El Balanced Scorecard ¿Qué Es?

El Balanced
Scorecard
¿Qué es?
Recopilado por Dra. Mayra Bedoya J., Mg.
Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, por
lejos, el tema más importante de la agenda corporativa. La necesidad de
ejecutar rápidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos
organizacionales es superlativa en el actual entorno global con ciclos de
vida de los negocios cada vez más cortos.
Los ejecutivos están continuamente en la búsqueda de herramientas que

les permitan alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un
entorno siempre cambiante.
El Balanced Scorecard es una herramienta clave dentro del arsenal de las

compañías. Provee “en una página” la medida del desempeño de la
organización hacia la concreción de los objetivos establecidos. Pero
más allá, y aún más importante, que su valor como herramienta de
medición, es un mecanismo que permite que la estrategia sea
continuamente evaluada, debatida y actualizada.
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la
organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra
la interrelación entre las perspectivas y hacia la meta general de la
organización mediante indicadores e inductores.
La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que

los mismos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la
empresa. Además sirven de alarma para poner en marcha acciones
correctivas inmediatas.
……Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el

desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más
efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cuatro medidas de
desempeño.
Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el

elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema
de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en
el largo plazo.
La aparición del Balanced Scorecard es el resultado de una necesidad de gestión

de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran
parte por el desarrollo tecnológico experimentado en las últimas décadas ha
mostrado fallas en los sistemas de gestión basados únicamente en los aspectos
financieros de una entidad.
Los sistemas que aparecieron en años anteriores para combatir dicha deficiencia se
enfocaron en otros aspectos importantes de la organización como son la calidad y
los clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el
funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos.
El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de

cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos,
estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes
internos y externos y hacia acciones comunitarias.
Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y

largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva,
además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores
guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el
valor diferencial y característico del CMI.
Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento

de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los
problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.
Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles

de combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno durante el vuelo;
de la misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos
de ventas, gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos,
motivación del personal, capacitación para evitar que los Gerentes y Directivos
desvíen sus esfuerzos en actividades que están fuera de la estrategia
empresarial.
El Balanced Scorecard...
• ...es una herramienta de gerenciamiento que

permite traducir la estrategia y la misión de una
organización en un conjunto completo de medidas
de desempeño tal que informa a la alta gerencia
sobre cómo la organización avanza hacia el logro
de sus objetivos
……Perspectivas del BSC
Relaciones ¿Cuál es la visión de la
Visión y estrategia
causa y efecto empresa sobre el futuro?
Perspectiva ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

financiera
¿Qué aspectos de la relación con

Perspectiva el cliente gobiernan los resultados
del cliente financieros?
¿Cuáles son los procesos internos en los Perspectiva

que debemos sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes? Procesos Internos
¿Qué debemos hacer para desarrollar Perspectiva

los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave? Aprendizaje/Crec.
Algunas características
• Incluye medidas financieras y no financieras
• Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
• Incluye medidas que reflejan los resultados de
esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuación financiera futura
• Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
• Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un
cuadro completo y NO MÁS
Algunas características (Cont.)
• Los informes financieros tradicionales miran

en retrospectiva:
o Reflejan solamente el pasado: gastos efectuados e ingresos obtenidos
o No miden la creación o destrucción de valor económico futuro
• Identifica los factores que crean valor

económico a largo plazo en una organización,
por ejemplo:
o Focalización en el cliente: satisfacer, retener y adquirir clientes en
segmentos target
o Procesos del negocio: materialización de la propuesta de valor para los
clientes target, por ejemplo:
• Productos y servicios innovadores
• Procesos operativos de alta calidad, flexibles, de rápida reacción
• Excelente soporte post-venta
o Aprendizaje y crecimiento organizacionales:
• Desarrollar empleados calificados y motivados

