Programa de Certificación

Curso de Dirección de Proyectos alineado al PMBOK 6th edición

RETO30
Curso de Dirección de Proyectos
PMBOK 6th edición

• Sesión 4: Gestión del Cronograma

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Agenda
• Objetivos de la Sesión
• Gestión del Cronograma del Proyecto
• 4.1 Planificar la Gestión del Cronograma
• 4.2 Definir las Actividades
• 4.3 Secuenciar las Actividades
• 4.4 Estimar la Duración de las Actividades
• 4.5 Desarrollar el Cronograma
• 4.6 Controlar el Cronograma

3
Objetivos de la Sesión
• Los objetivos de la presente sesión son:
• Entender y aplicar los procesos de la Gestión del
Tiempo.
• El objetivo principal es alcanzar la fecha final
comprometida del proyecto.
• Permite obtener las siguientes respuestas:
• Que actividades necesito para el proyecto
• En que secuencia debo realizarlas
• Que recursos empleará cada actividad
• Cuanto demorará cada actividad
• Cuanto demorará el proyecto
• Cómo controlar el proyecto

4
Cronograma en metodologías ágiles

• En metodologías ágiles, el alcance detallado de todo el proyecto no ha

sido definido con exactitud antes de la ejecución. Por lo tanto, es muy
difícil estimar un cronograma con la duración total del proyecto.
• En estos proyectos que utilizan un ciclo de vida adaptativo, se define el
alcance de una iteración y se limita el tiempo de duración de esa
iteración. Cada iteración, sería una especie de mini-cronograma.
• Por lo general, la duración de una iteración suele ser relativamente
corta (ej. 15 días), lo que ayuda a mitigar una posible corrupción del
alcance en caso que sobrara tiempo y los técnicos comenzaran a
agregar funcionalidad adicional no solicitada.
• En estos proyectos de ciclos adaptativos, los cronogramas son más
flexibles en relación a los ciclos predictivos. Al finalizar cada iteración
se recopilan lecciones aprendidas que pueden cambiar las prioridades
del plan preliminar.

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Agenda

 Objetivos de la Sesión
 Gestión del Cronograma del Proyecto
 4.1 Planificar la Gestión del Cronograma
 4.2 Definir las Actividades
 4.3 Secuenciar las Actividades
 4.4 Estimar la Duración de las Actividades
 4.5 Desarrollar el Cronograma
 4.6 Controlar el Cronograma

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7
Procesos de gestión del tiempo

Resumiendo la gestión del tiempo

En el gráfico a continuación se resumen las principales entradas,
salidas e interrelaciones de los procesos de gestión del tiempo.
4. Gestión del Cronograma
• Área de conocimiento que incluye los procesos requeridos
para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
• Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada
proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona.
• Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada
proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de
que el mismo esté dividido en fases.

Al planificar la gestión del cronograma no sólo

definimos las políticas para elaborar y gestionar
el cronograma, sino todos los temas
¡Recordar! relacionados con la gestión de cambios. Por
ejemplo, cómo vamos a gestionar las
contingencias y cambios solicitados en el
cronograma, como así también, cómo vamos a
actualizar esos cambios.

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Agenda
 Objetivos de la Sesión
 Gestión del Cronograma del Proyecto
 4.1 Planificar la Gestión del Cronograma
 4.2 Definir las Actividades
 4.3 Secuenciar las Actividades
 4.4 Estimar la Duración de las Actividades
 4.5 Desarrollar el Cronograma
 4.6 Controlar el Cronograma

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4.1 Planificar la Gestión del Cronograma

• La principal ventaja de este proceso es que

proporciona orientación y dirección sobre cómo se
gestionará el programa del proyecto durante todo el
proyecto.
• El plan de gestión del cronograma es un
componente del plan de gestión del proyecto.
Puede ser formal o informal, muy detallado o
ampliamente esbozado, dependiendo de las
necesidades del proyecto, e incluye los umbrales
de control apropiados.
• El plan de gestión del cronograma define cómo las
contingencias serán reportadas y evaluadas. Puede
ser actualizado para reflejar un cambio en la forma
en que el programa se gestiona.

