¡La universidad para todos!

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GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Tema: RBM y Gestión de Activos en la GdM

Docente: Mg. Ing. Rogelio Alexsander Lopez Rodas

Escuela Profesional Periodo académico: 2019 2B

INGENIERÍA INDUSTRIAL Semestre: IX
Unidad:7
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CONTENIDO DE LA SESIÓN

ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA EFECTIVO DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

MANTENIMIENTO PREVENTIVO (DEFINICIÓN, ALCANCE,

BENEFICIOS, COSTOS)

CONSIDERACIONES PARA UN EFECTIVO MANTENIMIENTO

PREVENTIVO.
MODELO DE MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO (RBM)

ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

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OBJETIVO DE ESTUDIO

Conocerá la importancia del modelo RBM y su funcionalidad de

acuerdo a los métodos de análisis. Y de acuerdo a ello dar
respuesta a lo siguiente:
¿Cuál debería usar en mi compañía?

¿Será efectiva en el entorno industrial en que me encuentro?

¿Qué beneficios obtendré?
¿Cómo la implemento?
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INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO
BASADO EN EL RIESGO (RBM)

RBM (RISK BASED MAINTENANCE - MANTENIMIENTO

BASADO EN EL RIESGO)
Durante las etapas de implementación del RBM, se crean tres
grupos inter - disciplinarios:
Grupo de gestión
Grupo de análisis
Grupo de información
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RBM: LA MÁS MODERNA ESTRATEGIA DE

MANTENIMIENTO
Podemos considerar al Mantenimiento Basado en Riesgo (RBM)
como la evolución del RCM (Mantenimiento Basado en la
Fiabilidad), RCM está basado en el estado del equipo y en su
importancia dentro del sistema, pero está limitado por la dificultad
para cuantificar los problemas que el equipo presenta.
Y es precisamente la capacidad de cuantificar los problemas,
además de su mayor sencillez de aplicación, lo que hace que RBM
se aplique con éxito en varios sectores industriales.
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𝑹𝑰𝑬𝑺𝑮𝑶=𝑷𝑹𝑶𝑩𝑨𝑩𝑰𝑳𝑰𝑫𝑨𝑫×𝑪𝑶𝑵𝑺𝑬𝑪𝑼𝑬𝑵𝑪𝑰𝑨  

La norma API RP 580 define el

riesgo como la combinación de la
probabilidad de que se produzca un
suceso durante un determinado
periodo de tiempo y las
consecuencias de que ese suceso
ocurra. En términos matemáticos lo
define como:
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INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO
BASADO EN EL RIESGO (RBM)
Grupo de Gestión:
.
Integrado por los responsables . Este grupo: Define las tareas a
realizar, selecciona los miembros de los otros grupos, y evalúa los
resultados.

Grupo de Análisis:
Este grupo prepara en detalle los análisis a realizar.

Grupo de Información:
Se encarga de recolectar los datos en el terreno.
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INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO
BASADO EN EL RIESGO (RBM)
C
1 2 3 4
La tercera etapa
La primera etapa es el define las acciones
estudio del conjunto. La segunda etapa para mejorar la En la cuarta etapa se
Se buscar determinar permite un análisis de confiabilidad del afina el programa de
los equipos críticos a fallas de los diferentes funcionamiento de los mantenimiento
considerar para el equipos estudiados. equipos. Ello conduce propuesto.
estudio. a la planificación de
las tareas.
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DESCOMPOSICIÓN DE LA EMPRESA

RBM va de lo general a lo particular. Es necesario descomponer

el conjunto de equipos en niveles cada vez mas finos, hasta
llegar al componente básico. Existen 2 enfoques:
Geográfico
Funcional
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DESCOMPOSICIÓN DE LA EMPRESA
GEOGRÁFICA
EMPRESA

PLANTA 1 PLANTA 2
EMPRESA PLANTA 3

LÍNEA 2 - 1 LÍNEA 2 - 2 LÍNEA 2 - 3

EMPRESA FUNCIONAL

EQUIPO 1 EQUIPO 2 EQUIPO 3

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ETAPA I: ESTUDIO DE LAS PLANTAS

CLASIFICACIÓN CON LA SE USAN 3

MATRIZ DE CRITICIDAD
CRITERIOS

CONFIABILIDAD
DISPONIBILIDAD
CALIDAD
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ETAPA I: ESTUDIO DE LAS PLANTAS