• Proporcionar acceso a información relevante
• Alinear a los individuos con los objetivos de la unidad de negocios
Clientes
Personas
Finanzas Procesos
Por qué una compañía habría de
implementar un Balanced Scorecard
• Para facilitar un proceso de cambio

o Ayuda a la formulación e implementación de una nueva
estrategia
• Para lograr un mayor crecimiento
o Ayudando a focalizar la atención en el incremento de
ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la
productividad
• Para facilitar la implementación de la estrategia
o Es la referencia que cada empleado tiene para la
implementación de la nueva estrategia en sus operaciones
cotidianas
……Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el BSC
Problema Método tradicional Balanced Scorecard
- El análisis conjunto de indicadores

- El uso de indicadores de
de resultados con indicadores de
- Proporciona información resultados pasados pueden
progresos puede clarificar la toma de
engañosa para tomar decisiones llevar a emplear medidas no
decisiones dentro del marco
acorde a la estrategia
estratégico
- El ignorar otros indicadores

- No considera los requisitos menos tangibles la empresa - El uso de indicadores no financieros
actuales de la empresa y su puede recibir una falsa permite percibir la figura completa y
estrategia apreciación sobre la real tomar las decisiones correspondientes
situación competitiva.
- El análisis financiero puede - Al visualizar completamente los

inducir a decisiones que aunque efectos y las causas de una decisión
- Alienta el pensamiento a corto
mejoren la situación financiera se puede lograr un equilibrio entre el
plazo
actual comprometen el buen largo y el corto plazo y obtener los
desempeño futuro mejores resultados
- El CMI provee un esquema de

- Los indicadores tradicionales
indicadores de causa y efecto que
no le demuestran a los
- Aporta información abstracta permite a los trabajadores identificar
trabajadores la relación entre
para los trabajadores. el papel de su trabajo en la
su trabajo y el desempeño de la
consecución de los objetivos de la
organización
entidad
…… Metodología del Balanced Scorecard
La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:

1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia

4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los

días.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Estrategias para diferentes etapas del negocio
Estrategia de crecimiento
• Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen productos/servicios
con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversión
en nuevos productos y una infraestructura de respaldo.
Estrategia de sostenimiento
• La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere un
excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o
expandir la participación de mercado mejorando la posición a lo largo de la
cadena de valor.
Estrategia de cosecha
• La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones se
realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere
una recuperación relativamente breve.
……Perspectiva Financiera
El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
•Cliente (Customer) ¿Cómo nos ven los clientes?

•Procesos Internos (Internal Business) ¿En que debemos sobresalir?
•Formación y Crecimiento (Innovation and Learning) ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
•Finanzas (Financial) ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de

negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en

todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo
de vida de una empresa.
•Crecimiento
•Cosecha
•Equilibrio (Sostenimiento)
•Contracción
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las

ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y
servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los
productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores financieros

tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de
inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones.
Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor
económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero
clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de

cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW.
Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e

inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las
inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos
relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones.
El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones,

sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente
de todas las inversiones realizadas en el pasado.
……Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el
componente de ingreso de los objetivos financieros.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave
sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los
segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y
medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los
segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de
clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige
competir.
La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los

segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e
indicadores para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
• Cuota de Mercado
• Incremento de clientes
• Retención o adquisición de clientes
• Satisfacción del cliente
• Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
• El tiempo
• Calidad
• Precios
……Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir
los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e
indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención

de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde
una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través
de la cadena de valor.
……Perspectivas del proceso interno
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y

reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de
clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores
típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de
las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la
contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una
inversión.
El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas

tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo
de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es
decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos
de crecimiento financiero a largo plazo.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso

avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo
es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
•Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación...
•Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el

trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes
y copyrights.
•Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa.
Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento.
•Las capacidades de los empleados