11
4.1 Mapa del proceso

Juicio de
expertos Reuniones
Plan de Dirección
del Proyecto

Técnicas
Analíticas
Acta de
Constitución del
Proyecto

Factores
Plan de Gestión del
Ambientales de la
Cronograma
Empresa

Activos de los
Procesos de la
Organización

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• 4.1 Salidas
• Plan de Gestión del Cronograma
• Uno de los componentes del plan de gestión del
proyecto que establece los criterios y las
actividades para el desarrollo, el seguimiento y el
control del cronograma
• El plan de gestión del cronograma puede
establecer lo siguiente:
• Desarrollo de modelo de cronograma del proyecto
• Grado de exactitud
• Las unidades de medida
• Enlaces con los procedimientos de organización
• Proyecto de modelo de cronograma de mantenimiento
• Umbrales de control
• Reglas de la medición del desempeño
• Formatos de reportes
• Descripciones de procesos

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El plan de gestión del cronograma, no sólo incluye una
descripción de los procesos que se utilizarán para la gestión
del cronograma, sino que consiste en tener respuestas por
escrito a las siguientes preguntas:
• ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el
cronograma?
• ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de
tiempo?
• ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
• ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?
• ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del
cronograma en relación a la línea base?
• ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de
avance de una actividad?
• ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para
gestionar los avances?
• ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los
avances? Por ejemplo, análisis del valor ganado.
• ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?
Agenda

 Objetivos de la Sesión
 Gestión del Cronograma del Proyecto
 4.1 Planificar la Gestión del Cronograma
 4.2 Definir las Actividades
 4.3 Secuenciar las Actividades
 4.4 Estimar la Duración de las Actividades
 4.5 Desarrollar el Cronograma
 4.6 Controlar el Cronograma

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4.2 Definir las Actividades

• Proceso que consiste en identificar las acciones

específicas a ejecutar para producir los entregables del
proyecto
• Los paquetes de trabajo (entregables en el nivel más
bajo de la EDT), se descomponen en componentes
más pequeños llamados actividades.
• Las actividades son el trabajo necesario para completar
los paquetes de trabajo

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 Definir las Actividades

Partiendo de la EDT
por cada paquete de
CASA DE CAMPO trabajo …

1.Estudio 2.Diseño 3.Construcción 4.Acabados 5.Gestión

3.1 3.2 3.3 3.4

Afirmado E/I Areas E/I Areas Habilitación
descanso recreación Otras áreas

Cancha
Dorm Frontón 5.1 5.2
padres Cancha
2.1 2.2 Dorm.
hijos Tennis
Planeam Control
Maqueta Planos Dorm. Piscina
hijas
Definir las Actividades

… se detalla la lista de entregables del paquete

PROYECTO CASA DE CAMPO

3.1.1 Revisar planos

3.1
Afirmado 3.1.2 Inspección del área
3.1.3 Limpiar terreno
3.1.4 Nivelar
3.1.5 Excavar (para cimientos)
3.1.6 Afirmar
Definir las Actividades
… y se define las actividades de cada entregable
PROYECTO CASA DE CAMPO

3.1.3 Limpiar terreno:

3.1 a1 Alquilar equipo de limpieza
Afirmado a2 Alquilar volquete de 10 toneladas
a3 Contratar capataz y cuadrilla
a4 Comprar materiales de limpieza
a5 Transportar materiales y equipos
a6 Acumular maleza en zona de
acceso
a7 Acumular desperdicios zona de
acceso
a8 Retirar maleza
4.2 Mapa del proceso

Plan de Gestión Juicio de

del Cronograma Planificación expertos
Descomposición Gradual

Lista de
Línea Base del Actividades
Alcance

Factores
Ambientales de la
Empresa Atributos de
la actividad

Activos de los
Procesos de la
Organización
Lista de hitos

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• 4.2 Herramientas y Técnicas

• Planificación Gradual
• Es una técnica iterativa en la que el trabajo a realizar
en el corto plazo se prevé en detalle, mientras que el
trabajo en el futuro se planea en un nivel superior.
• Es una forma de elaboración progresiva. Por lo tanto,
el trabajo puede existir en varios niveles de detalle
dependiendo de dónde se encuentra en el ciclo de
vida del proyecto.
• Durante la planificación estratégica temprana, cuando
la información está menos definida, los paquetes de
trabajo pueden descomponerse con el nivel de detalle
que se conoce.
• Cuanto más se sepa acerca de los próximos eventos
en el corto plazo, los paquetes de trabajo pueden
descomponerse en actividades.

