Fracaso ágil y cultura corporativa

•5 DE DICIEMBRE DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•BAJO: ADOPCIÓN , ÁGIL , CULTURA ORGANIZACIONAL

La semana pasada presenté la  

Guía de supervivencia de adopción y cultura  ágil en Agile New
England. Mi mensaje fue sobre la necesidad de comprender la
cultura corporativa antes de emprender la adopción ágil o la
transformación ágil. El mensaje resonó muy fuerte entre los
participantes y luego recibí muchas gracias personales de la
gente. El propósito de esta publicación es compartir datos
adicionales de esa sesión.
 Fracaso ágil

Hice una votación manual para ver en cuánto fracasaron las

personas con la adopción de Agile en la que participaron. Vea la
foto a la derecha: la mayoría del grupo calificó sus experiencias
con el éxito de Agile en 3 de 5.
Los resultados fueron bastante consistentes con las otras veces
que ejecuté esto: aproximadamente 50% de falla. Supongo que
podemos llamar a este: Agile se dirige hacia el valle de la
desilusión . Pero no me he rendido, es hora de mejorar nuestro
juego y cambiar esto.
Cultura en las empresas participantes

 Los participantes trabajaron en pequeños grupos para discutir

cuál era la cultura dominante en su empresa utilizando el  
Modelo Schneider . La foto a continuación muestra un
histograma de la cultura dominante. El pico es de 30
participantes que identifican una cultura de control. Es
interesante observar la relativamente alta cultura 16 para
Competencia (vs. talleres previos) que representa la alta
densidad de compañías de ingeniería de núcleo duro en el área
de Boston.
Pensamientos finales

Quizás la falla del 50% se deba a que el 50% de las empresas

son cultura de control. Probablemente no sea del todo cierto,
pero este puede ser un meme útil que nos permite cambiar
nuestros enfoques y comportamientos para tener éxito.
Guía de supervivencia de adopción y cultura ágil @Agile New
England
•30 DE NOVIEMBRE DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•DEBAJO: ADOPCIÓN , ÁGIL
Aquí está la última versión de mi charla que daré en Agile New
England: actualizaciones menores y ajustes desde la versión
Agile Tour Toronto el mes pasado.
Guía de supervivencia de adopción y cultura ágil @ Agile Ne
w
England
Resultados del taller sobre cultura
•24 DE NOVIEMBRE DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: CULTURA ORGANIZACIONAL
Estoy realmente entusiasmado con mi próximo artículo sobre
métodos y herramientas sobre cultura y he recibido excelentes
comentarios de los revisores. Dos comentarios solicitaron
aclaraciones sobre el análisis de apoyo para mi tesis de que
Agile, Kanban y Software Craftsmanship tienen un sesgo
cultural.
Aquí está lo que dije:
Estos resultados ( 
Agile encaja mejor con algunas culturas ) han sido
validados a través de talleres grupales donde los
participantes realizaron la misma actividad después de
tener una explicación del modelo de cultura.

En esta publicación, describiré el formato del taller, compartiré

los resultados y proporcionaré algunos comentarios.
Para ver el contexto de fondo de esta publicación, consulte - 
Guía de lectura de Agile Culture Series .
 Formato de taller

El taller es muy sencillo:

1.Entregue el modelo de Schneider a todos.
2.Forme grupos de 4 a 6 personas.
3.Cada grupo selecciona un folleto con Manifiesto Ágil,
Principios Ágiles, Principios Kanban, Software Craftsmanship o
Declaración de Interdependencia.
4.Los grupos dibujan la cuadrícula de Schneider en un rotafolio.
5.Cada principio está escrito en una nota adhesiva y publicado
en el cuadrante más apropiado.
 Resultados

Los siguientes resultados fueron de una sesión de XPToronto

User Group a principios de este año. También ejecuté esto en
SoCal LeanKanban y obtuve resultados similares, pero
lamentablemente mi cámara no funcionaba, así que no tengo
evidencia.
 Kanban

Los resultados aquí son

bastante claros: Kanban
se centra en la cultura de
Control. Entonces, dos
grupos con un fuerte
acuerdo con el 
modelo propuesto .
 Software Craftsmanship

