapa dl proyecto.
El equipo se deberá reunir, por lo menos, una vez a la semana para
determinar el progreso.
Plan
Plan de
deAcción
Acción
Qué Cuando Quién

Paso 21 -- Establecer la nueva Capacidad del Proceso
Ahora
Ahoracorra
corraelelproceso
procesololosuficiente
suficientepara
parareestablecer
reestablecerlalacapacidad
capacidaddel
del
proceso
procesoaacorto
cortoplazo.
plazo. Esto,
Esto,junto
juntocon
conelelpaso
paso19
19----Establecer
Establecerlos
losnuevos
nuevos
límites
límitesdel
delproceso
proceso----define
defineloloque
queserá
seráelelnuevo
nuevoproceso.
proceso.
Herramienta 6: Análisis de Capacidad (variable) Reporte del Producto

Minitab (Atributo)
Proceso anterior = 3
Proceso Nuevo = 6
Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad

de defectos de defectos de defectos de defectos
LSL USL LSL USL

Control • ¿Ha desarrollado e implementado un plan de control para cada Xs Roja?

• ¿Ha considerado cuáles acciones se requerirán para la prueba de error del
proceso?
• ¿Ha desarrollado algún plan para asegurar el control donde la prueba de error no
resulta posible? (Instrucciones de Proceso, PM, Capacitación, SPC).
• ¿Ha documentado el control - es decir, ¿Se encuentra el proceso en control, como
se evidencia por medio de una gráfica de control para > 1 mes?
• ¿Son requeridos los Procedimientos del Proceso?
• ¿Con qué frecuencia se completarán las gráficas de control y por quién? ¿ Están
capacitados?
• ¿Está documentado el Proyecto?

• ¿Cuáles son las medidas finales? (No todas requeridas)
• DPMO
- Rendimiento de Primer Plano
- Rendimiento Sostenido
- Sigma - Zst and Zlt?
• ¿Quién tiene el control de este proceso? Y ¿Están de acuerdo en que el proyecto
sea completado?
• ¿Es transferible el aprendizaje a través del negocio?
• ¿Cuál es el mecanismo para asegurar que no sea re-inventado en el futuro?
• ¿Ha revisado los beneficios como un resultado de lo que usted ha aprendido?
• ¿Está terminada la hoja de resúmen del proyecto y en un sistema de avance?
• ¡¿Cuál fue la celebración del equipo?!

Paso 22 -- Desarrollar e Implementar el Plan de Control
Acontinuación, elabore un plan de control para cada Xs Roja. Están
disponibles varias herramientas, de entre las cuales, se puede elegir y son
revisadas en la fase de Control de la Capacitación. (Instrucciones de
Proceso, Capacitación, Mantenimiento Preventivo, SPC). Sin un plan de
Control y, por lo tanto, un control real, resulta inútil la evaluación del impacto
de las distintas variables en el rendimiento. Contplan.xls
Resúmen del Plan de Control

Pregunta: ¿Qué hago si un plan de control no existe Operational Excellence
Control Plan
para alguna de mis variables de entrada? Product:

Key Contact:
Phone:
Core Team:
Process
Date (Orig):
Date (Rev):
Measurement % R&R Sample Sample Control

Process Process Step Input Output Specification (LSL, Cpk /Date Reaction Plan
Technique P/T Size Frequency Method
USL, Target)
DICY Turn Steam on Scales

Accuracy
Se deberá desarrollar un plan de control, de manera

DMF Load DMF DMF Load
Accuracy
DMF Load DMF DMF

Cleanliness
DICY Load DICY DICY Envir.

Factors
que comente quién desarrollará este plan en su DICY Load DICY DICY Load
Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw

Materials
equipo. Quizás usted necesite que el Ganador del

DICY Load DICY DICY Mixer
Speecd
DMF Load DMF DMF Raw

Materials
DICY Turn Steam on Preheating

DICY TK
Proyecto lo ayude a obtener los recursos requeridos.

Los Registros Clave
son evaluados.

