Dirección y control de ventas

Principios de la dirección de ventas

Dirigir no significa dar instrucciones a los subordinados o indicar lo que
debe hacerse. También debe existir (para el caso de ventas) un plan de
compensaciones, estructura de la cuota de ventas, presupuesto de
gastos.
Las instrucciones deben ser claras, por ejemplo: “tenemos que hacer
un mejor trabajo al servir a nuestros clientes” es una política, mas no
una instrucción porque no considera por qué es necesario el cambio,
qué es lo que se hacía mal antes y qué servicios adicionales son los que
se requiere ahora.
La dirección puede tomar dos extremos.
1) Dirección participativa
2) Dirección autocrática

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Dirección participativa
Dirección participativa: el supervisor consulta con los responsables antes de hacer
la tarea.
Ventajas:
• Mayor cooperación y entusiasmo por el propio trabajo.
• Más diligencia de las personas al haber participado en la decisión.
• Posibilidad de detectar las dificultades prácticas y proponer alternativas.
• No se debe exagerar consultando decisiones menores.
• Si la fuerza de ventas está muy dispersa, no dará resultado

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Dirección autocrática
Se dan órdenes sin consultar o sin participación de
los subordinados.
Ventajas
• Menor costo y tiempo para tomar la decisión
• Muy práctica para decisiones menores y casos
donde la fuerza de ventas esté dispersa o donde la
comunicación no es efectiva.

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Comunicación en ventas
• El perfil de los vendedores a veces hace más difícil establecer la comunicación en
las ventas, ya que muchos no son buenos oyentes por temperamento o instinto.
• El vendedor promedio es extrovertido y prefiere ser escuchado. Es un tipo
persuasivo y dominante y eso puede dificultar la comunicación con el jefe de
ventas.
• Es necesario balancear la comunicación y no inundarlos de recordatorios,
boletines, cartas de ánimo, charlas, literatura de ventas y cosas similares, puesto
que requieren demasiado tiempo para leerse.
• El exceso de comunicación puede generar:
Algunos vendedores intentan absorber toda la información que reciben
Otros lo consideran inútil y dejan de prestar atención, descuidando también las
cosas importantes.

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Autoridad y responsabilidad
• La autoridad debe estar claramente definida y comunicada
al personal de ventas.
• Empresas donde existen asesores (organización tipo staff)
suelen tener problemas con la línea de autoridad por lo que
se recomienda formar una jerarquía lineal de asesores
designando especialistas para cada tema.
• Debe existir siempre un balance entre la autoridad, el
control y la motivación

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Toma de decisiones en el área de ventas

• El personal es importante y debe ser reconocido.
• El gerente de ventas debe tener la habilidad para identificar
la manera de ayudar a su empresa y de elegir al personal
adecuado para el logro y buen desempeño de sus objetivos.
• Una decisión busca:
Solucionar un problema existente
Anticiparse a solucionar un problema potencial
Un problema presente o futuro es el motivo que nos lleva a
tomar una decisión

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Toma de decisiones en el área de ventas

Una característica interesante de esta etapa inicial es la situación difícil,
confusa, desconcertante y caótica que se presenta al observar el conjunto de
una manera global.
Debe aplicarse técnicas para la solución de problemas
• Lluvia de ideas
• Diagrama causa/efecto
• Diagrama de Pareto
• Hoja de Verificación
• 5W1H
• Técnicas estadísticas
• Gráfica de doble relación
• Diagrama de árbol.

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Solución de problemas
1) Identificación o definición del problema o el problema
potencial.
Buscar fuentes de identificación de problemas y problemas
potenciales.
2) Identificar las posibles causas del problema o potencial
problema, e investigar todas las soluciones posibles y las
acciones correctivas/ preventivas para eliminarlo o evitarlo
3) Seleccionar una solución más eficaz entre las posibles
4) Finalmente, actuar, poniendo en práctica la solución
seleccionada y verificar la eficacia de la solución propuesta.