21
 • 4.2 Salidas
Identificadores y códigos

Predecesoras y
sucesoras

Relaciones
Lista de
Lógicas
actividades
Adelantos o
atrasos

Restricciones y
supuestos
Responsable
Duración
Recursos

Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden utilizar

¡Recordar! cuentas de control o paquetes de planificación en la EDT para
estimar actividades a nivel agregado.
22
 Componentes de planificación en la EDT

Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por debajo

de las cuentas de control y por encima de los paquetes de trabajo
(último nivel de la EDT)
• 4.2 Salidas

• Atributos de la actividad
• Las actividades tienen una duración, durante el
cual se realiza el trabajo de esta actividad, y
pueden tener los recursos y los costos asociados
con el trabajo.
• Atributos de la actividad extienden la descripción
de la actividad mediante la identificación de los
múltiples componentes asociados con cada
actividad
• Atributos de la actividad se pueden utilizar para
identificar a la persona responsable de la
ejecución de la obra, el área geográfica o el lugar
donde el trabajo tiene que ser realizado, el
proyecto de calendario de la actividad se le
asigna, y el tipo de actividad como el nivel de
esfuerzo
24
Juan Pérez
• 4.2 Salidas

• Lista de hitos
• Un hito es un punto o evento importante en un
proyecto.
• Es una lista de identificación de todos los hitos del
proyecto e indica si el hito es obligatoria, tales como
los exigidos por contrato, u opcionales, tales como los
basados ​en la información histórica.
• Los hitos son similares a las actividades del
cronograma regulares, con la misma estructura y los
atributos, pero tienen duración cero porque hitos
representan un momento en el tiempo.

Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos

no tienen duración. Por ejemplo, un hito sería la firma del
26
contrato el 15 de septiembre a las 10:00 am.
• Pregunta tipo examen PMP

Usted es el Project Manager de un proyecto de construcción de

un edificio de oficinas comerciales, este edificio tiene muchas
características similares a un proyecto de construcción
realizado por su compañía hace dos años. Al empezar con la
definición de las actividades, ¿Cuál sería el mejor enfoque?

a) Usar la lista de actividades de los proyectos anteriores

como lista de actividades para el proyecto actual.
b) Generar la lista de actividades sin revisar las listas de
proyectos anteriores y compararlo cuando la lista del proyecto
esté terminada.
c) Usar la técnica de Análisis de Intervalo para identificar
cualquier diferencia entre el proyecto actual y el proyecto
anterior.
d) Usar la lista de actividades anterior como plantilla para
construir la lista actual.
27
Pregunta tipo examen PMP

¿Cuál de las siguientes afirmaciones crees que define mejor la planificación

adaptativa, una de las tendencias para gestionar proyectos?
Seleccione una:
a. Es una necesidad cuando hay niveles de incertidumbre bajos y donde la toma
de decisiones no necesita ser ágil
b. Viene a ser un sinónimo de planificación y gestión de proyectos Agile
c. Conlleva un marco contextual para poder adaptar las prácticas de gestión de
forma efectiva a los cambios en el entorno
d. Dos ejemplos de planificación adaptativa son la gestión de proyectos en
cascada (waterfall) y la planificación iterativa con pila de producto (backlog

28
Pregunta tipo examen PMP

Usted es el gerente de un proyecto. Como parte del proceso de

planificación, utiliza una técnica de planificación para
subdividir el alcance del proyecto y entregables en
componentes más pequeños y más manejables. ¿Cómo se
llama esta técnica?
Seleccione una:
a. Análisis de tareas unitarias.
b. Descomposición.
c. Planificación Gradual.
d. Método del Diagrama de flechas.

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Agenda

 Objetivos de la Sesión
 Gestión del Cronograma del Proyecto
 4.1 Planificar la Gestión del Cronograma
 4.2 Definir las Actividades
 4.3 Secuenciar las Actividades
 4.4 Estimar la Duración de las Actividades
 4.5 Desarrollar el Cronograma
 4.6 Controlar el Cronograma

30
4.3 Secuenciar las Actividades

• Proceso que consiste en identificar y documentar

las relaciones entre las actividades del proyecto.
• La secuenciación se establece mediante
relaciones lógicas.
• Cada actividad e hito, a excepción del primero y
el último, se conecta con al menos un
predecesor y un sucesor.

31
4.3 Mapa del proceso
Plan de Gestión
del Cronograma

Lista de Aplicación de
Método de Determinación
Actividades Adelantos y Retrasos
Diagramación por de
Precedencia (PDM) Dependencias

Atributos de
la actividad

Lista de hitos Diagramas

de Red

ACTUALIZACIONES
Enunciado del
alcance del
proyecto
Documentos
Activos de los del Proyecto
Factores Procesos de la
Ambientales de la Organización
Empresa

32
• 4.3 Herramientas y Técnicas
• Método de Diagramación por precedencia
(PDM: Precedence Diagramming Method)
• Las actividades se representan en cada nodo y las
flechas indican precedencia, también conocido como
AON (activity on node).