El grupo de la izquierda sugiere que hay un poco más de énfasis en la cultura de Cultivo, mientras que el grupo de la
derecha asignó la mayoría de los elementos a la cultura de Competencia.
¿Qué apoyo hay para la afirmación de que Software Craftsmanship promueve la cultura de Competencia (según el
manifiesto)? En este caso, diría que está parcialmente respaldado por los resultados.
Estos resultados indican que el lenguaje no es preciso y que el experimento necesitaría repetirse varias veces con discusión
y conciliación de resultados para obtener un resultado claro. 
 Manifiesto y principios ágiles
Cuando dirigí el taller en Toronto, ningún grupo eligió esto, así que hicimos un enjambre de grupos
grandes donde 40 personas simplemente escribieron un artículo y lo publicaron. Por eso hay
duplicados. Hubo un poco de agrupamiento como elementos.

El diagrama muestra la cultura de colaboración como dominante seguida de cultivo. El término "software
de trabajo" aparece tanto en competencia como en control. En mi análisis, estos términos fueron
ignorados porque no encajan con ninguna de las culturas.
Este resultado respalda la afirmación de que  Agile se trata de la cultura de colaboración y cultivo .
 Declaración de interdependencia
Los resultados de esto se han escrito en una publicación de blog
anterior:  ¿DOI? Escopeta Cultural

Conclusiones
Estos resultados brindan cierto apoyo a la hipótesis de que cada
Agile, Kanban y Software Craftsmanship tienen un sesgo
cultural. Vale la pena señalar que este experimento adolece de
sesgo de método, ya que los participantes estaban usando el
mismo proceso de análisis de asignación de atributos del
manifiesto al modelo de cultura. Un taller / experimento
alternativo (recién inventado) implicaría que los participantes
intercambien ideas sobre cuáles son los valores más importantes
y luego los mapeen al modelo de cultura.
OYESS14
Cultura de las empresas "buenas a grandes" y por qué es importante
•10 DE JUNIO DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: GERENCIA

Hace algunos años, mi libro del año fue: " Bueno a genial : por
qué algunas compañías dan el salto ... y otras no" por Jim
Collins. Es una exploración basada en la investigación de lo que
se necesita para convertir a las compañías comunes en grandes
compañías.
Una pregunta muy práctica y relevante es: ¿cómo encaja con
Agile? Si nos vamos a molestar en experimentar una
transformación, al menos asegurémonos de tener los
ingredientes correctos.
Expongo que una transformación efectiva necesita traer
elementos del exterior de estos sistemas para ser grandiosa .

Primero, consideremos dónde se alinean los principios Bueno

con el Grande con el análisis cultural.
Modelo de Schneider de bueno a excelente
El siguiente análisis se basa en el 
modelo de cultura de Schneider .
Vemos que el enfoque claro está en las culturas
de Cultivo y Competencia .
Competencia. Good to Great habla de compañías que buscan ser
las mejores del mundo . Consiguen a las personas adecuadas en el
autobús. Y las personas equivocadas bajan del autobús. Contrata a
los mejores y el resto se encargará de sí mismo. Empresas como 
Netflix han llevado esto al extremo con resultados
sorprendentes. Construido sobre las personas es una cultura de
enfoque y disciplina para ser el mejor.
Cultivo. Las empresas de Good to Great tienen la visión de ser los
mejores en algo y la pasión por perseguirlo. Un compromiso
sostenido con la visión permite a esas compañías trabajar
incansablemente año tras año para avanzar hacia el éxito. También
existe un fuerte sentido de la necesidad de desarrollar personas, tal
vez en diferentes roles.
Una de las frases que más amo del libro es: “Enfréntate a los
hechos brutales ... pero nunca pierdas la fe”. La idea aquí es hacer
visibles y enfrentar todos los problemas, sin importar cuán
desalentadores o dolorosos, y mantener la fe en que el éxito será
ven eventualmente. La fe en el éxito es el ingrediente clave que
permite examinar los problemas realmente difíciles.
El liderazgo de nivel 5 se trata de líderes sin pretensiones que
construyen grandes equipos a su alrededor.
 Por qué es importante
Agile, incluso XP, es completamente silencioso sobre la
competencia como un rasgo importante en la cultura de la
empresa. De hecho, esta noción está en desacuerdo con cantar
kumbaya y tomarse de las manos. Pero como dijo Ken
Schwaber, "Si tienes un equipo malo, al final de un sprint,
obtendrás un incremento de basura". Y muchas compañías que
veo están llenas de mediocridad. Por lo tanto, si realmente
queremos ayudar a construir grandes empresas, debemos ir más
allá de Agile. Sí, esto significa despedir gente. "El fracaso más
común de los grandes gerentes es no despedir a las personas lo
suficientemente pronto".
Una idea aún más interesante es que la calidad de una
transformación está limitada por el liderazgo . Entonces, quién
está a cargo y lo que quieren lograr se vuelve realmente
importante. Para citar a un CTO que quería los beneficios de
Agile pero no estaba interesado en el cambio personal: "No te
contraté para que me dieras retroalimentación sobre cómo trato
a mi personal".
Por lo tanto, es un gran libro y me ayuda a ver el contexto
comercial más amplio.
 ¿O no?

