Taller sobre características de organizaciones de alto rendimiento

•3 DE ABRIL DE 2013 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•EN: GESTIÓN , CULTURA ORGANIZACIONAL
En Agile Tour Toronto, en noviembre pasado, realicé un taller para obtener una investigación de fuentes colectivas sobre culturas
organizacionales de alto rendimiento. El propósito de este taller fue doble. Primero, comprender las similitudes y diferencias entre
las culturas organizacionales. En segundo lugar, para ver si los estudios de caso de culturas de alto rendimiento resonarían con
personas orientadas a Agile.
Las empresas que fueron seleccionadas para el estudio fueron:

1.Zappos - increíble servicio al cliente

2.Valve Corporation : todos los responsables de encontrar un proyecto para contribuir (sin jerarquía)
3.Semco : donde las personas eligen su propio salario y las personas eligen a sus gerentes
4.Netflix , donde el personal se gestiona como un equipo deportivo profesional, solo se cortan los mejores y los que no rinden
5.Más allá de la presupuestación : OK, esta no es una empresa, pero utilizamos las características compuestas de las empresas que
pasan al control descentralizado. Se trata más de liderazgo que de presupuesto.
Cada grupo recibió un estudio de caso y se le pidió que resumiera lo siguiente:

•Características clave de la organización : ¿a qué le prestó atención la organización y cómo se estructuró?

•Beneficios comerciales : ¿qué resultados comerciales importantes se observaron en esa organización?
 Clientes satisfechos y personal comprometido
Cuando se les preguntó cuáles eran los beneficios clave que estas compañías encontraron de su
cultura de alto rendimiento, los resultados agregados en todas las compañías fueron clientes
satisfechos y personal comprometido . Ver imagen a continuación. Jugamos una versión corta
del juego de 35  para llegar a este resultado.

Con respecto al segundo objetivo del

taller: los participantes del taller
estaban muy interesados ​y varios
indicaron que consideraban que
aprender sobre estas culturas era
valioso para comprender cómo
progresar con Agile a nivel
organizacional.
Características y beneficios de Zappos

Tengo fotos de los resultados de algunos de los grupos, pero la

iluminación era terrible, por lo que es muy difícil de leer. A
continuación se muestran los resultados de un grupo que estaba
trabajando en Zappos .

Características:
•Centrado en la visión a largo plazo
•Orientado al cliente
•Diversión y un poco de rareza
•Comunicación del equipo
•Crecimiento personal y profesional.
Beneficios:
•Clientes encantados y repetidos
•La retención de empleados
•Crecimiento a largo plazo
•Perspectiva financiera positiva
•Mejor ROI
 Expresiones de gratitud

Quisiera agradecer a todos los participantes por trabajar juntos

para comprender la estructura de cada organización e identificar
los beneficios clave. Según las calificaciones y los comentarios,
parece que la gente se divirtió.
Estoy muy agradecido con Thiagi por mostrarme cómo crear un
gran taller con solo algunos folletos para que pueda salir del
camino y dejar que la gente aprenda directamente.
Lululemon: un ejemplo estelar de cultura
organizacional innovadora
•15 DE FEBRERO DE 2013 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•UNDER : MANAGEMENT, 
ORGANIZATIONAL CULTURE, 
PERSONAL GROWTH
Christine Day, the CEO of Lululemon, gave a
compelling account at the Toronto Board of Trade of
how Lululemon uses culture as a core competitive
advantage. It is woven into the fabric of every
interaction and decision, not a bunch of meaningless
posters on the wall. Sadly, there is no book yet. But
when there is, I believe it will have greater impact than
Tony Hsieh’s Delivering Happiness – a landmark book
on organizational culture.
Below are my notes from the session.
Lululemon comparte algunas características con otras culturas
organizacionales innovadoras:
•Centrarse en el éxito a largo plazo
•Visión compartida convincente: "elevar el mundo de la
mediocridad"
•Poca o ninguna jerarquía organizacional. Por ejemplo, las
actividades de manejo de tiendas, no la oficina central
•Centrarse en las personas y su desarrollo.
•Tener un convincente ¿Por qué? Ver su manifiesto
•Cultura empresarial coherente y convincente. Vea algunas 
diapositivas para obtener más sabor de esto.
Hay dos elementos que noto que son únicos y sorprendentes
sobre la cultura Lululemon.
 Cadena de valor de valores

