ió n y

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Mo d ció n e
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tración e istración
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Admi ía en Adm
tr
Maes
Administración
estratégica

“Proceso que se sigue para

asegurar de que una organización
posea estrategia organizacional y
se beneficie de su uso”
 c i ón e st ratégica ]
ni stra

[
i
Adm
Proceso que evalúa la naturaleza de un negocio
Define los objetivos a largo plazo
Identifica metas y objetivos cuantitativos
Desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos
Localiza los recursos para llevar a cabo la estrategia
 Eficiencia

Hace referencia a los recursos empleados

y los resultados obtenidos.
En la práctica las empresas tienen como propósito
alcanzar metas u objetivos, con recursos limitados.

“Puede definirse mediante la ecuación E=P/R

dónde P son los productos resultantes
y R los recursos utilizados".
 Eficac i a
]
[
“Cumplimiento de objetivos"

Koontz y Weihrich
 vidad
]
Efecti

[
Impacto que se alcanza a causa de una acción
llevada a cabo en condiciones habituales.
 Efectividad

Involucra la eficiencia y la eficacia.

Es el logro de los resultados programados con los
costos más razonables posibles.

Supone tomar acciones de manera correcta con gran

exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.
Etapas de la
estrategia

Un plan estratégico se compone,

en general, de varias etapas
Etapa 1:
Análisis de la situación

Permite conocer la realidad en la cual opera la

organización.

Debe tenerse en cuenta:

La situación externa, representada por el
mercado y nuestros competidores; y
La situación interna, es decir, las debilidades y
fortalezas de nuestra empresa.
El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra
empresa. Hay que tomar en cuenta diversos aspectos.

• Situación del mercado en nuestra área de influencia

natural:
o Tipos de productos
o Empresas existentes
o Cuotas de mercado
• Competidores:
o Características
o Fortalezas
o Debilidades
o Estrategias
• Formas comerciales alternativas
• Situación y evolución de los segmentos de mercado
El análisis interno nos permitirá
descubrir las debilidades y
fortalezas de nuestra empresa. Por
lo general se realiza mediante
herramientas de autodiagnóstico
estratégico. Nos permitirá
responder cuestiones como:
 • ¿Son realistas los objetivos?
• ¿Hemos definido correctamente
nuestra estrategia?
• ¿Son coherentes los precios y la
calidad del servicio?

• ¿Es correcta nuestra estrategia de

posicionamiento?
 • ¿Cuáles son nuestros
objetivos de rentabilidad?
• ¿A qué mercados nos dirigimos?
• ¿Son adecuados nuestros recursos
para alcanzar los objetivos?
• ¿Estamos utilizando los medios de
publicidad y promoción adecuados?
 • ¿Nuestra estrategia de
aprovisionamiento nos permite
abastecer a nuestros clientes en las
condiciones esperadas?

• ¿Tenemos en cuenta la capacitación,

motivación y satisfacción del personal?

• ¿Tenemos una estrategia de venta

clara y definida?
Etapa 2:
Diagnóstico de la situación

Nos permite conocer las condiciones actuales en las

que se desempeña la organización.
Es la conclusión del análisis anterior y supone la
identificación de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes
o débiles con relación a nuestros competidores.
Etapa 3:
Declaración de
objetivos estratégicos

Son los puntos futuros debidamente cuantificables,

medibles y reales; ya que luego han de ser medidos.
En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con
la razón de ser de nuestra empresa, denominada
“Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar,
denominado “Visión”, con los valores en los que
creemos y que compartimos en nuestra empresa,
“Valores”.
• El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio
alcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en vez de
perseguir altas tasas de crecimiento.