33
La diagramación por precedencia permite cuatro tipos de
dependencias entre las actividades: final a inicio, final a
final, inicio a inicio, e inicio a final. Esta última no se utiliza,
siendo la más utilizada la relación final a inicio.

Tipo de dependencias del PDM

- Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina

- Final a final: B no puede finalizar hasta que A finalice

- Inicio a inicio: B no puede comenzar hasta que A

comience

- Inicio a fin: B no puede finalizar hasta que comience A

(no se usa).
• 4.3 Herramientas y Técnicas: Tipos de
dependencias

35
• 4.3 Salidas

36
Ejemplo Adelantos y retrasos
Adelanto: la “viabilidad económica” puede comenzar cuando la
“viabilidad legal” tenga un avance del 50%.

Retraso: la “viabilidad económica” comienza a los 30 días de

finalizada la “viabilidad legal”
Secuenciar las Actividades
alquilar Ejemplo de Secuencia de actividades
equipo del Entregable “Limpiar Terreno”
limpieza

acumular
comprar retirar
maleza en
materiales maleza
zona de acceso
limpieza
transportar
equipos y
materiales
contratar
capataz y acumular
retirar
cuadrilla desperdicios en
desperdicios
zona de acceso

alquilar
volquete
10 tons
• Pregunta tipo examen PMP

¿Cuál de las siguientes alternativas es una salida del proceso

Secuenciar las Actividades?

a) Estimación de duración de las actividades.

b) Cronograma de hitos.
c) Diagramas de red del cronograma del proyecto
d) Línea base de cronograma.

El director del proyecto está evaluando las alternativas para

secuenciar las actividades del proyecto utilizando el método de
diagramación por precedencia (PDM). El PDM
Seleccione una:
a. También es conocido como GERT
b. Permite dos tipos de dependencias entre las actividades
c. Ubica las actividades sobre la flecha
d. Permite trabajar con adelantos y retrasos
39
Agenda

 Objetivos de la Sesión
 Gestión del Cronograma del Proyecto
 4.1 Planificar la Gestión del Cronograma
 4.2 Definir las Actividades
 4.3 Secuenciar las Actividades
 4.4 Estimar la Duración de las Actividades
 4.5 Desarrollar el Cronograma
 4.6 Controlar el Cronograma

40
4.5 Estimar la Duración de las Actividades

• Es el proceso que consiste en establecer la cantidad

de periodos de tiempo necesarios, para culminar las
actividades individuales con los recursos estimados.
• Utiliza información del alcance del trabajo de la
actividad, los tipos de recursos necesarios, las
cantidades estimadas de los recursos y calendarios
de utilización.
• El estimado de la duración se elabora de manera
gradual y el proceso evalúa la calidad y
disponibilidad de los datos de entrada.
• Estimar la duración de cada una de las actividades
requiere de gran esfuerzo y tiene un alto grado de
riesgo de no acertar en las estimaciones.

41
4.5 Mapa del proceso
Plan de Gestión del
Cronograma

Estimación
Estimación por Técnicas grupales de
Estimación paramétrica toma de decisiones
Juicio de tres valores
por analogía
expertos
Lista de Atributos de Análisis de la
Actividades la actividad Reserva

Requisitos de
recursos de las
actividades
Calendario de
Recursos
Estimación de la
Enunciado del duración de
alcance del actividades
proyecto Registro de ACTUALIZACIONES
Riesgos

Activos de los
Procesos de la
Organización Documentos
Estructura de
del Proyecto
Factores Ambientales desglose de
de la Empresa recursos
42
• 4.5 Herramientas y Técnicas

Estimación analógica

Estimación paramétrica

43
• 4.5 Herramientas y Técnicas
Estimación por tres valores.- Consiste en estimar la duración de una actividad
utilizando las estimaciones pesimista, más probable y optimista. Esta técnica
también es conocida como PERT (Program Evaluation and Review Technique).

En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se considera como una variable

aleatoria según una distribución de probabilidad Beta como se presenta en el
gráfico a continuación.