Consulte algunos de los excelentes comentarios a continuación,

como cómo algunas de estas compañías se estrellaron y
quemaron después de que se escribió el libro.
OYESS15
Cómo hacer que tu cultura funcione con Agile - Screencast
•26 DE MAYO DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: ADOPCIÓN , COACHING , GESTIÓN , CAMBIO ORGANIZACIONAL
Aquí hay una introducción en video del Modelo de Cultura de Schneider y cómo encajan Agile, Software
Craftsmanship y Kanban. Está grabado en HD, por lo que es posible que desee utilizar la resolución de
pantalla completa y 720p para ver todas las diapositivas.

Para obtener más información, consulte la Guía de lectura de Agile Culture Series .
Declaración de interdependencia? Escopeta Cultural
•25 DE MAYO DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•DEBAJO: ÁGIL
El propósito de esta publicación es compartir un análisis cultural de la Declaración de Interdependencia (DOI).
Para aquellos de ustedes que no están familiarizados con él, el DOI podría caracterizarse por la reescritura del 
Manifiesto Ágil para que sea más positivo y menos violento.
He tenido una relación incómoda con la Declaración de Interdependencia. Por un lado, las personas que respeto son
parte de crearlo o apoyarlo. Por otro lado, nunca realmente resonó conmigo.
En la reunión XPToronto de la semana pasada, tres grupos eligieron el DOI para hacer una evaluación de cultura basada
en el modelo de Schneider . Esto es lo que se les ocurrió:
Aviso de la galería: las imágenes no se seleccionaron o no se pudieron encontrar
Algunos de los comentarios realizados por los asistentes fueron:
•"Las ideas abarcan todas las culturas" (incluidas las opuestas)
•"Parece una escopeta de ideas".
•“Incluso las declaraciones específicas tienen un enfoque cultural conflictivo; fue difícil colocarlos ".
 Discusión

Desde la perspectiva del modelo de cultura de Schneider, el

DOI no está enfocado. Schneider sugiere que los grupos que
tienen éxito suelen tener una cultura dominante. Tal vez esta sea
una de las razones por las que el DOI nunca ha captado
realmente.
Si funciona para las empresas con las que trabaja, comparta sus
historias a través de comentarios.
Ágil: lo bueno, lo malo y lo feo
•16 DE MAYO DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: ADOPCIÓN , ÁGIL , COACHING
 
Esta es su oportunidad de escuchar sobre las duras realidades, las malas
noticias y las buenas oportunidades para Agile. En muchos sentidos,
esto concluye la serie de los últimos meses sobre Cultura Ágil .
Deja de leer ahora si quieres tomar la  píldora azul e ignorar las duras
realidades de la industria ágil.

