GERENCIA EN

ENFERMERÍA

LIC. BLANCA ESTELA MENDOZA GUZMÁN

C.E. blancanieves:86@hotmail.com
 ESTRATEGIA

Es un conjunto de acciones planificadas

sistemáticamente en el tiempo que se llevan a
cabo para lograr un determinado fin o misión.

El concepto también se utiliza para referirse al plan

ideado para dirigir un asunto y para designar al
conjunto de reglas que aseguran una decisión
óptima en cada momento. En otras palabras, una
estrategia es el proceso seleccionado a través del
cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.
Plan de acción para administrar y operar la
prestación de los servicios.
Consiste en las medidas que se adopten en los
diferentes departamentos, para hacer competitiva a
la organización.
Estrategias
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares”
“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

Las formas de lograr los objetivos.

Las formas de moverse de la realidad a la visión.
Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o
irse por debajo de las barreras.
Son las fuentes de diferentes tácticas.
 POLÍTICAS
Las políticas institucionales es una decisión escrita que se
establece como guía para los miembros de una organización
sobre los límites dentro de los cuales pueden operar en
distintos asuntos.

FUNCIÓN DE LAS POLÍTICAS

 Guiar las acciones

 Orientar los programas
 Comunicar las decisiones de nivel estratégico
 Interpretar los objetivos organizacionales
 Conocer las líneas generales a las que deberá orientarse
el funcionamiento de la organización.
REQUISITOS PARA ELABORAR LAS POLÍTICAS

 Redacción clara y orientación positiva.

 Ser alcanzables, que se puedan medir, y operables.
 Poseer un alto grado de permanencia.
 Anticiparse al futuro.
 Ser de interés para toda la comunidad.
 Ser congruentes con las leyes respectivas.
 Ser congruentes con los objetivos generales de las
organizaciones que participan.
 Permitir dentro de ciertos límites la
discrecionalidad.
 EJEMPLO DE POLÍTICAS

 P. de Calidad
 P. de Comunicación
 P. de Seguridad del paciente
 P. de Privacidad y Confidencialidad
 P. de gerencia de la Información
 P. de Humanización

CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS

 Políticas generales: emanan del nivel estratégico y afectan a toda

la organización.
 Políticas específicas: son departamentales o sectoriales
 Según su área de influencia.
Tácticas
“Método o sistema para realizar una actividad y alcanzar un objetivo”

 Son las formas de moverse de la estrategia a la acción

 Son las fuentes de la acción
 Son a corto plazo en su perspectiva
 Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia
 Poseen un enfoque operativo
EL PLAN DE DIRECCIÓN del Proyecto es
un documento o conjunto de documentos
formalmente aprobados, usados para dirigir la
ejecución, el monitoreo, control y el cierre del
proyecto. Es creado por el gerente del proyecto
con ayuda del equipo de trabajo.
 NECESIDAD DE LA PLANEACIÓN
OPERACIONAL
El nivel operacional funciona dentro de la lógica
del sistema cerrado.

La planeación operacional se preocupa

básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo
hacer".

Se refiere de manera específica a las tareas y

operaciones realizadas en el nivel operacional.
Mediante la planeación operacional, los
administradores conciben y determinan
acciones futuras en el nivel operacional
que conduzcan con ÉXITO al alcance de
los objetivos de la empresa.
 PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas

organizacionales , define estrategias y políticas para lograr estas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implementación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

“Una forma de llevar a cabo la realización de

las acciones de la manera más fácil”
Las raíces etimológicas de la palabra estrategia, provienen del
verbo griego “stategos”, que significa acaudillar, planificar la
destrucción del enemigo en razón de los recursos.
Una estrategia es una fórmula para orientar las acciones,
determinar qué se va a lograr, cómo se va a competir, contra
quién se va a competir y con qué elementos.
Alfred D. Chandler subrayó 3 elementos
fundamentales:

 Los objetivos y propósitos.

 Los cursos de acción.
 La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Planeación estratégica actualmente

Proyectar en el tiempo el cumplimiento de

objetivos de largo plazo, mediante el
aprovechamiento de las capacidades para
influenciar el entorno, asimilando o creando
oportunidades del ambiente en beneficio de la
organización.
 ¿Hacia dónde voy?
¿Cómo llego?
¿PARA ¿Cómo se que ¿PARA
QUÉ 1? he llegado? QUÉ 2?

¿Por qué debo Cambiar?