• La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el

sector, y por sobrevivir en el negocio con el mayor grado de
independencia posible, debe marcarse como objetivo prioritario
alcanzar la masa crítica cuanto antes para estar consolidada en el
mercado.
 Etapa 4:
Estrategias corporativas

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de

las empresas e instituciones para responder a las
necesidades del mercado (interno y externo), para poder
"jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas"
correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
1.- Definición del negocio:

En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo

de necesidades que van a ser satisfechas por nuestros
establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser
atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a
ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la cartera
de negocios.
2.- Estrategias competitivas genéricas:

En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la

diferenciación y especialización-concentración en un
segmento del mercado. Lo más habitual es el que el
pequeño comercio adopte la especialización y la
concentración en el cliente potencial de su zona de
influencia como estrategia competitiva.
3.- Estrategia de Crecimiento:

Se definirá una estrategia de penetración en su mercado

natural con el crecimiento mínimo posible y mediante
desarrollo interno u orgánico.
4.- Estrategia de Cartera:

Una vez definidas las actividades de la empresa, se

concretarán todas las alternativas de negocio, de producto y
de mercado.
En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos
movemos en un mercado que ya conocemos, pero que
necesita una adaptación.
Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos
mercados, se mantienen los mismos formatos y se intenta
una expansión.
Etapa 5:
Planes de actuación

Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en

acciones concretas. Además, es importante asignar
un responsable que supervise y ejecute los planes de
acción marcados en los plazos previstos, así como
asignar los recursos humanos, materiales y
financieros requeridos, evaluar los costos y
jerarquizar la atención y dedicación que se debe
prestar a dichos planes en función de su urgencia e
importancia.
Etapa 6:
Seguimiento

El seguimiento permite "controlar" la

evolución de la aplicación de las estrategias
corporativas en las empresas u organizaciones,
es decir, el seguimiento permite conocer la
manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de
la empresa; para evitar sorpresas finales, que
puedan difícilmente ser resarcidas.
Etapa 7:
Evaluación

La evaluación es el proceso que permite

medir los resultados, y ver cómo se van
cumpliendo los objetivos planteados. La
evaluación permite hacer un "corte" en un
cierto tiempo y comparar el objetivo
planteado con la realidad. Existe para ello
una amplia variedad de herramientas. Y es
posible confundirlo con otros términos como
el de organizar, elaborar proyecto, etc.
Niveles de
estrategia

Muchas organizaciones tienen

varias líneas de negocios y cada
uno exige una estrategia separada.
Como resultado, distinguiremos
entre estrategias a nivel
corporativo, de negocio, funcional e
internacional.
Estrategia a nivel
corporativo
1

Para organizaciones que están en más de una

línea de negocios.
Esta estrategia busca dar respuesta a la
pregunta
¿en qué negocios debemos participar?
y la combinación de negocios más propicia.
En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia
integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up, Taco Bell, Frito-Lay etc.
Estrategia de
negocios
2

Se trata de determinar cómo desarrollar lo

mejor posible las actividades correspondientes
a la unidad estratégica, es decir, en un entorno
competitivo.
¿cómo debemos competir en cada uno de
nuestros negocios?
Estrategia
funcional
3

Busca responder a la pregunta

¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel
de negocios?
Es para organizaciones que cuentan con departamentos
funcionales tradicionales como producción, marketing,
recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas.
Deben apoyar la estrategia de negocios.
Internacional
Estrategia

Al entrar en mercados extranjeros, las

empresas afrontan oportunidades e
inconvenientes, los administradores no sólo
deben decidir cuál es la estrategia más
adecuada para entrar sino lo que harían para
obtener ventajas competitivas en los mercados
internacionales.
 Formulación
de la estrategia

El proceso de dirección estratégica

involucra la planificación
estratégica, la implantación de la
estrategia y la evaluación y control
de la misma. Las mejores
estrategias no podrían alcanzar el
éxito, si la administración falla al
implantarlas o al evaluar sus
resultados.
 s ió n ,
la m i
d e u a les
ión c t

1 fi ca c g ias a
Ide nti t r ate
y e s a c ió n
j etiv o g a n iz
ob la o r
de

no
2 entor
i s del
ális
An
Busca identificar las oportunidades y amenazas
en el entorno de la empresa.
3 ter no
is is i n
Anál
Con este análisis pretendemos determinar qué
recursos y capacidades tiene la empresa.