Junto con una colección de problemas, la gran mayoría de los

llamados "entrenadores ágiles" son  inconscientemente
incompetentes con respecto a la adopción y la transición a Agile
y se requiere un conjunto de herramientas más amplio en
muchas situaciones. Pero hay esperanza para todos nosotros:
podemos detener la locura cambiando nuestra perspectiva y
aprendiendo las herramientas disponibles para cambiar esta
industria.
 Lo feo: dura realidad
El fracaso ahora es un lugar común
Hay muchos fracasos y no faltan las lecciones aprendidas. Echa un vistazo a Google para 
top 10 de las listas en caso de fallo . Y luego, por supuesto, está la cita infame de Ken Schwaber : "El 75% de
esas organizaciones que usan Scrum no lograrán obtener los beneficios que esperan de él". (De hecho, lo estoy
citando mal, pero lo haré de todos modos ya que comprende el problema). Por supuesto que hay mi propio 
estudio informal .
Ágil es una idea, no un producto.
Muchos de nosotros en la comunidad hemos entendido mal que Ágil es en gran medida una idea disfrazada como
un proceso (ver  Hacer Ágil no es lo mismo que ser Ágil ). Transformar a las empresas a una nueva mentalidad
es mucho más difícil que adoptar un proceso. El verdadero éxito requiere más que un enfoque accidental para la
adopción.
Post-abismo La mayoría de las empresas quieren una solución rápida
Ágil es post-abismo y es doloroso (Ver Blues Ágil post-abismo ). Raras y distantes son las empresas que tienen
un enfoque estratégico en la adopción ágil, donde las principales prioridades de la empresa están vinculadas al
éxito de la entrega ágil. A menudo hay poca aceptación para realizar cambios que realmente hagan que Agile
funcione.
Ágil solo encaja en algunas culturas de la empresa
La triste verdad es que Agile no se ajusta a todas las culturas de la empresa . Agile se trata de colaboración y
cultivo, mientras que muchas empresas están dominadas por la cultura de control. Por lo tanto, muchas
adopciones ágiles en progreso en este momento van a fallar por este motivo.
 Lo malo: llamada de atención para entrenadores
Ingnorance inconsciente: donde la mayoría de los entrenadores están
en este momento
A medida que las filas de los llamados entrenadores ágiles han crecido, diría que
muchos realmente no entienden muy bien a Agile (debido en parte a la difusión
semántica). Esto es triste, pero hay algo peor: entre aquellos que lo entienden
razonablemente bien, la gran mayoría está en lo que considero  incompetencia
inconsciente con respecto a ayudar a las organizaciones con Agile. Esto no es un
insulto aleatorio, sino una llamada de atención.
Si consideramos "ayudar a las organizaciones con Agile" como una habilidad,
entonces podemos aplicar el Modelo de Aprendizaje de Competencia Consciente
 para comprender esto. Ver niveles en el diagrama a continuación.

Los días en los que pretendemos que Agile es lo mejor desde el pan rebanado y que podemos dejarlo en cualquier
compañía han  terminado .

Se podría argumentar que muchos están al nivel Su de Shu-Ha-Ri, y no hay necesidad de ser tan negativo. Sin embargo, hay un paso antes de
Shu en el que alguien no conoce o no tiene interés en una habilidad en particular; accidental es quizás una palabra más amable que la
incompetencia inconsciente .
Pensé mucho sobre dónde dibujar la línea roja. Creo que la mayoría de la comunidad está en el nivel de incompetencia inconsciente con solo
un pequeño número más allá de esto. Aunque hay algunos líderes de opinión que comparten ideas valiosas, no hay un mensaje coherente en
el que las personas estén de acuerdo. Necesitamos cambiar la curva hacia la derecha quizás a través de un meme de conformación en la
comunidad ágil. Espero que esta publicación ayude con esto.
Desde la perspectiva de la cultura y los niveles de fracaso, creo que se requiere un lenguaje fuerte para una llamada de atención y un
llamado a la acción.
 Los días en los que pretendemos que Agile es lo mejor desde el pan
rebanado y que podemos dejarlo en cualquier compañía
han  terminado .

Lo sentimos, necesitas más herramientas

Las habilidades requeridas para ser un buen entrenador ágil son inmensas. Los mejores entrenadores
están constantemente aprendiendo y saben que tienen que ser muy selectivos en cuanto a qué
conocimiento perseguir. Por ejemplo, vea Agile Skills Project para conocer las habilidades que solo se
necesitan para usar Agile, no para entrenar organizaciones. Mike Cottmeyer tiene una lista muy amplia de
herramientas que van mucho más allá de Agile en 12 áreas de conocimiento clave . ¿Qué falta en todo
esto?
Aunque se habla mucho sobre el coaching, no se habla mucho de consultar de manera efectiva con Agile
o no hay una historia coherente sobre el cambio organizacional. Curiosamente, la designación de
Certified Scrum Coach (que tengo y creo que es valiosa) tiene, entre otras cosas, requisitos claros en
torno a las habilidades de asesoramiento y consulta, así como el desarrollo organizacional. Entonces, es
hora de leer libros como: Liderando el cambio , facilitando el cambio organizacional , 
secretos de consultoría y consultoría perfecta . Para facilitar la carga de aprender todo, mi recomendación
es trabajar en equipo .
 Lo bueno: herramientas para el
éxito
El primer paso es entender