 Para aplicar la planeación estratégica, se manejan
cuatro áreas perfectamente definidas:

Área de objetivos. Consiste en establecer los objetivos por niveles

de importancia, se definen los propósitos organizacionales.
Área diagnóstica. El diagnóstico de la situación actual se hace
usualmente mediante un análisis de las fortalezas y debilidades de
la organización.
Área del entorno. Consiste en posicionar la organización en
mercado, a través de un análisis del ambiente y de los factores que
influyen para ubicarla en determinada situación.
Área estratégica. El área estratégica consiste en determinar los
diferentes cursos de acción para lograr los objetivos, se realiza a
través del diseño de alternativas
o estrategias.
 M ISIÓN
VISIÓN
PR OPÓSITOS
BÁSIC OS
VALORES
OB JETIVOS GENERALES
M ETAS Y POLÍTICAS GENERALES

PLANEACIÓN ALTA
ESTRATEGICA GERENCIA

PLANEACIÓN
PROGRAM AS

TACTICA GERENCIA
PROYEC TOS

PR ESUPUESTOS

MEDIA

PLANEACIÓN
POLITÍTICAS E SPE CIFICASY
NORMAS DE OPE RACIÓN

PROCEDIMIE NT OS Y MÉ T ODOS
DE T RABAJO

OPERATIVA
SUPERVISORES
 MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

VISIÓN

BARRERAS
IMPLICADOS

S
IA
G
DIAGNÓSTICO E
T
A
R
ST
OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL E
PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
ENTORNO
”Ver después no vale, lo
que vale es ver antes y
estar preparado”

José Martí
¿Qué es la Matriz FODA?
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores
críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades,
(aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,
(aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el
logro de nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser
aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa que
esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual
de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas
y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese
momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organización) permitiendo de esta manera obtener
un diagnóstico preciso que permite, tomar decisiones acordes
con los objetivos y políticas formulados.
MEDIO AMBIENTE
INTERNO

FORTALE DEBILID
ZAS ADES
MEDIO AMBIENTE INTERNO
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre
ellas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente
a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente.
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
Las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede
tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
Diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta
al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestión
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a créditos
Equipamiento de última generación
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos técnicos y administrativos de calidad
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitación
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestión
Mala situación financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a créditos
Falta de motivación de los recursos humanos
Producto o servicio sin características diferenciadoras
 Ejemplos de Oportunidades
Regulación a favor
Competencia débil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
 Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contraído
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como
reaccionará el mercado)
EJERCICIO
II.- AUTORIDAD Y PODER,
LINEAS Y STAFF
 CONCEPTO DE LÍNEA Y "STAFF"

Autoridad en Línea. Toda organización existe para alcanzar

determinadas metas. El componente de línea puede definirse como
la parte de la organización directamente responsable por alcanzar
tales metas. La autoridad de línea se representa por la cadena
normal jerárquica que comienza con la junta directiva y desciende
por los distintos niveles de jerarquía hasta el punto donde se llevan
a cabo las actividades básicas.
Es la relación de autoridad superior-subordinado, que
se extiende de la cima de la organización, al escalón
más bajo, siguiendo la llamada “cadena de mando”.

Esta denominación tiene su origen en la existencia de

líneas únicas y directas de autoridad y responsabilidad.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
LINEAL:

1.- Unidad de mando

2.- Centralización en el mando
3.- Comunicación en dos sentidos.
AUTORIDAD STAFF:

Las funciones de las personas que pertenecen al estado

mayor consisten en prestar servicios o asesoría al personal
en línea.
Es la autoridad de asesoría o consultoría; se refiere a los
elementos de organización que ayudan a la línea a trabajar
más efectivamente para lograr los objetivos de la empresa.
—No tiene esta autoridad una relación directa con el
objetivo o giro de la empresa, la participación o cometido de
esta autoridad no es el ordenar sino el aconsejar, asesorar.
VENTAJAS DEL "STAFF"

En la actualidad, la asesoría Staff es mucho más crítica para los

negocios, el gobierno u otras empresas que en el pasado. Los
gerentes de línea se enfrentan a tomar decisiones que requieren
conocimiento altamente especializados en áreas económicas,
técnicas, políticas, legales y sociales. De hecho, puede
requerirse otorgar a los especialistas alguna autoridad funcional
para tomar decisiones por cuenta de sus jefes.
Por consiguiente el Staff no sólo ayuda a los jefes de línea a ser
eficaces sino que, cuando los problemas son de elevada
complejidad, el análisis y la asesoría Staff se convierten en una
necesidad urgente.
AUTORIDAD Y PODER

El poder es la capacidad que tienen las personas o

grupos de hacer cambiar el comportamiento o de actitud a
otros individuos. La autoridad en un puesto es la facultad
para tomar decisiones que afecten a otros.