El primero es el enfoque en la "cadena de valor de

valores". Buscan crear un ecosistema de éxito: ganar / ganar
para todas las personas con las que tratan, desde proveedores
hasta personal y estudios de yoga locales. Al igual que Amazon,
creen que su éxito a largo plazo no siempre dependerá de las
decisiones a corto plazo. Y siempre toman decisiones a favor
del largo plazo. Una diferencia clave con Lululemon es que no
se trata solo del cliente, sino de todos los involucrados en la
cadena de valor.
Creando una Generación de Líderes

El segundo elemento y más importante es el enfoque incesante

en el liderazgo y el desarrollo personal del personal. Alientan al
personal a soñar en grande y desarrollarse tanto personal como
profesionalmente. Estos se publican visiblemente en tiendas y
en línea. La razón # 1 para dejar Lululemon es perseguir su
visión personal.
Después de la charla, me senté con algunos "Educadores",
asociados que realizan ventas y otras actividades, y pude ver de
primera mano que Lululemon está cambiando el mundo al crear
una generación de líderes . Es por este segundo elemento, casi
un efecto secundario, que creo que Lululemon ayudará
a cambiar el panorama de los negocios a uno más habitable por
los humanos .
¿Transformación? ¡Los líderes van primero!
•13 DE FEBRERO DE 2013 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•DEBAJO: CAMBIO ORGANIZACIONAL
Consideremos una organización que quiere transformarse. es
decir, cambiar en estructura y carácter.
Una vista simple sería la siguiente:

Por estado, me refiero al complejo sistema que representa a la

organización. Esto incluye personas, cultura, clientes,
infraestructura, etc.
La transformación está en una dirección
La verdadera transformación se trata de buscar una dirección ,
no del logro de una meta. Un sistema vivo y en crecimiento
continuará pasando por una serie de muchas pequeñas
transformaciones según el diagrama a continuación.
 Cada persona se transforma
Cuando hablamos de una organización que se transforma, realmente estamos hablando del conjunto de las
transformaciones de todos los individuos. Muchas personas necesitan transformarse antes de que uno pueda reconocer un
cambio en la organización como un todo. Por supuesto, las personas se transformarán a diferentes velocidades según el
modelo de Moore para la difusión de la innovación basada en innovadores, primeros en adoptar, etc. El siguiente
diagrama ilustra a cada persona que necesita transformarse.
Los líderes van primero y se convierten en atractores
Para un momento dado de transformación, será el caso de que algunas personas irán
primero. Estas personas actuarán como líderes en el contexto de la transformación
organizacional. Se convertirán en lo que Siraj Sirajuddin se refiere como un símbolo de
transformación y actuarán como un atractor para facilitar la transformación de los demás. En
el diagrama a continuación podemos ver un líder que actúa como un atractor.
 El éxito requiere que el equipo de
liderazgo vaya primero
Si una organización realmente desea transformarse, entonces el liderazgo de la empresa debe transformarse primero. Esto
incluiría el CEO y la alta gerencia de una organización jerárquica o tal vez el jefe de la unidad de negocios y su equipo de
gestión. Ilustrado en el diagrama a continuación, vemos cómo un equipo de liderazgo puede convertirse en un poderoso
atractor de un nuevo estado organizacional.