Un viaje de mil millas comienza con un solo paso: Lao-Tsé. Y

ese primer paso es reflexionar honestamente sobre lo que está
sucediendo en su mundo. Para muchos, esta será una 
píldora roja, un momento de píldora azul , excepto que esta vez
se trata de usted y no de su cliente.
 Mira la imagen completa
Comprender la cultura de la empresa utilizando el modelo de cultura de Schneider u otro modelo es fundamental. Esto se puede
usar para informar si se debe usar un enfoque de adopción o un enfoque de transformación. Israel Gat argumenta que "la
sostenibilidad ágil a largo plazo requiere que se aborden las cuatro dimensiones: beneficios, mitigación de riesgos, valor
estratégico del negocio y cultura". ( Guía ejecutiva concisa para ágil ). Trabaje para hacer de Agile una de las 3 principales
prioridades de la compañía o deténgase. Las evaluaciones de preparación ágil juegan un papel importante, pero este conjunto
de conocimientos aún necesita desarrollo.
Use un modelo de transición explícito
En una publicación anterior, describí diferentes modelos de adopción y transición . Es crítico que todos conozcan y
comprendan el enfoque que se utiliza y cuáles son los objetivos.
Considere Kanban y la artesanía
Kanban es una excelente manera de comenzar a reducir los años de atrofia y disfunción del proceso. Se 
adapta bien a las culturas de control que dominan la escena de TI. Esto es algo bueno y tiene un sentido positivo: ¡  Kanban
es como una galleta Oreo : Dark Crunchy Control en el exterior, pero Sweet White Goodness (colaboración, cultivo y
artesanía) en el interior! Entonces, para esos cabezas duras de Scrum o fanáticos ágiles, déjenlo ir, Kanban es la única forma de
ayudar a muchas empresas. E intentar Agile en esos lugares solo traerá daño a todos los involucrados.
La cultura de competencia siempre ha sido parte de eXtreme Programming (XP), pero el éxito de Scrum la ha eliminado de la
cultura Agile. Gran parte del énfasis técnico se ha desarrollado posteriormente en el movimiento de artesanía . Muchas
empresas están bien adaptadas para mejorar las prácticas técnicas, entonces, ¿por qué no comenzar allí? Sip. Eso es lo contrario
de Scrum.
Solo di no"

Con el entendimiento anterior sobre lo exitoso que es Agile y

las condiciones para el éxito, está claro que muchas adopciones
de Agile pueden detenerse mejor y otras ni siquiera comenzar.
Para las personas que trabajan profesionalmente como
entrenadores y cuyo sustento depende de Agile mal adaptado, la
forma de ayudarse a sí mismos y ayudar a sus clientes es hacer
algo diferente que funcione o se detenga.
Quo Vadis?
Agile hace del mundo un lugar mejor

Agile es una forma importante de alegrar el trabajo y hacer que

la creación de software sea una actividad humana. Se está
produciendo una revolución en el mundo del trabajo donde las
personas comienzan a darse cuenta del valor económico
del juego . Por ejemplo, 
Stuart Brown: por qué jugar es vital, sin importar su edad y 
Jane McGonigal
sobre por qué los juegos pueden mejorar el mundo . Y esto es
parte de un movimiento aún más grande para crear un lugar de
trabajo democrático , consulte WorldBlu , esto es algo que debe
ver.
 ¿Cuál es tu libro de jugadas?

Para un agente de cambio o entrenador, ¿dónde estás

ahora? ¿Dónde quieres estar en 3 meses? ¿Qué vas a hacer para
llegar allí?
School me!
Seguro que algunos lectores pensarán "¡Esto no se aplica a mí,
estoy en la categoría conscientemente competente !". En este
caso, comparta sus historias de éxito y cómo llega allí.
Gracias por tomar la pastilla roja ...
Kanban es como una galleta Oreo
•11 DE MAYO DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•SUB: KANBAN
Kanban es como una galleta Oreo: Dark Crunchy Control en el exterior, pero Sweet White
Goodness (colaboración, cultivo y artesanía) en el interior.
 Control crujiente oscuro