Las fuentes o bases del poder son:

A. El Poder de Recompensa. Se basa en la capacidad

que tiene una persona para recompensar a otra por
cumplir órdenes y acatar instrucciones. Por ejemplo tener
la facultad para otorgar premios, e incrementos salariales.
B. El Poder Coercitivo. Se basa en la facultad del influyente
para castigar al influido por no acatar ordenes. Por ejemplo,
tener la facultad de encarcelar, de despedir empleados, etc.

C. El Poder Legítimo. Es el que proviene de una elección

democrática o de la propiedad sobre los medios de producción.

D. El Poder de Referencia. Es la influencia que pueden ejercer

personas o grupos porque las personas creen en ellos y en sus
ideas. Por ejemplo el poder de líderes políticos y religiosos.
La cara negativa del poder considera a las personas como
peones de ajedrez. Que se deben utilizar y sacrificar cuando se
necesite. Esto es contraproducente puesto que cuando los
trabajadores sienten que se les está tratando como fichas,
oponen resistencia al liderazgo y adoptan una actitud pasiva que
se traduce en pobres resultados.

La cara positiva del poder se caracteriza por su preocupación por

las metas del grupo, por ayudar a formularlas y alcanzarlas.
Estimulan a los miembros del grupo para que desarrollen la
fuerza y la competencia que necesitan a fin de tener éxito como
personas y como miembros de la organización.
DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD

Es la transferencia u otorgamiento de poder legítimo a

una o varias personas; se lleva a cabo cuando una
sola persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la
autoridad para cumplir con todas las actividades.
Es imprescindible la asignación de autoridad formal a
otras personas para que desarrollen y cumplan
actividades específicas.
La delegación de autoridad es necesaria para que exista una
organización ya que, así como no hay una persona en una
empresa que pueda hacer por sí misma todas las tareas
necesarias para lograr el propósito de grupo, tampoco es
posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza
toda la autoridad en la toma de decisiones.
Existe un limite para el número de personas que un jefe puede
supervisar con eficacia ( 4 a 8 en los niveles altos y de 8 a 15
en los niveles inferiores). Una vez que se ha sobrepasado este
límite es necesario delegar autoridad a los subordinados para
que puedan tomar decisiones dentro del área de las tareas que
les han sido asignadas.
El proceso de Delegación implica:

 Determinar los resultados esperados de un puesto,

 Asignar tareas al puesto,
 Delegar autoridad para cumplir estas tareas,
 Responsabilizar a la persona que ocupa este puesto por el
cumplimiento de las tareas.

Por otra parte existe el problema de la autoridad fragmentada que

consiste en que no se puede solucionar un problema o tomar una
decisión sin combinar la autoridad de dos o más jefes. Mucho
tiempo que se consume en reuniones administrativas se debe a
la necesidad de unificar criterios con autoridades para tomar una
decisión.
EL ARTE DE LA DELEGACIÓN

Para una delegación eficaz se requiere que los jefes posean las
siguientes actitudes personales:

RECEPTIVIDAD. Un atributo fundamental de los gerentes que

delegan la autoridad es la disposición para darles una oportunidad a
las ideas de otras personas.
DISPOSICIÓN PARA DELEGAR. Un administrador que delegue
eficazmente su autoridad debe estar dispuesto a ceder a los
subordinados el derecho de tomar decisiones. Los presidentes o
vicepresidentes que insisten en confirmar cada compra o aprobar el
nombramiento de cada obrero o secretaria no comprenden que al
hacerlo están dedicando tiempo y atención que necesitan para
decisiones mucho más importantes.
Los administradores aumentaran sus aportaciones a la compañía si se
concentran en las tareas que contribuyan más a los objetivos de la
compañía y asignan a los subordinados otras tareas, aunque ellos
pudieran realizarlas mejor.
DISPOSICIÓN PARA PERMITIR QUE OTROS COMETAN
ERRORES. Puesto que nadie es perfecto, se debe permitir al
subordinado cometer algunos errores y su costo se debe
considerar como una inversión en su desarrollo personal. Sin
embargo es necesario el asesoramiento paciente a fin de reducir
al mínimo los errores.
DISPOSICIÓN PARA CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS. Con
demasiada frecuencia los jefes desconfían de sus subordinados porque
no desean ceder parte de su autoridad, se sienten amenazados por los
éxitos de los subordinados, no delegan en forma inteligente o no saben
como establecer controles para asegurar el uso apropiado de la autoridad.
DISPOSICIÓN PARA ESTABLECER Y USAR CONTROLES
AMPLIOS. Como los superiores no pueden delegar
responsabilidad sobre el desempeño, no deben delegar
autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios
para obtener retroalimentación, tomando las metas, políticas y
planes como estándares básicos para juzgar las actividades de
los subordinados.