Optimista (to) Más

probable (tm)
Pesimista (tp)

Estimación por
3 valores

Según PERT:
Duración esperada = (to+4tm+tp)/6

Desviación estándar = (tp-to)/6

Varianza actividad = [(tp-to)/6]2

Varianza del proyecto = ∑ Varianza Actividad

Ejemplo de estimación de tiempo

Si el equipo de trabajo estima que la duración optimista de una actividad

es de 4 días, lo más probable es 7 días y el escenario pesimista es de
16 días; aplicando las fórmulas PERT se obtiene lo siguiente:

Duración estimada = (4 días + 4 x 7 días + 16 días) / 6 = 8 días

Desviación estándar = (16 días – 4 días) / 6 = 2 días

¿Para qué sirve la desviación estándar de una actividad?

Bajo el supuesto de que esa actividad la podríamos repetir cientos de
veces, por las leyes estadísticas de los grandes números, la distribución
de esa actividad se aproximará seguramente a una normal estándar.

68.26% de probabilidad que duración de esa actividad esté

comprendida entre la media +/- 1 desviación estándar.
95.46% de probabilidad que duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 2 desviación estándar.
99.73% de probabilidad que duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 3 desviación estándar.
• 4.5 Herramientas y Técnicas
Reservas de tiempo para contingencia (colchón)

La reserva puede ser un porcentaje de la

duración de la actividad o calcularse mediante el
análisis cuantitativo de riesgos (11.4)
Análisis de La reserva se puede utilizar de forma parcial o
Reserva total dependiendo de los riesgos ocurridos en el
proyecto

• 4.5 Salidas

46
Estimar la Duración de las Actividades

 Ejemplo de duración de actividades para "3.1.3 Terreno Limpio"

alquilar 3d
equipo
limpieza 3d 2d

acumular
comprar 1d retirar
maleza en
materiales 1d maleza
zona de acceso
limpieza
transportar
equipos y 2d 1d
1d materiales
contratar
capataz y acumular
retirar
cuadrilla desperdicios en
desperdicios
zona de acceso

alquilar 3d
volquete
10 tons
• Pregunta tipo examen PMP

Usted se encuentra en el proceso Estimar la Duración de las

Actividades de su proyecto, ¿Cuál de las siguientes
herramientas o técnicas no sería apropiada usar?:

a) Juicio de expertos.
b) Estimación por analogía.
c) Estimación por tres valores.
d) Estimación de órdenes de magnitud.

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Agenda

 Objetivos de la Sesión
 Gestión del Cronograma del Proyecto
 4.1 Planificar la Gestión del Cronograma
 4.2 Definir las Actividades
 4.3 Secuenciar las Actividades
 4.4 Estimar la Duración de las Actividades
 4.5 Desarrollar el Cronograma
 4.6 Controlar el Cronograma

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4.6 Desarrollar el Cronograma

• Es el proceso que consiste en analizar las

secuencias, duraciones, requerimientos de
recursos y restricciones para crear el
cronograma del proyecto.
• La incorporación de actividades, duraciones
y recursos a la herramienta de planificación
genera un cronograma con fechas
planificadas para completar las actividades
del proyecto.
• El desarrollo de un cronograma aceptable es
un proceso iterativo que determina las fechas
de inicio y finalización planificadas para las
actividades y los hitos.

50
 4.6 Mapa del Proceso

Plan de Gestión
Aplicación de
del Cronograma Técnicas de Técnicas de
Adelantos y Retrasos
Optimización Modelamiento
Lista de de Recursos
Actividades Análisis de red Método de la
del cronograma Cadena Crítica

Atributos de
la actividad Compresión del Herramientas de
Cronograma Programación

Diagramas de Red Método de la

Ruta Crítica
Línea Base del
Requisitos de Calendario Cronograma
recursos de de Recursos
las
actividades Estimación de
la duración de
actividades
ACTUALIZACIONES Datos del
Enunciado del Cronograma
alcance del Asignacione Cronograma
proyecto s del del Proyecto
Registro de personal del
Riesgos proyecto
Estructura de Activos de los
desglose de Procesos de la Plan de Dirección Documentos
Factores recursos del Proyecto Calendarios
Organización del Proyecto
Ambientales del Proyecto
de la Empresa
51
Holgura del proyecto
Tiempo que se puede demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de
finalización.

Por ejemplo, si hemos firmado un contrato con el cliente para construir el hospital
en 90 días y el plan indica 69 días, tenemos una holgura del proyecto de 21
días.