•La satisfacción del empleado
•La retención del empleado
•La productividad del empleado
•Las capacidades de los sistemas de información
•La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres

fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las
estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las
organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del
BSC de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados,
satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las
inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la
organización.
……Vinculación de los indicadores del BSC
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos
y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de
negocio.
Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto

integrado de indicadores financieros y no financieros.
……Vinculación de los indicadores del BSC
El Balanced Scorecard está vinculado estratégicamente a la organización a través de

tres indicadores.
• Las relaciones causa-efecto

• Los resultados y los inductores de actuación
• La vinculación con las finanzas
……Proceso de implantación del BSC
El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de

indicadores.
Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son
verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La
estructura de indicadores del BSC debería ser empleada para desarrollar un nuevo
sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de
gestión es importante.
El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún
más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a
implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que
hasta ahora ha sido difícil de conseguir.
Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar
su atención y recursos.
El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo

siguiente:
• Clasificación y actualización de la estrategia

• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
• Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales
• Alinear las revisiones operativas y estratégicas
• Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
……Características de los Indicadores
Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización,

es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que
deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo
cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar
una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas:
1. ¿Es fácil de medir?

2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?
Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a
partir de datos previamente definidos y organizados, permiten
INDICADOR tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y
permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que

quiere ser controlado.
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el

El Objetivo: mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Referencia:
Clarifica el modo de actuar frente a la información que

La Responsabilidad: suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las
referencias escogidas.
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios

Los Puntos de y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con
Medición: los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual
es el procedimiento de obtención de las muestras.
Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los

La Periodicidad:
datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de

El Sistema de
históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el
Procesamiento:
momento de la toma de decisiones.
……Ejemplo práctico
Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo,

Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística.
Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y

Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de
Servicios Técnicos puede definirse cómo:
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la

Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y
Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que

permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del
cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando
un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden
observar aspectos fundamentales, tales como:
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del
conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.
Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión:

6. Disminución de los Costos de Operación.
Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se

componen los Objetivos Estratégicos.
Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro perspectivas que propone
el Balanced Scorecard?
Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros
elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente
Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de
los servicios.
REQUERIMIENTOS 5. Sostenibilidad.
DEL CLIENTE.
FORMACIÓN Y
4. .Servicio de alta CRECIMIENTO.
Calidad.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
3. Disminución de los
Costos de Operación. PROCESOS
INTERNOS.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos. 2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
REQUERIMIENTOS
1. Cuidado del Medio
FINANCIEROS. Ambiente y la salud.
A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los
indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento
constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores
seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC.
Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de medición
efectivos que permitan saber a la organización los resultado reales para la
toma de decisiones futuras.
Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos con los
que cuenta la organización.

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Los ejecutivos están continuamente en la búsqueda de herramientas que

El Balanced Scorecard es una herramienta clave dentro del arsenal de las

La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que

El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el

Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el

La aparición del Balanced Scorecard es el resultado de una necesidad de gestión

El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de

Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y

Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento

Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles

• ...es una herramienta de gerenciamiento que

Perspectiva ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con

¿Cuáles son los procesos internos en los Perspectiva

¿Qué debemos hacer para desarrollar Perspectiva

• Los informes financieros tradicionales miran

• Identifica los factores que crean valor

o Aprendizaje y crecimiento organizacionales:

• Desarrollar empleados calificados y motivados

• Para facilitar un proceso de cambio

Problema Método tradicional Balanced Scorecard

- El análisis conjunto de indicadores

- El ignorar otros indicadores

- El análisis financiero puede - Al visualizar completamente los

- El CMI provee un esquema de

La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:

2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia

4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

•Cliente (Customer) ¿Cómo nos ven los clientes?

La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las

Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores financieros

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de

Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e

El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones,

La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y

El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso

•Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye

•Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el

•Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:

Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y

•Las capacidades de los empleados

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres

Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto

El Balanced Scorecard está vinculado estratégicamente a la organización a través de

• Las relaciones causa-efecto

El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de

El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo

• Clasificación y actualización de la estrategia

Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización,

1. ¿Es fácil de medir?

La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que

Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el

Clarifica el modo de actuar frente a la información que

Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios

Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los