UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PAEZ

CENTRO DE EXTENSIÓN
CEUJAP

SOLUCIÓN PARTICIPATIVA DE PROBLEMAS

TOMA DE DECISIONES Y TRABAJO EN EQUIPO

(8 Disciplinas)

Elaborado por: Ing. Andrés Storms

 Agenda

I. Ciclo de la Calidad.
II. Planificar.
III. Fundamentos del Trabajo en Equipo.
IV. Disciplinas para el Análisis y Solución de Problemas.
I.- Ciclo de la Calidad
 CICLO DE LA CALIDAD

ACTUAR PLANIFICAR

VERIFICAR HACER

META: MEJORA CONTINUA

PALABRA CLAVE: COMPROMISO
 CICLO DE LA CALIDAD AMPLIADO

PLANIFICAR HACER
ANÁLISIS INTERNO VERIFICAR SI
ORDEN Y LIMPIEZA
ANÁLISIS EXTERNO
CUMPLIR OBJETIVOS ¿RESULTADOS
BENCHMARKING
ESTABLECER OBJETIVOS ELIMINAR DESPERDICIO OK?

NO

ACTUAR
VARIACIONES
IMPLANTAR
DESFAVORABLES
PROCEDIMENTAR
MEDIR Y CONTROLAR
 Ciclo de la calidad de los equipos de trabajo

ACTUAR PLANIFICAR

VERIFICAR HACER

Desempeño Existencia
PLANIFICAR
deseado de Variaciones

HACER
VERIFICAR Manejar Variaciones
ACTUAR

Manejar Variaciones TOMAR DECISIONES

II.- Planificar
 Planificación Estratégica

Análisis Externo
Lineamientos
filosóficos DOFA ESTRATEGIA:
Análisis Interno -Funcional.
-Del Negocio.
-Global.
 Procesos de trabajo: -Corporativa.
•Proyectos, objetivos y estrategias globales.
•Estructura organizativa, recursos.
•Sistemas de Gestión. PROYECTOS DE:
 Procesos de negocios: -Reforzamiento.
•Objetivos corporativos. -Desarrollo.
-Crecimiento.
-Formación.
 Despliegue e implantación:
•Objetivos particulares.
•Planes, metas, recursos. SISTEMAS DE:
•Sistemas de Gestión. -Gestión de la Calidad.
-Administración del Capital Humano.
 Seguimiento y medición: -Administración Ambiental.
•Indicadores de Eficacia. -Seguridad y Salud en el Trabajo.
•Indicadores de Eficiencia.
•Indicadores de Economía.
 Niveles de Estrategia

 Rol Estratégico:
•Definir Lineamientos Filosóficos.
Nivel •Establecer la estructura.
Corporativo Alta Gerencia •Formular proyectos y estrategias.
•Asegurar la provisión de recursos.
•Definir procesos y sistemas de gestión.
•Brindar apoyo y soporte.
 Rol Estratégico:
•Procesar lineamientos corporativos.
•Formulación de estrategias, objetivos,
Nivel de Gerencia planes y metas funcionales.
Funcional Media •Determinar y controlar los procesos.
•Desarrollar e implantar sistemas.
•Control del uso de los recursos.
•Brindar apoyo y soporte.

 Rol Estratégico:
•Implantar y mantener sistemas.
Nivel Equipos •Medir el desempeño del cumplimiento
operativo de Trabajo de planes, metas y objetivos.
•Tratar variaciones/Implantar acciones.
•Suministrar información adecuada,
oportuna y veraz.
III.- Fundamentos del Trabajo en Equipo.
1) El Continuum de la Madurez
2) ¿Qué es trabajo en equipo?
3) Estimular la interacción.
 Afile la sierra 7

Interdependencia
Procure 1° comprender
y luego ser Sinergizar
comprendido
VICTORIA
5 PÚBLICA
6
Pensar en
Ganar – Ganar
4