En los sistemas jerárquicos, las iniciativas de transformación fracasarán si el equipo de gestión no se transforma. En este
caso, el equipo de gestión actúa como un atractivo para el estado actual. El fracaso del equipo de gestión para adoptar
completamente un cambio con un sentido si la urgencia es un problema grave en muchos esfuerzos de transformación. Si
no existe la urgencia, es mejor abortar un esfuerzo de transformación y reemplazarlo con un esfuerzo de cambio menos
significativo.
Cambiar artistas liderar a los líderes
Un artista del cambio es alguien que trabaja con organizaciones
para apoyar su crecimiento y transformación.
Al igual que los líderes de una organización, el artista del
cambio necesita transformarse primero para que ellos mismos
puedan actuar como un símbolo de transformación. No es
posible que un artista del cambio facilite una transformación sin
haber recorrido el viaje ellos mismos. Es por esta razón, que las
personas que pueden desempeñar este papel ya han
experimentado su propia transformación. Necesitan desempeñar
el papel arquetípico del  sanador herido .
 Expresiones de gratitud

Gracias por Siraj Sirajuddin por guiarme en su modelo de

transformación a través de Temenos y conversación
privada. Muchas de las ideas aquí provienen directamente de él
o fueron fuertemente influenciadas.
Gracias a la persona o personas que me tienen que las personas
tienen que transformarse de una en una. ¡Desearía poder
recordar quién!
Gracias a Jon Stahl por ayudarme a cristalizar la noción de
líderes que pasan primero por su presentación  
Ágil desde arriba hacia abajo .
Por qué debemos preocuparnos por la empatía
•21 DE ENERO DE 2013 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•BAJO: CULTURA ORGANIZACIONAL , 
CRECIMIENTO PERSONAL
Hay un gran video animado de RSA que explica la idea de
Jeremy Rifkin de la civilización empática . Sostiene que
estamos neurológicamente conectados para la relación humana
y la empatía a través de las neuronas espejo: estamos
conectados para la sociabilidad, el apego, el afecto y la
compañía; tenemos un profundo impulso de pertenencia .
Rifkin cree que necesitamos cultivar la empatía para
sobrevivir y prosperar como especie. Podemos hacer
esto extendiendo nuestra empatía a toda la raza
humana. A lo largo de nuestra historia como especie,
la empatía ha crecido en alcance desde: lazos de
sangre -> lazos religiosos -> identidad nacional. Solo
necesitamos extender un paso más para abrazar al
mundo entero.
OYESS12

Disfruta el video.
 Personas, Ganancias, Propósito

Me gusta cómo las ideas de Rifkins están alineadas con el 

triple resultado de las personas, el planeta y las
ganancias . Cuando nos enfocamos en construir organizaciones
de alto rendimiento cultivando habilidades de empatía  ,
también nos mejoramos para ayudar a las personas que nos
rodean y al planeta en general.
Jerarquía = La matriz
•17 DE DICIEMBRE DE 2012 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•BAJO: ÁGIL , CULTURA ORGANIZACIONAL
La jerarquía está en el centro de nuestras vidas. Lo hemos experimentado en nuestros años escolares y más tarde cuando
trabajamos en organizaciones. Su existencia y función es tácita en nuestra comprensión de la realidad.
En el taller de Agile Alliance Change Agents en Chicago en noviembre, me quedó claro que la existencia de la jerarquía influyó
mucho en las sesiones. Sentí que había dos temas generales que surgieron de las sesiones.
Uno de los temas fue explorar Agile en la empresa. En este contexto, asumimos la jerarquía. Y gran parte de la atención
y la energía parecían centrarse en encontrar formas de elevar y minimizar las limitaciones que impuso. Por ejemplo,
cómo cambiar el enfoque en el flujo de extremo a extremo.
Quizás, el aspecto más insidioso de esto es que nuestras
suposiciones predeterminadas en torno a la jerarquía: su
existencia y requisitos forman el contexto de nuestros
pensamientos. Al igual que las personas están obligadas a
percibir la realidad en la película Matriz: no vemos ni las
preguntas.
Un segundo tema que surgió fue el de considerar formas de
crear lugares de trabajo de alegría, entornos que fomentan una
mentalidad ágil en lugar de restringirla. Agile proporciona un
modelo claro y convincente para organizar el trabajo y las
personas. Sin embargo, no aborda el problema del diseño
organizacional: cómo contratar, promover y despedir. Cómo se
promulga y habilita la responsabilidad y el liderazgo. Este es un
problema abierto. En este tema se incluyen preguntas como la
selección automática del equipo frente a la implementación de
patrones conocidos (por ejemplo, Scrum). Necesitamos
encontrar soluciones a esto para poder escapar de Matrix
 Expresiones de gratitud