i ó n y
m i s n
4 de l a z a ció
i si ó n rg a n i
Rev de la o
tiv o s
ob j e Se trata de determinar si tanto la misión como
los objetivos son susceptibles de ser alcanzados.
De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la
modificación de la misión u objetivos
adaptándolos a las nuevas condiciones.
 c ió n

5 For m
de la
u
es
l a
tra te gi a

Se seleccionará la estrategia adecuada para la

consecución de los objetivos en función de la
cartera de negocios de la empresa.

c ión

6 la nt a
Im p te gia
e str a
de la
Significa hacer que los empleados y los gerentes
pongan en práctica las estrategias formuladas.
Es la más difícil de la administración estratégica
y requiere disciplina dedicación y sacrificio.
 ón de
u ac i

7 eva l
t rol o o s
on ta d
C resul
Se trata de medir si con la estrategia implantada
hemos conseguido los objetivos planificados.
Las actividades para evaluar estrategias son
Revisión de los factores internos y externos que
son la base de las estrategias presentes,
Medición del desempeño y
Aplicación de acciones correctivas. Debe
propiciarse la comunicación y la interacción de
gerentes y empleados de todos los niveles y
ayuda a la empresa a funcionar como equipo
competitivo.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de
la administración estratégica consiste en repasar
la misión global de un negocio: es decir, en
formular la pregunta "¿A qué se dedica nuestro
negocio?".
Tipos de
estrategia
 1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:

●
1.1. Estrategias de crecimiento:
●
1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

2.- Estrategias competitivas:

●
- Estrategia de liderazgo en costos.
●
- Estrategia de diferenciación.
●
- Estrategia de enfoque o alta segmentación.
1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa.

Pese a que existen

etapas en la vida de
una empresa, ésta
puede mantenerse
indefinidamente en
alguna de ellas si
diseña y utiliza la
estrategia adecuada.

En esta situación se habla de estrategias

de crecimiento y de estrategias de
estabilidad y supervivencia.
1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias
de vida de la empresa de crecimiento

a) Estrategias de
crecimiento estable
Son conservadoras,
continuistas y defensivas sin
ánimo de pretender
incrementar la participación
en el mercado. La tasa de
crecimiento es la misma que
en ejercicios anteriores.
1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias
de vida de la empresa de crecimiento

b) Estrategias de crecimiento
Están orientadas a aumentar la participación de
las empresas en el mercado o mercados en los
que operan, a extender su ámbito de acción a
otros mercados y/o a dotar a la empresa de
nuevos productos.
1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias
de vida de la empresa de crecimiento

c) Estrategias de diversificación.
Supone el desarrollo de nuevos productos para
los mercados en los que ya opera, de la
comercialización de los productos actuales en
nuevos mercados, o bien del desarrollo de
nuevos productos para nuevos mercados.

Las empresas diversificadas son

aquellas cuyo campo de actividad
abarca un abanico, más o menos
amplio, de negocios individuales que
no tienen, necesariamente, porque
guardar relación entre sí.
 1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias
de vida de la empresa de crecimiento

d) Estrategias de integración.
La integración hacia delante,
hacia atrás y horizontal se
conocen a menudo como
estrategias de integración
vertical.

Permiten a una empresa obtener

el control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.

Se desarrollan actividades anteriores o posteriores a las actividades

de la cadena de valor de los productos.
1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias de
ciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia

a) Estrategia de saneamiento.
Se aplican ante fases de inestabilidad para tratar
de frenar caída de las ventas y de los beneficios,
incrementando la eficiencia de la empresa y
saneando su situación económico-financiera.