En una publicación anterior, escribí sobre cómo Kanban se alinea con Control Culture y sostuve que para las
empresas con Control Culture probablemente será un mejor enfoque que Scrum o XP. (Por supuesto, hay
alternativas descritas en Formas de avanzar en las brechas culturales ).
No hace falta decir que me criticaron mucho por esto. Nadie en nuestra comunidad quiere estar asociado con
Control Culture. Agile ha estado presionando tanto contra esto durante tanto tiempo que las personas tienen una
respuesta emocional similar a cuando un Caballero Jedi se acerca al Lado Oscuro de la Fuerza.
Nadie quiere que su bebé se llame feo. Y vincularse a la cultura de Control se siente así.
OREO COOKIE al rescate!
Sí, en el exterior Kanban se alinea con la cultura de Control. Está hecho de material oscuro, rígido y
estructurado. Parece Control, sabe a control. Se adapta a la cultura y las prácticas locales.
 Dulce blanco bondad

¡Pero espera! ¿Qué es esto dentro de la galleta? El interior es un

material brillante, suave y flexible. ¡Por qué esto es todo lo
bueno de Agile / Systems Thinking / Lean!
Estas cookies no solo son crujientes, sino que pueden llenarse
de colaboración, cultivo y artesanía. Dios mío, Kanban es una 
droga de entrada a Agile .
Hay muchos casos documentados de equipos que colaboran
espontáneamente, de aprendizaje y de notar problemas e invertir
en prácticas técnicas. Esta tambien ha sido mi experiencia.
No hay nada de malo en comenzar desde el control siempre y
cuando nunca perdamos de vista nuestra misión de ayudar a las
empresas y brindar alegría al trabajo.
¡Regocíjate en las diferencias!

Entonces, desde mi perspectiva, llamar a Kanban Control desde

el exterior es un gran complemento y una ventaja
competitiva . Kanban permite que muchas compañías que nunca
podrían emprender Scrum usen Kanban para hacer una
diferencia positiva.
Muchas gracias a varios comentaristas (Paul Boos, Paul
Beckford, Michael Spayd y Sabine Canditt) y a Jeff Anderson
por provocar este concepto durante el almuerzo.
Guía de lectura de cultura ágil, adopción y transformación
•26 DE ABRIL DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: ADOPCIÓN , ÁGIL , COACHING
Esta es una guía de lectura de la serie que explora la cultura
corporativa y cómo eso tiene un impacto directo (a veces muy
negativo) en los esfuerzos hacia la adopción y transformación
ágil. Es una lectura obligada para cada agente de cambio
ágil. El papel de Kanban es bastante distinto y se discute en
todo momento.
A continuación se muestra una sinopsis rápida de cada
publicación de la serie sobre Cultura organizacional, adopción y
transformación para que sea fácil encontrar el contenido más
relevante para usted y comenzar con lo que más le interese.
 Mejor resumen

•Video explicativo de 1 hora (y diapositivas) de Cultura; 

metamarco de adopción / transformación : si realmente quieres
entender, te animo a ver el video. No tenga tiempo,
simplemente escanee las diapositivas de la presentación. Agile
New England, diciembre de 2011
•Cómo hacer que su cultura funcione con artesanía ágil, Kanban
y software : artículo sobre métodos y herramientas, diciembre
de 2011
•eBook - En progreso. Envíame una nota si quieres ser un
crítico.
 Conclusiones jugosas

Lea sobre por qué es importante para usted:

•Agile se adapta mejor a las culturas de algunas empresas que a
otras
 : Agile es una excelente forma de pensar sobre el desarrollo de
software, pero eso no significa que se ajuste a todas las culturas
de la empresa. Lo mismo para Kanban.
•Ágil: lo bueno, lo malo y lo feo : vincula los temas culturales
centrales a los desafíos que enfrenta la adopción y la transición
ágiles. Lo que necesita saber como agente de cambio.
Cambiar el kit de herramientas del agente

Lea esto para ampliar su kit de herramientas:

•Un recorrido por los modelos de adopción y transformación
ágiles: revisión de los modelos de adopción y transformación
ágiles. Qué herramientas están utilizando las personas en la
comunidad y dónde son efectivas.
•Formas de progresar con las brechas culturales : diferentes
formas para que los entrenadores progresen con Agile cuando
no encaja con la cultura.
•Ágil - Lo bueno, lo malo y lo feo - Ver la sección final - "Lo
bueno"
 Orden de lectura de principio a fin

Si desea comprender la lógica en orden lineal, comience aquí:

1.Cómo hacer que su cultura funcione (Schneider) : explicación del modelo de cultura de Schneider que se utiliza como base
para el análisis y proporciona un marco para el discurso.
2.Agile se trata de la cultura de colaboración y cultivo : análisis de los valores centrales de Agile / Scrum y la cultura
asociada.
3.Kanban se alinea con Control Culture - Análisis del sesgo cultural de Kanban.
4.Software Craftsmanship promueve la cultura de competencia - Análisis del sesgo cultural de Craftsmanship.
5.Ágil se adapta mejor en algunas culturas de empresa que en otras : conclusiones jugosas que apuntan a una forma diferente
para que los entrenadores se acerquen e interactúen con los clientes.
6.Un recorrido por los modelos de adopción y transformación ágiles: revisión de los modelos de adopción y transformación
ágiles. Qué herramientas están utilizando las personas en la comunidad y dónde son efectivas.
7.Formas de progresar con las brechas culturales : diferentes formas para que los entrenadores progresen con Agile cuando
no encaja con la cultura.
8.Ágil: lo bueno, lo malo y lo feo : vincula los temas culturales centrales a los desafíos que enfrenta la adopción y la
transición ágiles. Ver también diapositivas .
 Posdata

Aquí hay algunos detalles sobre la cultura:

•DOI Escopeta cultural - Análisis cultural de la Declaración de
interdependencia
•Cultura de las empresas "buenas a grandes" y por qué es import
ante
 : por qué es importante la competencia
•Resultados del taller sobre cultura  - Recorrido por los
resultados del taller que respaldan reclamos culturales.
Video / Screencasts (anteriores)

•Parte 1: Modelo de cultura de Schneider y análisis de manifiest

os y principios
•Parte 2: Ágil: lo bueno, lo malo y lo feo  : vincula los temas
culturales centrales con los desafíos que enfrenta la adopción y
la transición ágiles.
Formas de avanzar en las brechas culturales
•21 DE ABRIL DE 2011 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: ADOPCIÓN , COACHING , GESTIÓN
En una publicación anterior, hablé sobre cómo 
Agile encaja mejor en algunas culturas de empresa que en otras
 .
En esta publicación, revisaremos algunas estrategias comunes
para manejar los desajustes culturales.
 The Big Pitcure

Yo casi envió este blog sin un cuadro

resumen y estoy contento de haber dejado de
mí mismo. Una vez que hice el dibujo a
continuación, vi que hay dos estrategias
principales (adopción y transformación) y
subestrategias dentro de ellas. Esta
publicación lo guiará a través de las
opciones y cuándo usarlas.
 Trabaja con tu cultura
Esta es la recomendación del libro de Schneider: Cómo hacer que su cultura funcione : trabaje con su cultura; no
luches Esbozaré algunas formas a continuación.

# 1 Construye sobre tu cultura actual

La idea aquí es elegir un enfoque que sea

compatible con la cultura actual de la
organización.
Una forma de interpretar el diagrama de la
derecha ( ver artículo relacionado ) es una receta
de los aspectos de Agile / Lean en los que
centrarse según la cultura de la empresa:
•¿Cultura de control? -> Liderar con Kanban
•Cultura de competencia -> Liderar con
artesanía
•Colaboración o cultura de cultivo -> Liderar
con aspectos de Agile que se alinean con la
cultura de las organizaciones. Ej. Visión y
retrospectivas para la cultura del cultivo.
 Kanban? ¡Pero no es ágil!

Algunas personas ágiles realmente inteligentes piensan que

Kanban es una venta total: que es una forma ágil e inferior
aguada que no está a la altura. (Principalmente no estoy de
acuerdo con este sentimiento).
Esto me recuerda una historia que Craig Larman compartió en
una reunión del grupo de usuarios local: “Mi proceso favorito es
el proceso unificado. Lo hago de una manera muy ágil. Pero
nunca lo recomiendo a mis clientes, ya que se interpreta con
demasiada facilidad como Cascada y no obtendrán los
beneficios. En cambio, uso un método ágil explícito. No es mi
preferencia, pero lo uso y es mejor para mis clientes ”.
Entonces, incluso si le gusta más Scrum, su cliente puede
agradecerle por ayudarlos con Kanban.
Entonces, mi opinión sobre el tema es que realmente no importa
cuál es mejor en un sentido abstracto. Lo único que importa es
lo que ayudará más a este cliente y mejorará la vida de las
personas. Ver Kanban es una droga de entrada para más ideas
sobre este tema.
 # 2 Trabaja con culturas compatibles

