TEORÍA DE LA TOMA DE

DECISIONES
 DEFINICIÓN

La teoría de decisiones puede definirse como el análisis lógico y

cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una
decisión en un mundo incierto.

En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de

las mayores responsabilidades.
 CARACTERISTICAS

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de
gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende
en gran parte el éxito de cualquier organización
 MODELOS DE CRITERIOS DE
DECISIÓN

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí
sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando
determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias
posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir
ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no
tenemos ni idea qué puede pasar
 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la
siguiente manera:
• Elaboración de premisas.
• Identificación de alternativas.
• Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.
• Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión
 COMPONENTES DE LA DECISIÓN

La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes

primordiales:
Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones
Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable.
 COMPONENTES DE LA DECISIÓN

Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del
próximo problema similar.
Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros
métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la
intuición.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y
el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos
para el buen juicio.
 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LA
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

• Análisis de decisiones (Árbol de decisión)

• Programación lineal
• Teoría de inventarios
• Modelos de pronóstico
• Modelos de líneas de espera – Teoría de colas
• Operación con redes – PERT / CPM
• Simulación
 TIPOS DE MÓDELOS

Certeza Incertidumbre

Problemas Casos Arboles de

simples decisión
Problemas Programación Simulación
complejos lineal, mixta MonteCarlo
Problemas PERT, Simulación,
dinámicos inventario colas, invent.
 ÁRBOLES DE DECISIÓN

Puede usarse para desarrollar una estrategia

óptima cuando el tomador de decisiones se
enfrenta con:
• Una serie de alternativas de decisión
• Incertidumbre o eventos futuros con riesgo
 ÁRBOLES DE DECISIÓN

El primer paso para resolver problemas complejos es

descomponerlos en subproblemas más simples:

•Los árboles de decisión ilustran la manera en que se pueden

desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisión.
•Un nodo es un punto de unión.
•Una rama es un arco conector.
•La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha.
 ARBOLES DE DECISIÓN

Un nodo de decisión  representa un punto en el que se

debe tomar una decisión.
De un nodo de decisión salen ramas de decisión (las
decisiones posibles).
Un nodo de estado de la naturaleza  representa el
momento en que se produce un evento incierto.
De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas de
estado de la naturaleza (los posibles resultados
provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se
tiene control).
 ÁRBOLES DE DECISIÓN: COMPONENTES Y
ESTRUCTURA: EJEMPLO

Evento 1
Pago 1
Punto de P(Evento 1)
decisión

Alternativa 1 Evento 2 Pago 2

P(Evento 2)

Evento 3 Pago 3
P(Evento 3)

Alternativa 2 Pago 4
 EJEMPLO 1

Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una máquina o dos.

Si compra sólo una y la demanda resulta ser excesiva, podría adquirir
después la segunda máquina. Sin embargo, perdería algunas ventas
porque el tiempo que implica la fabricación de este tipo de máquinas es
de seis meses. Además, el costo por máquina sería más bajo si comprara
las dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la demanda sea baja se
ha estimado en 0.30. El valor presente neto, después de impuestos, de los
beneficios derivados de comprar las dos máquinas a la vez es de $90,000
si la demanda es baja, y de $170,000 si la demanda es alta.
 EJEMPLO 1

Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser baja, el valor

presente neto sería de $120,000. Si la demanda es alta, el gerente tendrá
tres opciones. La de no hacer nada tiene un valor presente neto de
$120,000; la opción de subcontratar, $140,000; y la de comprar la
segunda máquina, $130,000.
• Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
• ¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía inicialmente? ¿Cuál es
el beneficio esperado de esta alternativa?
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:
Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y marcamos con 2 líneas
las alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera

La compañía debe comprar dos máquinas que representa un beneficio esperado de

$146,000
 EJEMPLO 2

Los residentes de Mili River tienen hermosos recuerdos del patinaje sobre hielo en el
parque local. Un artista captó la experiencia en un dibujo y espera reproducirlo y
vender las copias enmarcadas a los residentes actuales y anteriores. El artista considera
que si el mercado es bueno podría vender 400 copias de la versión elegante a $125
cada una. Si el mercado no es bueno, sólo vendería 300 copias a $90 cada una. O
puede hacer una versión de lujo del mismo dibujo. Cree que si el mercado fuera bueno
podría vender 500 copias de la versión de lujo a $100 cada una. Si el mercado no es
bueno podría vender 400 copias a $70 cada una. En ambos casos, los costos de
producción serán aproximadamente de $35,000.
También puede no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que hay un 50% de
probabilidades de tener un buen mercado, ¿qué debe hacer? ¿Por qué?
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol

En este ejercicio tenemos algunos nodos que tienen valor negativo; sin embargo,
el procedimiento se realiza de la misma forma; incluyendo el signo
correspondiente en los cálculos. Por ejemplo el valor del nodo B sería:
15,000 × 0.5 + (-8,000)×0.5 = 3,500
Finalmente calculamos los valores de los otros nodos  y marcamos con 2 líneas las
alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera:

El artista debe decantarse por hacer la versión de lujo que tiene mayor valor
monetario esperado.