Con este fin se procede: a la sustitución de la

alta dirección, a la supresión de algunos activos
o el empleo de éstos en otras actividades
buscando mayor eficacia, a la reducción de
costos en existencias, personal, etc.
http://cms7.blogia.com/blogs/p/pb/pbu/pbute/upload/20060105091734-incentivos.gif
1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias de
ciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia

b) Estrategia de cosecha.
Consiste en una reducción de inversiones en
actividades poco o nada rentables, reduciendo
costos y generando liquidez que será utilizada
para sanear la empresa y reemprender de
nuevo el crecimiento.
1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias de
ciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia

c) Estrategia de
desinversión y liquidación.
Consiste en la venta de partes de la empresa,
procediendo a una reestructuración interna, con
el objeto de reiniciar posteriormente una
actividad desde una dimensión mucho más
reducida.
Esta liquidación de actividades va a permitir
reducir costos, hacer frente al pago de las
deudas e incluso realizar nuevas inversiones
buscando mayor eficiencia.
2.- Estrategias
competitivas.

Tiene por objeto asegurar a la empresa una

ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a
las fuerzas competitivas de un mercado concreto.
2.- Estrategias
competitivas.

2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.

Consiste en fabricar uno o varios productos

incurriendo en unos costos menores que la
competencia, aunque no pueden descuidarse del
todo aspectos como la calidad, el servicio etc.
 2.- Estrategias
competitivas.

2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.

Requiere que se den situaciones como las siguientes:

- El acceso favorable a las materias primas.

- Un diseño de los productos que facilite su fabricación.
- Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia.
- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la
participación en el mercado, de tal manera que los bajos
costos proporcionen altos beneficios.
- Rígidos controles de costos y gastos indirectos.
-Fuerte inversión inicial en capital productivo.
 2.- Estrategias
competitivas.

2.1. Estrategia de Ésta estrategia parece estar

liderazgo en costo total. destinada a empresas grandes.

Parece también estar destinada a

sectores industriales.

A pesar de las ventajas que presenta, también tiene sus

riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas
ante cambios en la demanda o ante la innovación
tecnológica.

Además, su obsesiva preocupación por los costos puede

llevar a reducir su inversión para investigación y
desarrollo, dejando claramente olvidado al entorno.
2.- Estrategias
competitivas.

2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.

Hoy en día esta estrategia es poco

utilizada, pues exige demasiados
sacrificios tanto por parte de la
empresa en su afán por reducir a
toda costa los costos totales, como
por el cliente que deberá renunciar
a factores tan imprescindibles hoy
en día como ciertos niveles de
calidad.
 2.- Estrategias
competitivas.

2.2. Estrategia de
diferenciación.

Consiste en ofrecer un producto que el

consumidor considere distinto a los
ofertados por los competidores. Con esta
estrategia la empresa consigue aislarse de
la rivalidad competitiva debido a la lealtad
de los clientes y a la menor sensibilidad
al precio resultante. No obstante, esta
estrategia puede ser la entrada de
imitadores en el mercado que oferten
unos precios algo menores.
2.- Estrategias
competitivas.

2.2. Estrategia de
diferenciación.

Existen dos maneras de diferenciar los productos:

-Potenciar las características intrínsecas del producto:

calidad, diseño, tecnología e innovación.
-Emplear las variables del marketing, como son los
sistemas de distribución, promoción, publicidad y las
características extrínsecas del producto: envase, marca,
amplitud de gama e imagen social.
 2.- Estrategias
competitivas.

2.3. Estrategia de enfoque

o alta segmentación.

Consiste en centrarse en un grupo

concreto de clientes o en una
determinada área geográfica.

Es utilizada como una estrategia

oportunista, para introducirse en el sector,
se buscan los puntos débiles de los
competidores para iniciar una serie de
“conquistas” de otros segmentos.
 Liderazgo
empresarial

El liderazgo es el proceso de influir

en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro
de objetivos. Los tres elementos
importantes en la definición son la
influencia-apoyo, esfuerzo
voluntario y logro de objetivos.
Teoría de la atribución
del liderazgo

Propone que el liderazgo es simplemente una atribución

que la gente hace respecto de otros individuos.