Considere el diagrama a la derecha. Muestra

que, aunque la opción más fácil es trabajar
con la cultura dominante existente (en este
caso, Control), es posible explorar culturas
adyacentes ya que están más alineadas. La
elección de la dirección puede estar guiada
por la cultura secundaria no dominante de la
organización. La idea aquí es trabajar con la
cultura y no ir contra la corriente.
 # 3 Crear adaptadores entre diferentes culturas

Otra forma de manejar este problema de desajuste cultural es crear barreras entre diferentes culturas. La idea aquí es crear
un firewall o fachada que permita que los diferentes grupos culturales funcionen con poca fricción.
Israel Gat habla sobre la creación de un objeto límite , como pruebas automatizadas y mediciones técnicas de deuda para
evitar conflictos entre el desarrollo (colaboración) y las operaciones (control). Para esto, y más sobre las formas en que
puede hacer que su cultura funcione, vea la presentación y la  sesión de conferencia de Israel Gat  .
Joseph Pelrine tiene un gran video sobre InfoQ: lidiando con los desafíos organizativos de Agile, donde habla a través de
algunos modelos que incluyen el uso de personas como amortiguadores (Scrum Master) para traducir entre la cultura
interna del equipo y la cultura externa del equipo. Este es un video increíble que entra en argumentos mucho más teóricos
mucho más allá de la cultura, así que considera mirar la hora completa.
Un patrón exitoso que he visto es que los equipos de Agile creen gráficos de Gantt para mantener feliz a la PMO. En
algunas empresas, esto es un desperdicio necesario. No aporta valor a la organización, pero actualmente se requiere para
que la organización funcione. Por supuesto, podría apegarse a sus principios y rechazar, sin embargo, puede encontrar que
cuando los anticuerpos de la organización que atacan, son más fuertes que su soporte de gestión. O no vale la pena luchar
en este momento.
 Cambia tu cultura
OK, esto es dificil. Realmente difícil. La cultura es
singularmente persistente en las organizaciones.

¿Qué pasa con el liderazgo visionario?

La sabiduría convencional es que las empresas innovadoras con liderazgo visionario
también pueden transformarse en ágiles. Es por eso que a menudo escuchará a los
entrenadores ágiles decir que necesita un fuerte apoyo de gestión. ¿Pero es esto
cierto?
Algunas personas podrían señalar el éxito de una empresa como SalesForce.com
como un ejemplo de cómo pudieron cambiar su cultura. Por otro lado, en el artículo  
Seis errores comunes que Salesforce no cometió , se afirma que "el liderazgo vio la
transformación no tanto como un enfoque completamente nuevo, sino más bien como
un retorno a los valores centrales de la empresa". Esto no sería un ejemplo.
Recuerdo vagamente una historia similar sobre volver a la cultura original con Yahoo,
que también lo hizo y la transición empresarial a Scrum.
Si tiene algún estudio de caso, no dude en compartirlo por correo electrónico o
comentarios.
 Bienvenido de nuevo, Kotter
No, no estoy hablando del  programa de televisión . Estoy
hablando del  modelo de cambio organizacional de Kotter
 . Reconoce las ocho etapas que se ven en los esfuerzos exitosos
de cambio organizacional.
Algunos entrenadores de la comunidad de Agile conocen el
modelo de Kotter y algunos lo utilizan activamente para ayudar
a las empresas a lograr una mentalidad ágil. No conozco ningún
estudio de caso en el que una empresa haya sufrido una
transformación a Agile utilizando este modelo (pero no
hacemos un buen trabajo como comunidad al recopilar estudios
de caso, por lo que no está claro qué tan pesado es esto).
Entonces, si está pensando en cambiar la cultura de la
compañía, este es prácticamente el único modelo de transición
claro disponible. Y sí, si usted es un entrenador, necesita
comprender el desarrollo organizacional para hacer bien su
trabajo. Triste pero cierto.
 ¿Y qué?

Como entrenador, necesitas saber a qué juego estás

jugando. ¿Estás ayudando a la gerencia a transformar su
organización o los estás ayudando a adoptar un enfoque
culturalmente adecuado? Con suerte, no estás tirando los dados
con inspección y adaptación.