Ante todo, me gustaría agradecer a Agile Alliance por

patrocinar este taller y Diana Larsen por invitación. También
me gustaría agradecer a todo el grupo ya que estos temas fueron
el resultado emergente de todas nuestras preguntas combinadas,
compartir y curiosidad.
Como advertencia, no estoy tratando de resumir todo lo que
sucedió, sino más bien proporcionar una perspectiva.
Tácticas, estrategia y cultura: un modelo para pensar sobre el cambio organizacional
•28 DE NOVIEMBRE DE 2012 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•EN: GESTIÓN , CAMBIO ORGANIZACIONAL , CULTURA ORGANIZACIONAL
El siguiente diagrama es un poderoso marco mental para ayudar a comprender los esfuerzos de cambio dentro de las organizaciones. Hace
el discernimiento entre niveles tácticos, estratégicos y culturales. Una forma de usar el diagrama es colocar cada elemento de cambio o
actividad en la línea para mostrar en qué aspecto se enfoca.
Más importante aún, utilice el diagrama para involucrar a los clientes a explorar lo que quieren lograr, por qué quieren lograrlo y qué tan
invertidos están en el resultado.
Algunos beneficios típicos se enumeran arriba de la línea. Lo
más importante, los resultados innovadores solo provienen de la
cultura, no de enfoques tácticos o estratégicos.
•Tácticas: “¿Cómo trabajamos?” Trata sobre las prácticas
diarias y los elementos del proceso. Estas son cosas que un
equipo u organización puede adoptar.
•Estrategia: “¿Qué queremos lograr?” Consiste en alinear a la
empresa con objetivos e iniciativas clave.
•Cultura: “¿Quién queremos ser?” Se trata de aclarar el motivo
de la organización para existir, así como sus valores y visión.
 Relación entre los niveles.

La cultura es la base sobre la que se sienta la Estrategia y las

Tácticas. Pero la cultura es como un iceberg: una fuerza
poderosa que está bajo el agua donde no se puede ver. Claro es
posible trabajar en los niveles de táctica y estrategia, pero es
poco probable que haga algún cambio duradero o obtenga
grandes beneficios. El cambio duradero requiere trabajar en los
tres niveles para las tácticas y la estrategia apoyen la cultura.
 Relación con el liderazgo Agilidad

Bill Joiner ha identificado una serie de mentalidades distintas

que pueden encontrar con los gerentes / líderes. y su trabajo en  
Liderazgo Agilidad . Los siguientes son mapeos uno a uno de
tipos de líderes / mentalidades:
•Los expertos se centran en las tácticas: problemas y ejecución
del trabajo.
•Los triunfadores se centran en la estrategia: resultados y el
sistema.
•Los catalizadores se centran en la cultura: visión y cultura
innovadora.
 Expresiones de gratitud

La inspiración más profunda de Bill Joiner y su trabajo en 

Liderazgo Agilidad  y los diferentes niveles de enfoque. Esto
sirvió de base para mi modelo.
Me gustaría agradecer una variedad de fuentes por la noción de
que la cultura está mayormente oculta: visto o leído esto en
varios lugares, pero lo más vívido de la gente de Crucial
Conversations y su libro Influencer en particular.
Estoy agradecido con Mike Cottemeyer por ayudarme a
comprender la diferencia entre la 
adopción ágil (táctica) y la transformación ágil (cultural) .
El libro de jugadas de un influyente
•10 DE OCTUBRE DE 2012 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•BAJO: COACHING , GESTIÓN , CULTURA ORGANIZACIONAL
(Publicación conjunta con Pascal Pink )
Tuve el privilegio de compartir un día con Pascal Pinck y aprender su
"libro de jugadas" como un poderoso influyente. Sus lecciones abarcan
modelos mentales, postura de coaching y herramientas para orientar el
cambio. La infografía anterior expresa los conceptos clave: los vincularé
a continuación.
 Conciencia situacional (postura)