Cuando sucede alguna cosa, las personas desean

atribuirlo a algo

Los investigadores han encontrado que la gente

caracteriza a los líderes como personas que
tienen rasgos como inteligencia, personalidad
extrovertida, fuertes habilidades de expresión
verbal, energía, comprensión y diligencia.
Teoría del liderazgo
carismático

Los seguidores establecen atribuciones de habilidades

heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan
ciertos comportamientos.
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la
teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen
atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al
liderazgo cuando observan determinados comportamientos.
Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la
identificación de aquellos comportamientos que separan a los
líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.
Algunos ejemplos de líderes carismáticos incluyen a Franklin
D. Roosevelt, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt
Disney o Steve Jobs.
¿Cómo influyen los líderes carismáticos?
El proceso comienza cuando el líder articula una visión
atractiva. Esta visión proporciona una sensación de
continuidad a sus seguidores, al vincular el presente con un
mejor futuro para la organización.
Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y
expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden
alcanzar.
A continuación, el líder transmite por medio de palabras y
acciones un nuevo conjunto de valores y brinda un ejemplo
que los seguidores pueden imitar.
Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene un
comportamiento no convencional para mostrar valor y
convicciones acerca de la visión.
El liderazgo transaccional en comparación
con el liderazgo transformacional

Liderazgo Transaccional

●
Líderes transaccionales son los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la
clarificación de los requerimientos de papeles y tareas.

Liderazgo Transformacional

●
Los líderes transformacionales proporcionan una consideración individualizada, estímulo intelectual y tienen carisma.
Líder transaccional
Recompenso contingente: promete recompensas a cambio de un
buen desempeño, reconoce los logros.
Administración por excepción (activo): Contraría y busca
desviaciones de las reglas y normas, toma acciones correctivas.
Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se
satisfacen las normas.
Laissez-faire: Resigna de sus responsabilidades, evita tomar
decisiones.

Líder transformacional
Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo,
obtiene respeto y confianza.
Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar
los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.
Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de problemas.
Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada
empleado de manera individual, capacita, aconseja.
El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y
produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo
que ocurriría sólo con un enfoque transaccional.
El líder carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del
mundo que tiene él, y no ir más allá; el líder transformacional tratará de imbuir en
sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos,
sino, con el tiempo, aquellos que él estableció.
Implantación de la
estrategia

la implantación es un proceso
continuo de despertar
organizacional, de afianzar en la
organización un sentido estratégico
compartido, un propósito, un
hábito de dar lo mejor como única
posibilidad de éxito.
Implementar la estrategia comienza con un
esquema de participación auténtica que
viene a transformar la cultura, estructuras y
sistemas de trabajo de la empresa.
La Implementación aporta al hecho
estratégico atributos profundamente
humanos, es el momento en que el hombre
deviene en centro y todo se decide con su
contribución.
Compromiso, cultura y liderazgo
Desarrollo de una estructura
de recompensas eficaz

Por lo general, las compañías tratan de

fortalecer el compromiso en toda la
organización por medio de la motivación,
los incentivos y las recompensas por el
buen rendimiento. Las recompensas se
deben usar de manera creativa y deben
relacionarse estrechamente con los
factores esenciales para la buena
ejecución de la estrategia.
Prácticas de
Motivación

Los implantadores de estrategias exitosas tienen

la habilidad para que los empleados crean en la
estrategia y se comprometan para que funcione.
Las organizaciones con alto rendimiento
necesitan gente ambiciosa que saboree
la oportunidad de tener éxito, ame el
reto, prospere en un ambiente orientado
al rendimiento y encuentre que cierta
competencia y presión son útiles para
saciar su propio impulso de obtener
reconocimiento, logros y satisfacción.
Recompensas
e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores

positivos funcionan mejor que los
negativos porque cuando la cooperación
se recompensa y se menciona de manera
positiva, las personas tienden a
responder con más entusiasmo y
esfuerzo.
Relación de las responsabilidades
con los objetivos

El primer paso para crear un sistema de

recompensas e incentivos que apoye la
estrategia es definir las tareas y
responsabilidades en términos de los
resultados por lograr.
No es correcto hacer énfasis en las tareas y
actividades esperando que los resultados secundarios
sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo,
realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.
Hacer énfasis en lo que se debe lograr,
ocasiona que el ambiente laboral se
oriente a los resultados.