Paso 23 -- Documentar Control
Para mantener el mejoramiento, los controles de proceso se deberán documentar y se
deberán probar su eficacia. Antes de poder terminar un proyecto, estos controles
deberán probar su eficacia por lo menos durante 1 mes.
Precaución: Si usted utiliza minitab para crear una gráfica de control, cerciórese de
revisar los límites de control, contra los límites establecidos de operación del proceso.
Asegúrese de que los límites de control, estén dentro de los límites de proceso, para
alertar la necesidad de corrección del proceso antes de que se produzcan partes malas.
Herramienta 6: SPC (Control Estadístico del Proceso)

Gráfica SPC
Sistema causa
UCL
UCL
SPC X
Estadística Estándares
LCL
LCL

Paso 24 - Documentar el Proyecto Incluyendo la
Terminación del Programa
Una vez que estén en su lugar los controles del proceso y los perocedimientos de
operación, es el momento para completar la documentación del proyecto. Para la
mayor parte, esto significa actualizar el avance del proyecto y obtener la
terminación del programa con el patrocinador del proyecto.
La Validación del proceso mejorado y los resultados obtenidos garantizará el éxito

mantenido de este proceso y dará a su negocio algo con lo cual puede sentirse
animoso. Aunque parece simple, con frecuencia se olvida en la prisa por iniciar el
siguiente proyecto y, surgirá la confusión acerca del éxito del proyecto. Por
consiguiente… reclame la victoria a través de un procedimiento formal de
terminación del programa.

Hoja de Terminación del programa GE ED&C Cinta Verde
Proyecto Fecha de Conclusion del Projecto

Cinta Verde
Cinta Negra
Miembros del Equipo
Ediciones de Cinta Verde

¿Gráficas de Control en su Lugar?
¿Guías de Mantenimiento Preventivo en su lugar?
¿Procedimientos Estándar de Operación actualizados? Nueva justificación Financiera
Próxima Fecha para revisión Financiera
PROBLEMAS IMPORTANTES DE LA ÚLTIMA REVISIÓN

Punto Fecha de Terminación del objetivo Comentarios
1
2
3
4
5
6
Proyectos Potenciales de Seguimiento

Punto Nombre Fecha de Terminación del Objetivo
1
2
3
4
Cinta Verde Asesor Ganador Cinta Negra Maestro Cinta Negra Gerente de Planta
Gerente de Finanzas Lider de Negocios

Sign_off.xls
Sign_off.xls

Paso 25 -- Celebrar
Usted obtuvo la victoria en este punto, ¡Felicitaciones! Ahora es el

momento de reclamar la victoria y transladarse al siguiente proyecto.
¡¡A todos les gusta celebrar los grandes logros!! No olvide celebrar con
el equipo. En el paso 5 usted estableció un método de celebración - por
todos los medios … ¡SÍGALO!
¡Sí Equipo!

Mapa
Mapade
deRutas
RutasMás
MásDetallado
Detallado25
25Pasos
Pasos
1 ¿Fué definido el problema con una descripción detallada del proyecto?
2 ¿Se definió el beneficio para el cliente (interno o externo) y se identificó el CTQ´s?
3 ¿Se definió un defecto?
Definir
4 ¿Cuál es la “Y” mensurable que relaciona el defecto al CTQ?

5 ¿Quién es el equipo?
6 ¿Realizó una comparasión del rendimiento para encontrar si este proyecto ha sido completado en algún otro lugar?
7 ¿Se han determinado los beneficios?
8 ¿Se identificó un Patrocinador y se comprometieron con el proyecto?
9 ¿Se encuentra el proyecto en un sistema de avance?
10 ¿Es su sistema de medición capaz de proporcionar datos consistentes?

Medir
11 ¿Cuáles son las medidas de capacidad de línea base?

12 ¿Qué revela el Mapa del Proceso/Causa & Efecto/FMEA?
13 ¿Ha establecido planes de contención?
14
Analizar
¿Qué cantidad del problema atacará usted (es decir, % de mejoramiento?