CONFIABILIDAD

RBM

DISPONIBILIDAD CALIDAD
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MATRIZ DE CRITICIDAD - RBM

C CALIDAD

INACEPTABLE A CONTROLAR NEGLIGIBLE

DISPONIBILIDAD

INACEPTABLE

A CONTROLAR

NEGLIGIBLE
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ETAPA II: ANÁLISIS DE FALLAS

Esta es la fase más delicada del estudio. Usualmente toma

alrededor del 30% del tiempo dedicado al proyecto RBM. Se
pueden distinguir 3 fases en esta etapa:

Análisis funcional del equipo.

Determinación de fallas funcionales criticas por equipo.
Análisis de modos de fallas.
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GESTIÓN MODERNA DE MANTENIMIENTO

ETAPA III
Las fases de esta etapa son:

1. Definir árboles de decisión

RBM
2. Creación del PMT

3. Planificación de tarea
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ETAPA III: ELABORACIÓN DEL PLAN

TÉCNICO DE MANTENIMIENTO (PMT)
El aceite y la grasa
previenen la falla? SI Lubricar Árbol de decisión

NO La verificación visual SI Verificación regular

periódica previene la falla?

NO La mantenimiento preventivo Mantenimiento completo regular

SI
completo previene la falla?

NO ¿El reemplazo regular del SI Reemplazarlo regularmente

elemento previene la falla?

NO Existe alguna tarea preventiva Programarla

SI
eficaz y económica?
NO ¿Es mejor esperar la NO Preparar la tarea
falla (m. correctiva)?
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ETAPA IV: OPTIMIZACIÓN DEL PLAN DE

MANTENIMIENTO
La experiencia puede ser usada para mejorar el programa de mantenimiento al
examinar la eficacia de cada acción y determinando su costo en relación al costo
de falla que evita. El feedback se logra a través del historial de los siguientes
datos:

Datos ligados a la confiabilidad

Eventos
Data histórica de equipos
Documentación especifica
Es conveniente la implementación de indicadores para un mejor control.
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RESULTADOS DEL RBM

LOS RESULTADOS DEL ANÁLISIS SON DE 4 TIPOS

Conocer las funciones Conocer las fallas y causas

utilizadas. de falla.

RBM
Definir un programa de Asignar responsabilidades al
mantenimiento MP equipo. personal.
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RESULTADOS DEL RBM

LOS BENEFICIOS A OBTENER DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

Mayor atención a la seguridad del personal

.
Mejoramiento del funcionamiento de los equipos
BENEFICIOS DE PMP

Mejor estimación de costos de mantenimiento

Extensión de la vida de los equipos

Hacer participar a producción en el estado de los equipos

Lograr la cooperación producción/mantenimiento

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RESULTADOS DEL RBM

EL MÉTODO RBM PUEDE SER VISTO COMO UN PRIMER PASO…

Definir las misiones de cada uno

Desarrollar el mantenimiento preventivo vs el

EL MÉTODO RBM

correctivo

Crear un plan de mantenimiento TPM

Implementar el análisis de modos de falla

Desarrollar bases de datos para lograr un

mejoramiento continuo
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ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
Operación Global Confiable.
¿De quien depende la Confiabilidad?
Marco de la Confiabilidad Operacional.
LEVANTAMIENTO
Planificación del Mantenimiento. DE INVENTARIO
DE ACTIVOS
Organización del Mantenimiento.
Relaciones de Producción.
Diagnóstico del mantenimiento.
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GESTIÓN DE ACTIVOS
Los activos de una empresa comprenden todo el conjunto de
recursos tangibles e intangibles que tienen valor, actual o
potencial, para ayudarle a cumplir con sus objetivos
organizacionales.
La gestión de los activos es determinante para el éxito de una
organización, pues se encarga de controlar y administrar el
valor de los activos tangibles e intangibles, integrándolo al
valor propio de la empresa y a su crecimiento,
enriqueciéndola en su conjunto.
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CONSTRUYENDO UNA ESTRUCTURA

SIMPLE, DONDE TODO ENCAJA
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DEFINICIÓN GENERAL DE GERENCIA DE

ACTIVOS ES:
“El juego de disciplinas, métodos, procedimientos y
herramientas para optimizar el Impacto Total de
Costos, desempeño y exposición al riesgo en la Vida
del Negocio asociados con confiabilidad,
disponibilidad, mantenibilidad, eficiencia, longevidad y
regulaciones de cumplimiento en seguridad y
ambiente de los activos físicos de la compañía”
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OPTIMIZANDO LA COMBINACIÓN DE
COSTOS Y RIESGOS
Los
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¿QUIEN ES EL GERENTE DE ACTIVOS?