Independencia
3
Hacer
primero lo primero
VICTORIA
1 PRIVADA 2
Ser proactivo Empezar con un
fin en la mente
Dependencia
 PRIMERO LO PRIMERO
URGENTE NO URGENTE
ACTIVIDADES RESULTADOS
ACTIVIDADES RESULTADOS
I DESARROLLO VISIÓN/OBJETIVOS/
M CRISIS STRESS DE MISIÓN, PERSPECTIVA
PRINCIPIOS/
P AGOTAMIENTO VALORES EQUILIBRIO
PROBLEMAS
O APREMIANTES PLANIFICACIÓN DISCIPLINA
GERENCIA POR
R CRISIS REVISIÓN CONTROL CUADRANTE DE
T PROYECTOS O PREVENCIÓN ALTO GRADO DE LAS PERSONAS
A COMPROMISOS
SIEMPRE
CONSTRUCC. CREC. PERSONAL
N CUYAS FECHAS
APAGANDO FUEGO
DE RELAC. SÓL POCAS CRISIS/ EFECTIVAS
T VENCEN CONSTANTE CORRER MEJOR CALIDAD
CONTRA EL TIEMPO DETEC. NUEVAS DE VIDA
E OPORTUNIDADES
I RECREACIÓN SIERRA AFILADA II
N ACTIVIDADES RESULTADOS ACTIVIDADES RESULTADOS ASPECTOS A DESARROLLAR
O INTERRUPCIONES ENFOQUES DE
TRABAJO • CONSTRUIR RELACIONES
CORTO PLAZO, PROFUNDAS Y DURADERAS
ALGUNAS INTENSO EN IRRESPONSABILI
I SIN VISIÓN DE
LLAMADAS TRBIALIDADES DAD TOTAL
FUTURO • EDUCACIÓN CONTINUA
M ALGO DE MUCHAS
P CORREO GERENCIA POR LLAMADAS
DEPENDENCIA
• PROFUNDIZAR LO APRENDIDO
CRISIS
O ALGUNAS
MUCHO TOTAL DE OTROS • PLANIFICAR / ORGANIZAR
REUNIONES
R SENSACIÓN DE CORREO
VÍCTIMA/EXCLUIDO • DESARROLLO PERSONAL
T ASUNTOS
DEL CONTROL DESPEDIDO DE LA
INMEDIATOS/ PÉRDIDA DE
A ACUCIANTES TIEMPO
ORGANIZACIÓN • ENSEÑAR
RELACIONES
N SUPERFICIALES/
ACTIVIDADES • EJERCITARSE
T ACTIVIDADES ATENCIÓN A LA
DE ESCAPE
POPULARES REPUTACIÓN
E III IV
 GANAR - GANAR
ACTITUD DE BUSCAR SOLUCIONES EN LAS QUE TODOS GANEN

No se trata de lograr un objetivo siendo un

“buena gente” o siendo autoritario.
CONSIDERACIÓN

P/G G/G Se trata de lograr nuestros objetivos siendo

considerado y valiente.
Equilibrio entre consideración y determinación.
P/P G/P Balance de autoestima y respeto por los demás.
Además de empatía se debe tener confianza.
DETERMINACIÓN

Mejor alternativa
¡GANAR-GANAR O NO HAY TRATO!
Nos permite dejar de:
Manipular.
Negociar manteniendo posiciones personales.
Negociar manteniendo “cartas bajo la manga”.
 AFILAR LA SIERRA
¡ Su activo más importante es . . . Ud. !
Persevérelo y mejórelo diaria y continuamente
Renueve su YO personal para mantener sus otros 6 Hábitos,
ejercitando al menos durante una hora diaria,
las Cuatro Dimensiones Básicas