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Toma de decisiones en el área de ventas

Cada acción establecida para la solución del problema real o potencial
debe contener:
1) Trascendencia
2) Alcance
3) Tiempo
4) Responsables
• La acción debe comunicarse a los responsables y debe supervisarse su
cumplimiento.
• Una regla para dictar órdenes propone hacer que el subordinado lo haga
como cooperación y no como un deber rígido, pero al mismo tiempo
asegurarse de que la cumpla.
• Explicar el por qué de las acciones a tomar

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Supervisión de ventas
El fin de la supervisión de ventas:
• Evaluar la labor desarrollada por los vendedores
• Proporcionarles orientación para mejorar sus métodos de operaciones
• Estimular su interés
• Establecer una buena comunicación
Organización de los esfuerzos de los vendedores
• Controlar el tiempo dedicado a las ventas
• Preparar visitas y entrevistas
• Controlar los viajes
• El supervisor asiste al vendedor ayudándole a establecer metas diarias
de producción, preparar itinerarios, administrar el tiempo

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Supervisión de ventas
Mejoras de las presentaciones de ventas
• Observan las presentaciones y corrigen las deficiencias
• Observan el comportamiento del vendedor (falta de tacto, agresividad
excesiva, falta de sinceridad, exagerada gesticulación, entre otros)
• Se corrige para comprobar la capacidad asimilativa del vendedor
Mejoras en la cobertura del territorio
• El 40% de tiempo del vendedor se invierte en viajes.
• El tiempo dedicado a estas actividades debe reducirse al mínimo y
para ello los supervisores verifican que el vendedor no visite sólo a sus
clientes favoritos.
• El supervisor apoya en la planificación de la cobertura del territorio.

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Supervisión de ventas
Mejora de la eficacia personal del vendedor
• Desarrollo mental, social y físico de la eficiencia de los
vendedores.
• A través de su interés promueven el incremento de la eficacia
de los vendedores.
• Al servicio del cliente
• Permite que los clientes se mantengan en contacto con los
clientes antiguos en lugar de dedicarse sólo a los nuevos
prospectos.
• Puede hacerse en coordinación, seleccionado a los clientes.

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Supervisión de ventas
Evaluación de las actividades del vendedor
• Los supervisores pueden medir la eficacia y el trabajo de los vendedores comparando su
producción real con la posible, en el territorio asignado.
• Examinan los métodos para vender y las reacciones a los clientes
• Observan el cuidado del equipo de la empresa, la forma de organizar el itinerario entre otros.
• La evaluación es la base para los incentivos
Uso del equipo de ventas
• Los supervisores comprueban de manera ocasional el estado del equipo asignado a cada
vendedor y observa cómo lo utiliza.
• Por ejemplo: autos, laptops, muestras de productos.
• El supervisor instruye respecto a normas de seguridad.
• Comunicaciones entre la gerencia y el personal
• El supervisor es la clave del sistema de comunicación.
• El supervisor debe transmitir la información lo más exactamente posible y en términos
comprensibles

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Supervisión de ventas
Fijación de objetivos para los vendedores
• En base a las cuotas, se debe establecer metas en términos
de peso, unidad, ganancias netas, gastos o actividades
realizadas, en forma diaria, semanal, mensual, semestral.
• Se requiere una comprensión amistosa y útil para superar
las dificultades, que aunada a las cartas de felicitación,
reuniones, concursos, contribuirá a la motivación.