El lugar para comenzar como influencer es como "co-víctima": acercarse a un

sistema con profundo respeto y humildad. Siraj Sirajuddin se refiere a esto como
"súplica". Él experimentó que este es el ingrediente más crítico para el éxito. Más
sobre esto en las próximas publicaciones.
Cuando se conecta con un sistema es esencial "Escucha la música, no las palabras"
(Cita de Gerry Weinberg). Esto se debe a que el lenguaje puede transmitir
sentimientos conflictivos y canalizar residuos de traumas pasados, mientras que el
espíritu subyacente sabe lo que se necesita para crear un futuro resonante.
Una expresión de respeto por un sistema es el desapego del resultado: aceptar la
voluntad de un sistema de elección su propio destino. Pascal dice que esto se ha
vuelto mucho más fácil para él, ya que aceptó la realidad de los sistemas por lo
general no cambiamos los influenciadores de los muertos en una dirección que es
contraria a su orientación subyacente o ADN de todos los modos.
Piensa en la organización como una persona.

Una organización es un sistema biológico, orgánico. Podemos

usar la metáfora de un cuerpo humano como una forma de
pensar en hacer intentos. También podemos pensar que un
sistema tiene personalidad: ¿tienen son sus esperanzas, miedos,
sueños y ambiciones? Vea KrisMap para un taller para explorar
esto.
La homeostasis en el cuerpo humano es una fuerza muy
poderosa que nos mantiene saludables. En los sistemas, el status
quo se expresa a través de la fuerza invisible y el poder de la
cultura organizacional. Es como el agua en la que nadamos que
no podemos ver. ¿Qué nos puede alejar de la homeostasis?
La visión compartida convincente es
un atractor crítico

Una visión compartida no es suficiente. Debe ser una visión

compartida convincente para crear un atractivo lo
suficientemente fuerte como para alejarse del status quo. Los
valores y el propósito se entrelazan con la visión para crear un
poderoso atractor. Una visión especialmente poderosa es la de
una cultura organizacional innovadora .
Un propósito de una visión compartida convincente es ayudar a
inducir un flujo relacional para las partes del sistema se alinean
y se sincronicen constantemente, lo que permite que múltiples
fuentes de energía tomen en la misma dirección.
Intervenir con los principales indicadores
Un problema con las organizaciones que se enfocan (a nivel
estratégico) en las metas es que los resultados son, por
definición, indicadores rezagados. Las personas influyentes
obtienen mejores resultados al enfocarse en los indicadores
principales. Un ejemplo simple de esto es si enfocarse en la
confianza del equipo, la alineación y los patrones de
comunicación (indicadores principales) o la variación del
presupuesto, las "lecciones aprendidas" y las "mejores
prácticas" (indicadores rezagados).
Pascal usa la metáfora de la acupuntura, donde pinchas el
cuerpo en un lugar para obtener un resultado en otro. Para que
esto funcione, en realidad tenemos que tener algún tipo de
modelo de las conexiones entre las cosas. En línea con el 
marco de Cynefin para entornos complejos, no podemos
entender completamente las situaciones, pero podemos
conceptualizar la "direccionalidad probabilística" para razonar
sobre las intervenciones.
Oscilar entre el estado actual y el futuro.

Un buen influyente oscilará entre el estado actual y el estado

futuro. Necesitamos conectarnos con el estado actual para sentir
empatía por el sistema y necesitamos conectarnos con el estado
futuro para proporcionar dirección y detectar
desajustes. También proporciona una gran fuente de
preguntas. Pascal recomienda Las tres leyes del desempeño de
Logan y Zaffron como una excelente manera de desarrollar una
comprensión más profunda de este tema.
 Expresiones de gratitud

Me gustaría agradecer a Pascal por invitarme a Los Ángeles el

año pasado para experimentar uno de los días más reveladores
de mi vida y compartir los secretos de su éxito. Y luego por co-
escribir esta publicación conmigo.
Me gustaría agradecer a Siraj Sirajuddin que tuvo éxito o co-
consideró varias de las ideas expresadas en esta publicación.
Cambia tu cultura o muere
•1 DE OCTUBRE DE 2012 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•EN: GESTIÓN , CULTURA ORGANIZACIONAL