4 DB
1) Ejercicio Físico
2) Ejercicio Mental
3) Ejercicio Espiritual
4) Ejercicio Social y Emocional
CONSISTE EN:
Aumentar nuestra vitalidad.
Alinear nuestra vida con nuestra
misión personal, roles y metas.
Leer y meditar, basándonos en
temas claves y fundamentales.
Crear buenas relaciones con el entorno
y reafirmar los Hábitos 4, 5 y 6.
III.- Fundamentos del Trabajo en Equipo.
1) El Continuum de la Madurez
2) ¿Qué es trabajo en equipo?
3) Estimular la interacción.
PARA LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS DEBEMOS CONSIDERAR,
EN EL NIVEL PERTINENTE, LOS DIFERENTES PUNTOS DE VISTA
QUE PUDIERAN CONTRIBUIR A DICHA SOLUCIÓN.
 Gerencia, Liderazgo y Trabajo en Equipo

Gerencia implica
 Enfrentar la complejidad.
 Dar orden y consistencia a la organización.

Liderazgo implica
 Enfrentar el cambio.
 Facilitar el éxito, con un enfoque que considere
tanto a la organización como el Capital Humano.

“El liderazgo complementa a la gerencia, no la reemplaza”

Kotter
 Enfoques organizacionales y liderazgo
E
s  Supuestos:
t Lineamientos •Cada organización requiere una estructura
r filosóficos que satisfaga sus metas y estrategia.
u •La especialización permite niveles altos de
c experiencia y desempeño.
t Plan •La coordinación y el control son esenciales
u Estratégico para la eficacia y eficiencia.
r  Acción:
a
l •Definir roles y relaciones; cada quien debe
saber qué hacer, qué y a quién informar.
•Motivar; elemento esencial para optimizar
resultados y obtener mutuos beneficios.

 Supuestos
C Necesidades de •Las organizaciones y la gente se necesitan
a H la Organización mutuamente:
p u -La gente necesita perspectiva de carrera,
i m salario y estabilidad.
t a -Las organizaciones necesitan energía y talento.
a n Necesidades de •Cuando hay un buen ajuste, entre el individuo
l o las personas y la organización, ambos se benefician.
 Aspectos de una CONVERSACIÓN
Modalidades del habla
Escuchar  PROPONER
 PREGUNTAR

LENGUAJE Hablar
Actos lingüísticos básicos
Silencio AFIRMACIONES
DECLARACIONES

Estados de
Ánimo El Conflicto
ACTITUD  EL CONFLICTO EN LAS ORG.
 MANEJO DEL CONFLICTO
Emociones

Biología
CUERPO Para la introducción del manual
Postura
 ESCUCHAR

Para la introducción del manual

 Oír y Escuchar
Son dos estados de conciencia diferentes.

Oír
Es un fenómeno biológico. Es la capacidad de distinguir sonidos.

Escuchar
Implica comprensión, es oír + interpretar.

Para la introducción del manual

Cuando escuchamos, no percibimos sólo palabras...

• Podemos escuchar los silencios,

• posturas del cuerpo,
• gestos y movimientos.

... si somos capaces de atribuirle sentido.

Para la introducción del manual

 HABLAR

Para la introducción del manual

 Modalidades del HABLA

 Proponer
Hablar según nuestras percepciones, indicando la forma como
observamos la situación y las acciones que consideramos apropiadas.

 Preguntar
Conseguir, a través de la pregunta, que un interlocutor nos revele su
percepción; la forma como mira la situación y las posibles acciones.

Para la introducción del manual

 Actos lingüísticos básicos

 Afirmaciones
 Declaraciones

Para la introducción del manual

 CARACTERÍSTICAS

 Afirmaciones
• Dan cuenta de nuestras observaciones.
• Hablan del tamaño y características de nuestro mundo.
• Sólo podemos intervenir en un mundo que somos capaces de reconocer.

 Declaraciones
• Crean las condiciones para el surgir de los demás actos lingüísticos.
• Están relacionadas con el poder.
• A partir de ellas podemos generar un mundo diferente,
sólo si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir.

