LA RESISTENCIA AL

CAMBIO
ANTE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Grupo #2 – Integrantes:
Max Goldemberg
Marcos Rosales
G. Tatiana Contreras
 HABLEMOS SOBRE EL CAMBIO…
La indetenible revolución tecnológica, enmarcada en un complejo proceso de globalización,
nos expone a los cambios, porque si se puede hablar de alguna constante en el mundo de hoy
es precisamente el cambio permanente. Los cambios avanzan en forma tan vertiginosa que en
el mismo instante en que se comienza a realizar una investigación surge la necesidad de
cambiar algo o incluir un nuevo elemento. Estos cambios afectan a la sociedad a todo nivel y
las organizaciones no son precisamente la excepción de la regla, pues dentro de ellas «el
cambio abarca absolutamente todos los aspectos, disuelve todas las rutinas, cuestiona todos los
hábitos y revoluciona cada uno de los tradicionales criterios de decisión».
El cambio puede definirse como «toda modificación de un estado a otro, que es observada en
el entorno y posee un carácter relativamente perdurable».
 RESISTENCIA AL CAMBIO
• La resistencia al cambio representa un estado psicológico crítico de los empleados que afecta
al éxito de las iniciativas de cambio que emprende la organización, teniendo la capacidad de
socavar seriamente las mismas y conducir al fracaso de los proyectos de cambio impulsados
desde la dirección.
• En esta vinculación cambio-resistencia se da hincapié en la particular importancia de la
comprensión del fenómeno de la resistencia para las organizaciones, que deben afrontar un
proceso de cambio continuo y permanente para mantener su posición competitiva en el
mercado y reducir los desfases que se producen entre sus objetivos organizativos y sus
resultados.
 RESISTENCIA AL CAMBIO
• Ahora bien, los beneficios que el cambio aporta a la organización no necesariamente son iguales a
los intereses de los empleados que deben realizarlos, razón que podría justificar los
comportamientos resistentes. Sin embargo, algunos individuos parecen resistirse incluso a cambios
que están a favor con sus propios intereses.
• De esta forma, y debido a las dificultades que entraña la comprensión del comportamiento de los
empleados ante los programas de cambio organizativo, numerosos estudios han tratado de explicar
los procesos psicológicos que tales empleados experimentan ante estas situaciones; estos trabajos,
en su mayoría, se han centrado en identificar las variables contextuales relacionadas con el propio
proceso de cambio –i.e., variables relacionadas con la gestión del cambio que realiza la dirección o
pasos dados para su implantación, tales como la información compartida o el nivel de participación
permitido.
• Estas variables son de gran interés, pues ayudan al individuo a afrontar el estrés que el cambio
ocasiona.
 RESISTENCIA AL CAMBIO
• Tomando como referente la literatura publicada, Piderit (2000) distingue tres formas de
resistencia: estado cognitivo– i.e., una opinión contraria al cambio–, estado emocional– i.e., un
sentimiento negativo hacia el cambio–y comportamiento – i.e., una acción en contra del
cambio–. Estas tres formas de resistencia pueden en ocasiones no coincidir completamente
para una misma persona.
• Habitualmente, la resistencia se produce entre los ejes verticales de la relación organizativa.
• Además, se destaca que esta resistencia puede adoptar diversas formas: pasiva–e.g.,
dificultades para aprender, hacer solo lo que se le ordena-encubierta– e.g., manipular en contra
del cambio de forma oculta– y activa o explícita–e.g., cometer errores, sabotaje deliberado.
• El comportamiento resistente es precedido por un estado cognitivo: «disposición»
(pensamientos y emociones).
 FACTORES DETERMINANTES DE
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• La resistencia surge ante cambios en los puestos y métodos de trabajo, siendo prácticamente
inevitable cuando estos afectan a elementos clave de la organización. La decisión final del
empleado de resistirse o aceptar el cambio propuesto se sostiene en las reflexiones que este
realiza, que le provocan emociones hacia dicho cambio y le conducen a actuar en
consecuencia.
• En el primer polo, orientación hacia las dinámicas internas enfatiza los valores relativos a la
cohesión, la lealtad, la uniformidad, el logro de objetivos internos y el diseño organizativo
son, por tanto, valores caracterizados por su rigidez y por el predominio de las normas sobre
el individuo.
 FACTORES DETERMINANTES DE
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• La segunda tensión analizada contrapone las estructuras mecanicistas, que enfatizan el
control, a las estructuras orgánicas, que persiguen la flexibilidad. En las estructuras
mecanicista predominan valores que acentúan la estabilidad, la eficiencia, las reglas
formales y la seguridad; en las estructuras orgánicas encontramos valores que enfatizan la
innovación, la asunción de riesgos, la creatividad, la participación, el trabajo en equipo o la
comunicación abierta.
 FACTORES DETERMINANTES DE
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• La implicación, en opinión de Lawler (1986), es una combinación de procesos organizativos
que incrementa el poder de los empleados y alinea los intereses de estos con los objetivos de
la organización.
• La comunicación, más particularmente, se plantea con el propósito de ofrecer a los
trabajadores «información» sobre los cambios específicos que se están planificando, los
resultados esperados cuando sean implantados y el modo en que afectarán a los empleados –
e.g., pérdida del puesto de trabajo/posición, seguridad, entre otros.
• Los beneficios percibidos por los empleados, es el desfase entre los intereses de directivos y
empleados o la idea de que el cambio acarreará perjuicios, entre otros factores, lo que
conduce a una situación en que los empleados valoran el cambio peor que los directivos y,
por tanto, se resisten a él.
 FACTORES DETERMINANTES DE
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• La autoestima en el trabajo refleja la percepción que tiene el individuo de su propio valor en
la organización – e.g., si es importante, eficaz, etc. La autoestima representa, como
consecuencia, una cualidad clave que diferencia a unos individuos de otros y que determina
la facilidad con la que estos hacen frente y se adaptan a situa- ciones estresantes a lo largo de
sus vidas.
 ¿CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA
AL CAMBIO?
• Educación y comunicación: la mejor forma de combatir la resistencia al cambio es
anticiparse a cualquier reclamo generado por falta de información. Desde el inicio del
proceso, los responsables deben comunicar al personal la importancia del cambio, sus
consecuencias y las acciones a tomar con el fin de que ellos no se vean sorprendidos y estén
al tanto de los procesos que significa.
• Participación: promover la participación de los colaboradores en el proceso de cambio es
importante para generar compromiso y reducir al mínimo la resistencia.
• Generar compromiso: es importante generar un clima agradable, donde los colaboradores se
sientan motivados y comprometidos con los objetivos de la organización. De esta forma,
aceptarán mejor el cambio, pues saben que es por el bien común. 
 ¿CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA
AL CAMBIO?
• Justicia y consistencia: una forma eficaz de reducir el impacto negativo del cambio es
aplicando justicia y consistencia en cada una de las acciones que intervienen en el proceso
de cambio. 
• Relaciones positivas: promover un clima de confianza es importante para combatir la
renuencia al cambio.  Por ello, es importante que los ejecutivos mantengan una buena
relación con sus colaboradores. 
 Es imposible investigar sobre conceptos como el liderazgo o la motivación sin
pensar en cambios.

Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y

capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de

CONCLUSIÓN deteriorarse y si mañana fuera exactamente igual que hoy, el cambio

organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los administradores.
Pero el mundo real es turbulento, y exige que las organizaciones y sus
miembros sufran cambios dinámicos si se han de desempeñar de manera
competitiva.

Los administradores son los principales agentes de cambio en la mayoría de las

organizaciones.