La gran cultura organizacional es

clave para prosperar

Deming dijo que "la supervivencia es opcional". Las

organizaciones pueden cambiar su mentalidad y cultura o
pueden extinguirse.
 Las empresas están en riesgo

Steven Denning   es un gran argumento de por qué las empresas

están en riesgo: solo el 21% de los empleados están
completamente comprometidos, los clientes están descontentos
y la burocracia está matando la innovación. "El índice de
cambio de Deloitte muestra que la esperanza de vida promedio
de una compañía Fortune 500 ha disminuido de alrededor de 75
años hace medio siglo a menos de 15 años hoy, y se dirige hacia
5 años si no se hace nada".
Podemos ver nuevas empresas creando oportunidades al usar la
cultura organizacional como la ventaja competitiva. Algunos
ejemplos son: Zappos, Morningstar, Valve.
Elige tu nivel de riesgo
El gráfico anterior muestra el riesgo de extinción para una
organización dependiente de la velocidad o la capacidad de la
organización para cambiar. Como se mencionó
anteriormente, la cultura corporativa tradicional presenta un
alto nivel de riesgo, ya que solo tolera una baja tasa de
cambio. Las organizaciones que usan la cultura como un
avance competitivo tienen un menor riesgo de extinción. Las
dos líneas que representan las diferentes organizaciones
tienen diferentes perfiles de riesgo según la industria y los
mercados en los que participan.
Podemos pensar en un panorama físico de las organizaciones:
algunas son muy robustas a los cambios ambientales y otras
son frágiles. La razón principal para cambiar la cultura de su
organización no se debe a este trimestre, este año financiero,
sino a crear un futuro duradero y evitar el evento de extinción
que quizás esté dentro de unos años. Lamentablemente, pocas
empresas invierten tiempo en pensar en cómo podemos ser
geniales y cómo podemos cerrar el negocio: el statu quo es
un gran atractivo.
 Que cultura

Bien, digamos que quiero cambiar mi cultura. ¿Ahora que?

Existen varios enfoques relacionados y complementarios. Stephen Denning
argumenta que el enfoque organizacional único debe ser el delegado del cliente
 . Senge aboga por la necesidad de una organización de aprendizaje . La mentalidad
ágil se trata de personas con una visión compartida que colaboran y aprenden juntas
 . Un valor clave incomprendido de Lean es el respeto a las personas . También hay
movimientos e ideas recientes que convergen en el aspecto de las organizaciones
prósperas:  Stoos Network ,  WorldBlu  y  Future of Work Manifesto .
¿Qué es lo mejor? Muchos son buenos y específicos características comunes. Mi
investigación actual es aclarar y refinar las diferencias culturales entre varios
enfoques. Lo más importante para recordar es que: la perfección es una dirección y
no un objetivo. Utilice KrisMap u otro enfoque para definir su cultura ideal y luego 
persígala .
 Expresiones de gratitud

Esta publicación está inspirada en conversaciones y una sesión

con Saleem Saddiqui en Agile Coach Camp en Minneapolis a
principios de este mes. Fue Saleem quien compartió la cita "La
supervivencia es opcional" para comenzar una gran
conversación. Las ideas clave en esta publicación son de
Saleem: no estoy seguro de lo que compartió y de lo que
imaginé.
 La pregunta de la entrevista se basa en el  taller de KrisMap  y es increíblemente simple:
Perfil cultural: pirata informático y código
Si abierto
expresa la cultura de una organización típica de hackers como persona, ¿cómo sería ella?
•26 DE SEPTIEMBRE DE 2012 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•BAJO: ÁGIL , CULTURA ORGANIZACIONAL

En CultureCon en Filadelfia tuve la oportunidad de entrevistar a Eric

Raymond sobre hackers y cultura de código abierto. Eric es portavoz de
una comunidad bastante amorfa y es conocido por libros como  The
Cathedral and the Bazaar  y más recientemente  The New Hackers
Dictionary .