Para la introducción del manual

 DIFERENCIAS

 Afirmaciones
• Hablan de cómo vemos el mundo. Describen nuestras percepciones.
• Tendrán o no fundamento, serán indecisas, irrelevantes o superficiales,
según nuestra capacidad de observación.
• Nos comprometemos con su veracidad.

 Declaraciones
• Transforman al mundo. Éste deja de ser como era antes.
• Son válidas o no según el poder de quien las emite.
• Comprometen con su validez y consistencia.
Para la introducción del manual
 Recordemos el ciclo de la calidad de los equipos

ACTUAR PLANIFICAR
Manejar Variaciones Tomar Decisiones
VERIFICAR HACER

Tomar Decisiones DECLARACIONES

Para la introducción del manual

  Declaraciones

• Juicios

Para la introducción del manual

 Los JUICIOS – su papel en las organizaciones

Es primordial que los integrantes de un equipo sepan intercambiar

juicios críticos sobre su propio desempeño, de otra manera
no podrán aprovechar sus oportunidades de desarrollo.

Todo juicio debe hacer referencia al comportamiento

del individuo, ¡ no a su persona !

Para la introducción del manual

 Los juicios afectan al equipo en:
• Su emocionalidad.
• La disposición para la acción.
• La calidad de sus relaciones interpersonales.
• La confianza que los miembros mantienen entre
sí.
Debemos tener en cuenta que:
• Los juicios se formulan en tiempo presente.
• Cuando emitimos un juicio estamos haciendo referencia al pasado.
• Los juicios nos sirven para diseñar el futuro.

Para la introducción del manual

Callar nuestros juicios críticos, no los desaparece…
...Sólo quedan donde el otro no los ve,
ejerciendo un efecto tóxico en las relaciones
y contaminando el desempeño de los individuos.

Para la introducción del manual

 Los juicios pueden ser FUNDADOS o INFUNDADOS.

Condiciones básicas para fundar un JUICIO

• Las características de la acción que deseamos implantar.

• Los criterios establecidos para juzgar el desempeño de los individuos.
• El dominio del tema dentro del cual se emite el juicio.
• Revisar los fundamentos del juicio contrario, al fundar un juicio.

Para la introducción del manual

  Características
•Delegar en otros la autoridad para emitir
juicios que les competen.
•Obtener juicios positivos de los demás.
•Depresión al recibir juicios negativos.
•Vivir en el sufrimiento de no satisfacer a todos.
Vivir de juicios ajenos
(falta de autenticidad).
J A
u c  Características
i t •Rigidez, fundamentalismo, intolerancia.
c i Tratar los juicios •Cerrado al aprendizaje.
i t
o u como afirmaciones •Juicio propio = Verdad / Juicio ajeno = Falsedad.
s d •Convertir la discrepancia en confrontación.
e
y s

No distinguir juicios  Características

fundados de infundados •Decepción permanente.
•Dificultad para diseñar su futuro.
•Se compara con los demás.
Para la introducción del manual •Resentimiento.
 Actitudes para emitir JUICIOS
• Indicar el “¿por qué?” se emite ese juicio.
• No involucrar ni “escudarse” en la opinión de otros.
• Indagar el punto de vista de la persona a quien se dirige el juicio.
• Ser concreto en lo que se espera de dicha persona.

Actitudes para recibir JUICIOS

• Prepararse física y emocionalmente.
• Reconocer que se trata juicios y no de afirmaciones.
• Estar abierto a escuchar, solicitar detalles y aceptar puntos válidos.
• Tomarse tiempo para responder y no olvidar agradecer.

Para la introducción del manual

EL CONFLICTO

Para la introducción del manual

En nuestro contexto, entenderemos como conflicto:

Proceso que se inicia por la percepción de que otro va a frustrar

o ha frustrado, alguno de nuestros intereses.