15 ¿Ha desarrollado algún marco de tiempo objetivo para la terminación?
16 ¿Se ha caracterizado el problema? (Dispersión,Media,Categorías del Defecto)
17 ¿Cuáles factores principales muestran los datos como impulsores del rendimiento? (Xs Rojas)
18 ¿Cuál es su plan de acción para dirigirse a las pocas Xs Rojas vitales?

Mejorar
19 ¿Ha terminado cualquier prueba de hipótesis para asegurar el mejoramiento sostenido?

20 ¿Desarrolló algún programa de proyecto para su plan de acción?
21 ¿Terminó las acciones clave requeridas en su programa de proyecto?
22 ¿Terminó una evaluación del plan de control para cada X’s Roja?
Controlar
23 ¿Se encuentra el proceso en control, según se manifiesta por medio de una gráfica de control para >1mes?
24 ¿Se encuentra documentado el proyecto?
25 ¿Cuál fue la celebración del equipo?

02 Mapa de Rutas Six Sigma

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Mapa de Rutas Seis Sigma

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 1 Rev 0198

Recetario a través del Proceso de 6 

10. Validar el Sistema de Medición

14. Caracterizar el Problema (Medio/Propagación)

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 4 Rev 0198

• ¿Ha sido definido un defecto?

• ¿Ha sido identificado el equipo?

• ¿Se han valorado los beneficios para GE?

• Se ha identificado al Patrocinador y se han comprometido con el proyecto?

• ¿Se encuentra el proyecto en un sistema de avance?

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 5 Rev 0198

Resulta simple, pero muy importante --

Nombre del Proyecto:

Comience con la definición

previamente. Su negocio Acuerdos

ahora puede definir la Ensambles de Circuitos Impresos.

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 7 Rev 0198

¡Una vez que haya Variable

Observar el alcance de un proyecto resulta extremadamente

Este paso también es durante el curso del proyecto. A medida que

Es mejor mantener un equipo lo más pequeño posible, usualmente se

Como líder del equipo usted necesita algunas habilidades básicas de

Autorice la participación de los miembros con su supervisor/gerente

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 10 Rev 0198

La meta del proyecto por lo regular se expresa en términos del

Los cumplimientos comúnmente están más orientados al

Lo importante es llegar a un acuerdo ahora sobre lo que la

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 12 Rev 0198

Cada planta/localidad puede tener un sistema de vance

g Nombre del Proyecto Cinta Verde

Nombre del Proyecto: Programa (MM/DD/AA): Original Actual

Ganador del Proyecto:

Gasto - Herramientas (k$’s)

Indice de beneficio (Beneficios Anuales/Costo Total)

• ¿Qué reveló el Mapa del Proceso/Causa y Efecto/FMEA?

• ¿Ha aislado algún área problema, retrabajo o cuellos de botella en el proceso?

• ¿Ha puesto en su lugar los planes de Contención?

- ¿Cuál es su presentación refinada del problema práctico? - ¿Qué está tratando de

- ¿Cuáles son sus pasos siguientes?

- ¿Cuenta con los recursos adecuados para terminar el proyecto?

seleccionado algún otro?

- ¿Ha revisado los beneficios como resultado de lo que ha aprendido?

Xbar Chart by Operator Operator*Part Interaction

R Chart by Operator By Operator

medición haya sido

utilice el Indicador R&R 100

más apropiado para su tipo

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 17 Rev 0198

Ahora mida los defectos. En muchos de los casos, los

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 18 Rev 0198

Rendimiento Last 25 Subgroups Capability Plot

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 19 Rev 0198

Utilice el Mapa del A Commercial Example M T Credit Memos

proceso, sólo tiene

que validar que aún

contrario, necesitará Printed credit memo Copies to make

el mapa del proceso

Credit Memo has been processed and issued

lo ayuda a identificar Closed Customer Receivable, Resolved Claim/NORC

Defici. Del recator

Mapa de Rutas Seis Sigma: Módule 2 - página 21 Rev 0198

Analizar • ¿Ha sido caracterizado el problema?

• ¿Qué tanto del problema atacará usted? (es decir, % de mejora)