La holgura del proyecto puede ser negativa. Por ejemplo, la fecha de finalización
según el plan es de 69 días, mientras que la fecha establecida en el contrato con
el cliente es de 60 días. En este caso la holgura total del proyecto es de -9 días.
Ahora bien, la forma más simple de analizar la duración del proyecto, la ruta
crítica y las holguras de cada actividad sería utilizando un software de gestión de
proyectos. Por ejemplo, con el MS Project podríamos demorar 5 minutos en
obtener toda esta información.
• 4.6 Herramientas y Técnicas

• Método de la ruta crítica

• El método de la ruta crítica, que es un método
utilizado para estimar la duración mínima del
proyecto y determinar la cantidad de flexibilidad en
la programación de las rutas de red lógicas dentro
del modelo de cronograma

• Esta técnica de análisis de la red del cronograma

calcula el inicio temprano, final temprano, comienzo
tardío y finalización tardío, de todas las actividades
sin tener en cuenta las limitaciones de recursos para
realizar el análisis hacia adelante y hacia atrás de la
red del cronograma

53
• 4.6 Entradas
• Asignaciones del personal del proyecto
• Se especifica que recursos son asignados a cada
actividad.

• 4.6 Herramientas y Técnicas

• Análisis de Red del Cronograma
• Es una técnica que genera el modelo de
programación del proyecto.
• Emplea diversas técnicas analíticas, tales como el
método del camino crítico, método de cadena
crítica, análisis que pasa si, y las técnicas de
optimización de recursos para calcular el inicio
temprano y tardío y fin de las partes incompletas de
las actividades del proyecto.

54
Hallando la ruta crítica

55
• 4.6 Herramientas y Técnicas

La ley de parkinson: Cualquier

trabajo se expande hasta ocupar
todo el tiempo destinado para él.
 El “síndrome del
estudiante”. empezarán hasta que
sólo tengan disponible el tiempo que
originalmente habían estimado. 
Procrastinación : Distraerse con
otras actividades

56
• 4.6 Herramientas y Técnicas
• Técnicas de Optimización de Recursos
• Nivelación de recursos: Técnica en la cual
fechas de inicio y el término están ajustado
en base a limitaciones de recursos con la
meta de la demanda, balanceando los
recursos con la oferta disponible. La
nivelación de recursos puede ser utilizado
cuando se comparte o requiere recursos
críticos que sólo están disponibles en
determinados momentos, o en cantidades
limitadas, o sobre-asignados, por ejemplo,
cuando un recurso se ha asignado a dos o
más actividades durante el mismo período
de tiempo.

• Equilibrar recursos: Una técnica que

regula las actividades de un modelo de
programación de manera que las
necesidades de recursos en el proyecto no
superen ciertos límites de recursos
predefinidos. En el equilibrio de los recursos,
a diferencia de la redistribución de recursos,
la ruta crítica del proyecto no se cambiará y
la fecha de finalización no puede retrasarse. 57
• 4.6 Herramientas y Técnicas

• Técnicas de Modelamiento
• Análisis del escenario “Que pasa si …”: es el
proceso de evaluación de escenarios con el fin de
predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los
objetivos del proyecto. Este es un análisis de la
pregunta, "¿Qué pasa si se produce la
situación representada por el escenario de
'X'?“

• Simulación: Implica calcular múltiples duraciones

del proyecto con diferentes conjuntos de
supuestos de actividad, por lo general el uso de
distribuciones de probabilidad construidos a partir
de las estimaciones de tres puntos para tener en
cuenta la incertidumbre. La técnica de simulación
más común es el análisis de Monte Carlo

58
• 4.6 Herramientas y Técnicas

Intensificación (Crashing): Incrementa

recursos, por ende incrementa el
costo del proyecto

Compresión del
Ejecución rápida (Fast tracking):
cronograma Realiza actividades secuenciales en
paralelo, por ende incrementa el
riesgo

59
• 4.6 Herramientas y Técnicas
• Herramientas de Programación
• Las herramientas automatizadas de programación
contienen el modelo de programación y agilizar el
proceso de programación mediante la generación de
fechas de inicio y final, basado en los insumos de las
actividades, diagramas de red, los recursos y la
duración de la actividad mediante el análisis de la red
del cronograma.

• Una herramienta de programación se puede utilizar

en conjunción con otras aplicaciones de software de
gestión de proyectos, así como métodos manuales.

60
• 4.6 Salidas
• Línea Base del Cronograma
• Una línea base del cronograma es la versión
aprobada de un modelo de programación, que
puede ser cambiado sólo a través de los
procedimientos de control de cambios formales y
se utiliza como base para la comparación con los
resultados reales.