Para la introducción del manual

 Conflicto en las Organizaciones

CAUSAS típicas del conflicto

EFECTOS disfuncionales
• Diferentes niveles del continuum
de madurez.
• Planes y recursos no ajustados.
• Objetivos no alineados.
• Diferentes percepciones.
EFECTOS funcionales

Para la introducción del manual

 EFECTOS disfuncionales del conflicto:

• Consume y desgasta energía por tiempo indeterminado.

• Polariza y divide los equipos, profundizando las diferencias.
• Disminuye la disposición a encontrar soluciones.
• Usualmente no se resuelven los problemas.
• Socava el espíritu del equipo y la cohesividad.
• Suprime la comunicación auténtica y abierta.
• No se comparte información o ideas para evitar desacuerdos.

Para la introducción del manual

 EFECTOS Funcionales del conflicto:

• Se obtiene mayor conciencia respecto al problema.

• Provee diferentes enfoques y posibilita nuevas soluciones.
• Proporciona nueva información y abre perspectivas.
• Incrementa el compromiso para resolver el problema.
• Genera una mayor claridad de dirección, prioridades y planes.
• Provee oportunidades de aprendizaje.

Para la introducción del manual

 Situación de Conflicto

C
O
N
P/G G/G
S
I
D
E
R
P/P G/P
A
C
I
Ó
N DETERMINACIÓN

Determinación
• Medida en la cual deseamos satisfacer nuestros propios intereses.

Consideración
• Medida en la cual deseamos satisfacer los intereses de otras personas.

Para la introducción del manual

 C
O
N
S
P/G G/G Ganar / Perder = Defender
I
D P/P G/P
E
R
Significa satisfacer los intereses propios
A
C
a expensas de los intereses de otros.
I
Ó DETERMINACIÓN
N

o interno: “Lo haremos a mi manera”.

e de poder: La posición que se ocupa.
Se usa cuando en la situación:
• Es vital una acción rápida, decidida o de emergencia.
• Es necesario implantar una acción impopular (disciplina, recortes).
• Se trata de defender los intereses esenciales de la compañía.

de uso excesivo: Relaciones destruidas, pérdida de coo

mala aptitud de los demás, enojo, depresión, estancamiento.

Para la introducción del manual

 C
O
N
S
P/G G/G Perder / Perder = Evadir
I
D
E P/P G/P Significa evitar confrontación, soslayar
R
A
C
o postergar decisiones o acciones.
I
Ó DETERMINACIÓN
N

nterno: “No vayamos a hacer una montaña de un granito de arena”.

e poder: Calma y silencio, no cooperar, estar por encima de todo.
Se usa cuando en la situación:
• No se ven oportunidades de lograr lo que se quiere.
• El costo de enfrentar el conflicto supera los beneficios de su solución.
• Es preferible informarse más antes de enfrentarlo o esperar a reducir tensión.

Costo de uso excesivo: Demorar, postergar, retrasar, desviar la atención,

suprimir emociones personales, ser inaccesibles, inescrutable.
Para la introducción del manual
 C
O
N
S P/G
G/G
Perder / Ganar = Ceder
I
D
E
R P/P G/P Significa evitar confrontación, dejando
A
C
de lado intereses propios por los de otros.
I
Ó DETERMINACIÓN
N

nterno: “Vale, lo que tu digas”.

e poder: Ser “un buena gente” para ser aprobado por los demás.
Se usa cuando en la situación:
• Se percibe que se está en una posición equivocada y se quiere ser razonable.
• El tema es más importante para el otro que para uno.
• Se desea dar un gesto de cooperación.
• Es importante mantener la armonía y evitar controversias.

uso excesivo: Ser juzgado como una persona falto de carácter.