La creación de una relación estrecha

entre las responsabilidades y el logro del
plan estratégico es algo que va
directamente hacia los objetivos y a las
metas de rendimiento definidos en el
plan estratégico.
Rendimiento gratificador

La única manera confiable de que la

gente se centre en los objetivos y que
alcanzarlos se convierta en una forma de
vida es recompensar a los individuos que
logren las metas.
•El pago por rendimiento debe ser una pieza
importante del paquete total de compensaciones.
•El plan de incentivos debe abarcar a todos los
gerentes y trabajadores.
•El sistema debe administrarse con cuidado y justicia.
•Los incentivos deben relacionarse sólo con la
obtención de los objetivos del plan estratégico.
•Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada
persona deben incluir resultados que pueda afectar.
Importancia del enlace entre el
rendimiento y la recompensa

Los medios que generan un mayor

compromiso y que atraen la atención son
las decisiones que toma el implantador
de la estrategia con respecto a aumentos
salariales, compensación de incentivos,
ascensos, asignaciones clave y formas e
implicaciones de brindar reconocimiento
y elogios.
Uso de contratos
de resultados

La mejor manera de lograr un estrecho

ajuste entre la estrategia y la estructura
de recompensas es ponerse de acuerdo
en los objetivos de resultado, delimitar la
responsabilidad y los límites para
lograrlos, y considerar su cumplimiento
como un contrato.
 Planeación
estratégica aplicada

Es el proceso mediante el
cual los miembros guía de
una organización prevén el
futuro y desarrollan los
procedimientos y
operaciones para lograrlo.
 a c i ó n
p l an e
d e l a ic a d a
Fa s e s a a p l
té g i c
e st ra 2
2
funciones
funciones
●

●
Monitoreo del
entorno
Consideraciones
continuas
continuas para su
aplicación

●
Auditoría del
2
2 aspectos
aspectos
diferencia-
diferencia- desempeño
dos
dos en
en 1
fase
fase
1 ●
Análisis de
brechas

3
●
Búsqueda de valores
3 fases
fases
diferencián-
diferencián-
●
Diseños de la estrategia
dose
dose dede los
los del negocio
enfoques
enfoques ●
Integración de los
comunes
comunes planes de acción
Planeación
para planear

Identificar miembros del equipo,

compromisos, calendario, conocimiento del
entorno, el modelo y proceso a utilizar, y
factores de una estrategia exitosa que implica
resolver un sin número de preguntas con la
finalidad de tomar decisiones para tener como
resultados el éxito o fracaso.
Monitoreo del entorno

Se debe vigilar con regularidad el entorno, el proceso

debe ser continuo de manera que siempre disponga de
información apropiada acerca de lo que está
sucediendo o va a suceder.

- Microentorno.
- Entorno industrial.
- Entorno competitivo.
- Entorno interno de la organización.
Búsqueda
de valores

La búsqueda de valores
constituye el primer paso
formal del modelo de
planeación estratégica
aplicada.
Formulación
de la Misión

Implica la identificación del

producto, servicio o función de
la organización, mercado
objetivo, razón para existir,
propósito que trata de lograr en
¿Qué?
la sociedad declaración de la
¿Quién?
misión, ventajas y desventajas
¿Cómo?
competitivas.
¿Por qué?
Diseño
de la estrategia

Es el proceso en el cual
se define cómo alcanzar
el éxito, cómo se
medirá, qué hacer para
lograrlo y qué tipo de
cultura se necesita para
alcanzarlo.
Misión:
Toma el queso
Vuelve a casa
Estrategia:
Concentración
Alta especialización
Entorno:
F: Ratón Experto
O: Queso Enorme
D: Gravedad
A: Ratonera
Valores:
Osadía
Determinación
Coraje
Auditoría
del desempeño

Su propósito es brindar las coordenadas

exactas de la ubicación de la empresa en
lo importante, las dimensiones relevantes.