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Preparación de la supervisión
El supervisor debe ser preparado, al igual que los vendedores.
La preparación implica establecer políticas que sirvan para medir el
desempeño del vendedor, calibrar su progreso y determinar sus puntos
fuertes y sus debilidades.
Estas normas pueden ser porcentajes que fijen el volumen de ventas,
unidades, productos y clientes.
También incluye:
• Políticas para los gastos de los agentes
• Políticas para los clientes clave
• Políticas para las actividades de servicio (exposición, reclamos,
promociones)
• Políticas para las reuniones

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Volumen de ventas
• Os un factor importante, pero no el único, para medir el
rendimiento de los vendedores.
• Se expresa en unidades o en porcentajes.
• Está condicionado a factores que no tienen que ver con la
capacidad del vendedor, como las circunstancias económicas y
las tendencias del mercado.
• Puede ser incrementado con promociones, rebajas, descuentos
especiales.
• Debe establecerse una norma o meta de producción (cuota de
ventas) para cada agente en base a los pronósticos, publicidad,
precio.

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Utilidad bruta y gastos de ventas

• Utilidad bruta
• Es la ganancia bruta de ventas.
• El vendedor que vende los artículos que dejan una gran utilidad bruta puede ser
mejor que el que sólo se conforma con vender artículos baratos.
• Es un dato importante para la supervisión conocer la ganancia bruta de cada
mercancía vendida. Se puede fijar el porcentaje de ganancia bruta de cada
vendedor.
Gastos de ventas
• La capacidad de vender artículos con un gran índice de ganancia bruta es un
factor importante; sin embargo, la ganancia neta también es un factor a
considerar.
• La ganancia neta se determina de la ganancia bruta menos los costos de
distribución de la venta directa (salarios, gastos de viáticos, costos burocráticos,
publicidad, promoción, transporte, almacenaje, conservación, crédito, cobros)

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Motivación de la fuerza de ventas

Un motivo es un impulso, necesidad o emoción
interior que empuja o incita a un individuo a la
acción.
• Un jefe de ventas debe motivar a los vendedores
respecto a:
• Seguridad en su trabajo
• Ascenso personal
• Reconocimiento

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Características de la motivación
• No es un rasgo personal.
• Es la interacción entre el individuo y la situación en
que se encuentra.
• La motivación es diferente en cada individuo.
• La motivación va ha depender de la situación

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Teoría de Jerarquía de Abraham Maslow

• Teoría de contenido, establece que en cada persona
existe una jerarquía de cinco necesidades
• Se satisfacen en orden ascendente
• Para motivar a alguien se necesita saber en que
nivel se encuentra

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Teoría de Necesidades de Abraham Maslow

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Incentivos financieros
Plan de incentivos
La compensación debe ser adecuada, tomando como punto de referencia el
monto del valor recibido y la escala de remuneraciones. Debe permitir al
vendedor un nivel de vida mensual proporcionado a su posición, y de
acuerdo con el tipo de clientes que visita.
• Los planes deben ser simples para que los empleados puedan entenderlos.
• La recompensa debe ser proporcional al volumen de ventas, resultados
obtenidos y productividad del vendedor.
• Debe estimularse a los vendedores mediante el plan.
• Debe protegerse a los clientes contra tácticas de presión y otras
incompatibles con la ética.
• El plan debe ser flexible y adaptarse a tendencias de mercado

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Incentivos financieros
• El costo administrativo del plan debe ser reducido al mínimo
• El plan debe preveer aumentos de sueldos y recompensas
• Las recompensas deben ser abonadas con prontitud
• El plan debe ser equitativo para el personal
• El plan debe ser convincente

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Incentivos no financieros
Los vendedores buscan:
• Realizaciones
• Objetivos definidos
• Buenas condiciones de trabajo
• Reconocimiento
• Seguridad y estabilidad
• Respeto de sí mismo
• Sentimiento de estar integrado

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Referencias bibliográficas
Kotler, P & Armstrong, G. (2007). Marketing. Versión
para Lartionoamérica. México: Pearson Educación.
Hair, J, Anderson, R, Mehta, R. & Babin, B. (2010).
ADMINISTRACION DE VENTAS. RELACIONES Y
SOCIEDADES CON EL CLIENTE. México: Cengage
learning Editores, S.A. de C.V..

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