Un GA tiene que ser de todo para todos. El es el punto de
contacto entre objetivos de negocio y las considerables
complejidades de los temas técnicos y humanos. Con
responsabilidades técnicas y en el desempeño empresarial, el
gerente de activos es un traductor profesional, convirtiendo
opciones como nuevas tecnologías, estrategias de
mantenimiento, cambios de diseño decisiones de reemplazo
de activos en lenguaje de negocios o económico, muchas
veces con pocos o ninguna data disponible para trabajar.
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NUEVA FORMA DE DIVIDIR

RESPONSABILIDADES
Los
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¿DE DÓNDE HA SALIDO LA GERENCIA

DE ACTIVOS?
El Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda están liderando
el mundo en esta aproximación holística hacia la Gerencia
de Activos. Donde el impacto comercial o en seguridad de
falla es alto, es vital hallar la combinación correcta de
riesgo, desempeño y costos. Así la industria del petróleo y
gas, aerolíneas, energía y procesos han tendido a
desarrollar, probar e implementar las herramientas más
sofisticadas de optimización de confiabilidad y desempeño
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PONIENDO TODO A TRABAJAR

GERENCIA DE ACTIVOS
La primera y crucial tarea para establecer un régimen
de Gerencia de Activos es hacer que los objetivos
sean claros para todos. Hay mucho intereses por
satisfacer y algunos de ellos por naturaleza están en
conflicto (Eje. Máxima disponibilidad y mínimo costo de
mantenimiento). El régimen debe asegurar que todos los
objetivos de negocio sean considerados y minimizar los
estruendos inherentes entre los indicadores de desempeño.
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ALGUNOS ENLACES ENTRE OBJETIVOS

EN COMPETENCIA
Los
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UN RÉGIMEN DE GERENCIA DE
ACTIVOS
Un régimen de Gerencia de Activos está siendo
adoptado por un numero de organizaciones para
integrar las “Mejores Prácticas” en todos los aspectos
de diseño, construcción, operación, mantenimiento y
desincorporación de infraestructura física.
Para la:
Estrategia de trabajo en lugar de administración del
trabajo…
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ENLAZANDO LAS ACTIVIDADES,

PROCESOS Y RESPONSABILIDADES
Análisis de Costos de Ciclo
Alienación de la •A
Organización de Vida
Datos integrados, gerencia
de la información y el •B
conocimiento:

Reconocimiento y •C
aceptación del riesgo:

Visión a Largo Plazo:

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GESTIÓN DE ACTIVOS
Los
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¿POR QUÉ ES DIFÍCIL LA GERENCIA DE

ACTIVOS?
Pensamiento “Estrecho”:

Visión de Corto Plazo:

Medidas de Desempeño en Conflicto:

Destrezas de negocio para Ingenieros:

Apaga fuegos y Datos:

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EL KIT DE HERRAMIENTAS DE
GERENCIA DE ACTIVOS
Registro de Activos

Ordenes de Trabajo (planificación y control)

Evaluación y Monitoreo de la Condición

Datos Históricos de Mantenimiento y Desempeño

Gerencias: RRHH, MA, SST, PROYECTOS, FINANZAS

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GERENCIA DE ACTIVOS
Operación Global Confiable.
¿De quien depende la Confiabilidad?
Marco de la Confiabilidad Operacional.
LEVANTAMIENTO
Planificación del Mantenimiento. DE INVENTARIO
DE ACTIVOS
Organización del Mantenimiento.
Relaciones de Producción.
Diagnóstico del mantenimiento.
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CONCLUSIONES A CONSIDERAR
“Pérdida es todo aquello que exceda la mínima cantidad de
equipamiento, materiales, partes, espacio, y tiempo de las
personas, absolutamente esenciales para agregar valor al
producto”.

SHOICHIRO TOYODA – TOYOTA CO.

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¡Gracias!