• Durante el seguimiento y control, las fechas de

referencia aprobados se comparan con el inicio
real y las fechas de fin para determinar si se han
producido variaciones.

• La línea base del cronograma es un componente

del plan de gestión del proyecto.

61
• 4.6 Salidas

Diagrama de red
Datos del
modelo del
cronograma
Cronograma
del Proyecto Diagrama de barras

Línea base del Diagrama de

Cronograma hitos

62
Desarrollar el Cronograma
15.12 17.12
alquilar
equipo
limpieza
27.12 29.12 30.12 31.12
15.12 15.12 acumular retirar
comprar maleza en
maleza
materiales 26.12 26.12 zona de acceso
limpieza transportar
15.12 15.12 equipos y
materiales 27.12 28.12 29.12 29.12
contratar acumular
capataz y retirar
desperdicios en
cuadrilla desperdicios
zona de acceso
23.12 25.12
alquilar
volquete Ejemplo de cronograma de actividades
10 tons de 3.1.3 Limpiar Terreno
 Desarrollar el Cronograma
15.12 17.12
alquilar
equipo
limpieza 27.12 29.12 30.12 31.12
15.12 15.12 acumular retirar
comprar maleza en
26.12 26.12 zona de acceso maleza
materiales
limpieza
transportar
15.12 15.12 equipos y 27.12 28.12 29.12 29.12
materiales
contratar acumular
capataz y retirar
desperdicios en
cuadrilla zona de acceso desperdicios
23.12 25.12
alquilar
volquete Determinación de la ruta crítica en el
10 tons
cronograma de actividades de “3.1.3 Limpiar
Terreno”
• 4.6 Salidas
• Datos del Cronograma
• Los datos del programa incluye al menos los
hitos del cronograma, las actividades del
cronograma, los atributos de la actividad, y la
documentación de todas las suposiciones y las
limitaciones identificadas.

• Pueden incluirse:
• Recursos necesarios por período de tiempo, a
menudo en forma de un histograma de los recursos.
• Los programas alternativos, como el mejor o el peor
de los casos, no con recursos nivelados o con
recursos nivelados, con o sin fechas impuestas.
• Programación de las reservas de contingencia.
• También pueden incluir proyecciones de flujo de caja
y el orden y los plazos de entrega.

65
• 4.6 Salidas
• Calendarios del Proyecto
• Un calendario del proyecto identifica días de
trabajo y los cambios que están disponibles para
las actividades programadas. Se distingue
períodos de días o partes del día que están
disponibles para realizar las actividades
programadas de los períodos de tiempo que no
están disponibles.

• Un modelo de cronograma puede requerir más de

un calendario del proyecto para permitir diferentes
períodos de trabajo para algunas de las
actividades para el cálculo de la programación del
proyecto.

• Los calendarios de los proyectos pueden ser

actualizadas.

66
• Pregunta tipo examen PMP
La Alta Gerencia lo ha llamado para revisar el progreso
de su proyecto. Le han asignado 10 minutos para
informar el progreso y discutir temas críticos. ¿Con cuál
de las siguientes herramientas afrontaría de la
mejora manera ésta situación?:

a) El diagrama de hitos.
b) El diagrama de red del proyecto.
c) Llevaría a un experto de cada área funcional del
proyecto para que todas las preguntas puedan ser
respondidas.
d) El reporte de estado del proyecto de los miembros
de su equipo.

67
Pregunta tipo examen PMP

Estás planificando los trabajos de ejecución del proyecto de diseño de un

sistema de teleoperación en 2D. Es un proyecto complejo en el que
intervienen más de 50 investigadores ubicados en diferentes laboratorios de
la compañía y pertenecientes a diferentes especialidades de la medicina.
Tras realizar una primera versión del cronograma, el responsable de uno de
los laboratorios te informa de que sus recursos estarán sobreasignados
durante más de 4 meses, algo que es inadmisible. Tras analizarlo con él,
decidís re-asignar los recursos pero manteniendo el plazo total del
proyecto. Acabáis de proponer
Seleccione una:
a. Nivelar los recursos
b. Comprimir el cronograma
c. Equlibrar los recursos
d. Realizar una ejecución rápida