Eric ve una unión de hackers y cultura de código abierto para que se

hayan convertido esencialmente en lo mismo. Lo llamaré cultura
hacker ...
Eric compartió la cultura hacker es ancestral de Agile ya que el
manifiesto estaba allí en las prácticas populares pero no explícito. Eric
fue invitado a la conferencia Snowbird donde se definió a Agile, pero se
lo perdió. La pregunta de la entrevista se basa
en el  taller de KrisMap  y es 
El punto más importante que Eric quería compartir es la increíblemente simple:
cultura hacker se expresa a través del lenguaje, bromas e
historias comunes sobre la historia. Para obtener más Si expresa la cultura de una
información sobre la cultura hacker, consulte las  organización típica de hackers como
preguntas frecuentes de Eric Raymond   persona, ¿cómo sería ella?
sobre cultura e historia hacker .
 Hacker Persona es juguetón,
decidido y autogestionado

Eric describió los siguientes atributos para la persona hacker:

•Intenso juego lúdico (Neotenia)
•Desconfianza de la autoridad
•Autogestionado
•Rabia contra la máquina
•Sentido de misión / propósito
•Introvertido
•Autista de la sombra / síndrome de Asperger
•Odia que le mientan
 Observaciones

Puedo ver por la personalidad de Eric cómo cosería las semillas

de la cultura ágil. La parte de la cultura ágil que sería un tramo
sería la introducción y la de Asperger, que no están bien
respaldadas en el entorno de equipo que Agile promueve.
 Expresiones de gratitud

Me gustaría agradecer a Eric por tomarse el tiempo para

compartir sus pensamientos y Olaf Lewitz por la maravillosa
foto.
 
Perfil de cultura: protocolos centrales
•25 DE SEPTIEMBRE DE 2012 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•BAJO: CULTURA ORGANIZACIONAL
Como parte de mi investigación sobre la cultura organizacional
de alto rendimiento, comparado con los resultados de una
entrevista con Vickie Gray, quien ha estado capacitando a
personas en los Protocolos Básicos durante 10 años. "Los
Protocolos Básicos son nuestras" mejores prácticas "para las
personas, los equipos de personas y las organizaciones que
desean obtener excelentes resultados, todo el tiempo". Jim
McCarthy.
La pregunta de la entrevista se basa en el  taller de KrisMap  y
es increíblemente simple:

Si usted expresa la cultura de una organización típica de

arranque (que se adhiere a los Protocolos Básicos) como
persona, ¿cómo podría ella?
Podría ser cualquiera: los protocolos centrales
diversidad diversidad

La primera respuesta de Vickie es cómo es la personalidad de

una organización iniciada que puede ser cualquiera. Se trata de
la mejor idea y brindar grandeza al tiempo. Y esto requiere
diversidad en la cultura .
Esta respuesta es de particular importancia: los Protocolos
Básicos parecerían estar en el agnóstico de la cultura
superficial, ya que es un conjunto de reglas. Ver abajo para más
discusión.
Persona arrancada (Protocolos principales):
Michelle está orientada a los resultados, es coherente
y pide ayuda.

Con algunas indicaciones adicionales, Vickie específicas un

"rollo de película de todas las personas que conozco". El
resultado es Michelle :
•Sabe lo que quiere
•No tiene miedo de decirle a la gente lo que quiere
•Orientado a resultados
•Coherente en pensamiento, palabra, acción
•Se divierte
•Integrando belleza y racionalidad. por ejemplo, música y
filosofía
•Busca ayuda de alguien sin saber la ayuda que necesita
 Algunas observaciones

Reflexionando, no creo que los Protocolos Básicos sean

neutrales en términos de Cultura. Temas como grandeza,
competencia personal y un fuerte enfoque en los resultados
enfoque un enfoque en la Cultura de Competencia (en el
contexto del modelo de cultura de Schneider ).
Un ejemplo de cómo difiere de Agile es que Agile promueve la
colaboración.
 Expresiones de gratitud

Me gustaría agradecer a Vickie Gray por jugar conmigo al

responder una pregunta tan extraña en CultureCon Philadelphia.
Me gustaría agradecer a  Olaf Lewitz  por cocrear el taller
KrisMap Persona.
PD Mira el nuevo libro de Vickie: 
cerrando la brecha entre tú y yo .