Es importante la medición del desempeño

actual vs. Objetivos, establecimiento de
brechas y el análisis del competidor.
Análisis de brechas

Es necesario reexaminar el diseño de la

organización cuando el análisis de brecha
revela una disparidad considerable entre la
auditoría del desempeño y el perfil estratégico.
Integración de los
planes de acción

Es aquel aspecto en el cual se desarrollan

planes de acción detallados para cada una de
las líneas de negocios nuevas y existentes en la
organización, para luego integrarlas en un todo
coherente.
Planeación de
Contingencias

La planeación de contingencias contribuye al desarrollo

de un proceso para la identificación y evaluación de la
capacidad de respuesta de la organización frente a
sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y
externas importantes y probables, puntos críticos y
planes para cada uno.

Probables amenazas
Posibles oportunidades
Implementación

Implica la iniciación de varios planes

tácticos y operativos.

La evaluación más importante de la

implementación, es el grado en que los
miembros de la organización, en especial
los gerentes, integran el plan estratégico
dentro de sus decisiones administrativas
diarias, encontrando en él las respuestas a
sus preguntas.
 Sistemas de
control de gestión

Controlar significa evaluar

resultados con posterioridad
a su ocurrencia con el
propósito de analizar si se
cumplió o no el objetivo
deseado.
El control de gestión busca influir en resultados
futuros de manera de aumentar la probabilidad de
que éstos ocurran. El control de la gestión utiliza los
indicadores como expresiones cuantitativas que
permiten analizar qué tan bien se está ejecutando
la estrategia.
El control no está orientado a los niveles directivos
máximos de una organización.
Parte en los niveles superiores y debe
necesariamente bajar a los niveles inferiores a
través de un proceso de despliegue.
Cada unidad de negocios, área y departamento
debe tener su propio control de gestión sobre sus
objetivos estratégicos.
Un buen sistema de control de gestión debe:
Recoger información sobre el estado actual
de la organización en sus aspectos
financieros, económicos y operativos.
Comparar el estado real actual con el estado
deseado o estándar.
Promover las decisiones y acciones
necesarias para aproximar ambos estados.
Evolución del
Control de Gestión

La medición del desempeño de una empresa

se ha basado en la contabilidad y los Estados
Financieros.
Otros instrumentos son el Presupuesto y los
Estados Financieros Pro Forma. Los
presupuestos pueden desempeñar roles tanto
preventivos como correctivos dentro de la
organización.
Un presupuesto considera la operación, las
inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los
recursos que movilizará la organización en un
periodo futuro para lograr sus objetivos.
En la actualidad, el control de gestión no sólo
se centra en la información financiera, sino
que reconoce la existencia de indicadores no
financieros que influyen en el proceso de
creación de valor.
Existen herramientas que ayudan al control,
dependiendo de cada empresa: Contabilidad;
Auditoria; Presupuestos; Reportes e Informes;
Formatos; Archivos (memorias de expedientes);
Gráficas y Diagramas; Estudio de
Métodos, Tiempos y Movimientos; Métodos
Cuantitativos; Redes; Modelos Matemáticos;
Investigación de Operaciones; Estadística;
Cálculos Probabilísticos.
 Gráfica de Gantt

Gantt Chart for Vermont Teddy Bear

 Técnica de Evaluación y Revisión de Programas
Gráfica de PERT

PERT Chart for Vermont Teddy Bear

Cuadro de Mando Integral
The Balanced ScoreCard

El CMI traduce la misión y

estrategia de una organización
en un conjunto de medidas de
actuación que proporcionan la
estructura para un sistema de
necesaria gestión y medición
estratégica.
Los indicadores deben reflejar los
resultados pero también deberán
informar sobre el avance para
alcanzar los objetivos propuestos.