68
Pregunta tipo examen PMP

Surgen problemas de plazo en el proyecto y tienes que actuar

para ganar tiempo ¿Cuál de las siguientes NO será una forma
correcta y efectiva de reducir el plazo de un proyecto?
Seleccione una:
a. la reevaluación de riesgos
b. la ejecución rápida
c. la nivelación de recursos
d. la intensificación mediante horas suplemementarias

69
Agenda

 Objetivos de la Sesión
 Gestión del Cronograma del Proyecto
 4.1 Planificar la Gestión del Cronograma
 4.2 Definir las Actividades
 4.3 Secuenciar las Actividades
 4.4 Estimar la Duración de las Actividades
 4.5 Desarrollar el Cronograma
 4.6 Controlar el Cronograma

70
4.7 Controlar el Cronograma

• Es el proceso que monitorea el estado del

proyecto para actualizar el estado del mismo y
gestionar los cambios a la línea base del
cronograma.
• Consiste en:
• Determinar el estado actual del cronograma
• Influir en los factores que generan cambios en
el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha
cambiado
• Gestionar cambios reales conforme suceden

71
4.7 Mapa del Proceso

Plan de Gestión Técnicas de Aplicación de

del Cronograma Técnicas de Modelamiento Adelantos y Retrasos
Optimización
Revisiones del
Software de de Recursos
Cronograma desempeño
Gestión de Herramientas de
del Proyecto Proyectos Programación
Compresión del
Datos del Cronograma
desempeño Información
de trabajo sobre el
desempeño
Calendarios del trabajo
del Proyecto

Solicitudes
Datos del de Cambio
Cronograma ACTUALIZACIONES

Activos de los
Procesos de la
Organización Pronóstico del
Plan de Dirección Activos de los Cronograma
del Proyecto Documentos
del Proyecto Procesos de la
Organización

72
• 4.7 Herramientas y Técnicas
• Revisiones del Desempeño
• Comparar las duraciones reales en relación a la línea
base del cronograma y evaluar si son cambios
significativos. Se puede utilizar la gestión del valor
ganado, como se explicará en el próximo capítulo

73
• 4.7 Herramientas y Técnicas
• Revisiones del Desempeño
• En varios proyectos los informes de avance se obtienen
preguntando a los miembros del equipo: ¿Cómo van? Y
la respuesta de siempre es: ¡todo bien!
• ¡Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance
completado no sirve si no va acompañado de
entregables tangibles. En aquellos proyectos donde es
difícil obtener entregables tangibles parciales antes de la
finalización de la actividad, suele ser útil lo siguiente:

• Regla 50/50: La actividad se considera con un 50% de

avance si ya comenzó y el otro 50% sólo se asigna si ya
finalizó.
• Regla 20/80: Se asigna 20% al comenzar y 80% al
finalizar.
• Regla 0/100: Se informa 100% al finalizar, caso contrario
durante su ejecución (antes de terminar) se informa en 0%

74
• 4.7 Salidas
• Pronóstico del Cronograma
• Son estimaciones o predicciones de condiciones y
eventos en el futuro del proyecto sobre la base de
información y conocimiento disponible en el
momento de la proyección.

• Los pronósticos se actualizan y se vuelven a emitir

en base a la información de rendimiento de trabajo
previsto a medida que se ejecuta el proyecto.

75
• Pregunta tipo examen PMP
La compresión (crashing) se diferencia de la ejecución
rápida (fast tracking) porque la compresión:

a) Puede incrementar el valor.

b) Puede incrementar el costo.
c) Puede ahorrar más tiempo.
d) Puede ahorrar más dinero

76
Pregunta tipo examen PMP

Estás trabajando en la planificación de un complejo proyecto y estimando con detalle

las duraciones de cada actividad. Conforme ha ido avanzando el proyecto habéis ido
cumpliendo los hitos de proyecto, asociados por otra parte a hitos de pago del cliente, a
pesar de que algunos riesgos desconocidos han obligado a tomar medidas especiales.
Surge una oportunidad en otro proyecto de la organización que para poder
materializarla es necesario que tu proyecto acabe una semana antes para liberar los
equipos de diseño antes. Ante esta solicitud, tu procedes a
Seleccione una:
a. Informar al patrocinador explicándole la solicitud y la oportunidad que implicará
para la organización
b. Reunirte con tu equipo para valorar opciones de realizar una ejecución rápida o una
intensificación sobre el camino crítico
c. Pedir a tu equipo que no se vuelva a despistar, que intensifique sus esfuerzos y que
no cometa errores
d. Indicar al patrocinador que al ser actividades con holgura cero, no hay opciones para
acortar la duración del proyecto

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