Para la introducción del manual
 C
O
N
S
P/G
G/G Ganar / Ganar = Colaborar
I
D
E
R P/P G/P Significar ejercer determinación y consideración
A
C
equilibradamente, buscando soluciones
I
Ó DETERMINACIÓN que satisfagan los intereses de las partes.
N

terno: “Mi preferencia es... pero me interesa saber tu punto de vista”.

poder: Confianza, habilidades, buenas intenciones y creatividad.
Se usa cuando en la situación:
• Se desea verdadero compromiso con las soluciones y acuerdos.
• Es necesaria la diversidad de puntos de vista para tomar la mejor decisión.
• Se desea encontrar una solución por consenso.

s: Mantener un punto de vista mientras se invita a otros a dar

evaluar en conjunto fortaleza y debilidad de dichos puntos de vista.
Para la introducción del manual
 Existe otro modo de manejar el conflicto
Comprometer / Transar
Significa encontrar una solución parcial mutuamente aceptable;
las partes en conflicto alcanzan una moderada pero incompleta satisfacción.

o interno: “Ni para ti ni para mi”.

e de poder: El deseo de ser moderado y razonable.
Se usa cuando en la situación:
• Los objetivos, aunque importantes, no justifican el esfuerzo de consenso
o controversia.
• Dos oponentes con igual poder están empeñados en el logro de objetivos
mutuamente excluyentes (Ej.: Discusión de contratos colectivos).
• Se requieren acuerdos rápidos y/o temporales en temas complejos.
Costo de uso excesivo: Constante regateo por dividir la diferencia,
dar un poco a cada uno, encontrarse a medio camino.
Para la introducción del manual
 Supuestos Básicos para Enfrentar el Conflicto

 No hay una respuesta o un modo único para hacerlo.

 Cada modo es aplicable e impone habilidades o competencias
personales.
 El modo dependerá de la predisposición y situación particular que
se deba enfrentar.

Para la introducción del manual

III.- Fundamentos para el Trabajo en Equipo.
1) El Continuum de la Madurez
2) ¿Qué es trabajo en equipo?
3) Estimular la interacción.
 El trabajo en equipo debe estimularse y fomentarse.

¡ no es producto del azar ni surge de manera espontánea !

 Estimular el trabajo en equipo requiere un esfuerzo constante.

 Los líderes de los equipos enfrentan la tarea de “vender” a su equipo
la idea de que trabajar juntos aportará beneficios, tanto a ellos
como a la organización.
 Estrategias para Fomentar el Trabajo en Equipo

1.- Apele al interés particular de cada miembro del equipo.

2.- Comuníquese personal y profesionalmente; comparta información
veraz y completa.
3.- Evite negociar con base en “cartas ocultas bajo la manga”.
4.- Estimule y permita que el equipo tome la iniciativa.
5.- Escuche lo que los miembros del equipo dicen.
6.- Reconozca el trabajo del equipo.
7.- No evite tomar acciones disciplinarias.
8.- Explique por qué el trabajo en equipo es beneficioso.
1.- Apele al interés particular de cada miembro del equipo.
Descubra qué motiva a los miembros de su grupo y utilice
dicha información para crear incentivos adecuados.

Objetivo: Resaltar las ventajas personales que, a cada miembro,

le puede generar trabajar en equipo.

Para la introducción del manual

2.-Comuníquese personal y profesionalmente; comparta
información veraz y completa.
• Dedique tiempo a conversaciones generales y a compartir.
Objetivo: Desarrollar compromisos personales entre los miembros
del equipo; esto genera mayor disposición a trabajar con mas
ahínco para respaldarse mutuamente.

• A nivel profesional asegúrese que la información de trabajo que

suministra esté debidamente soportada y sea completa.
Objetivo: Se refuerza la credibilidad y respeto que los miembros
del equipo sienten por su líder.

Para la introducción del manual

3.- Evite negociar con base en “cartas ocultas bajo la manga”.
Procure que en las decisiones que se tomen y/o en los acuerdos
que se concerten, se consideren aspectos de Ganar – Ganar, tanto
para el equipo y sus miembros como para la organización.
Objetivo: Dejar de manipular y mostrar coherencia entre lo que
se predica y lo que se hace.

Para la introducción del manual

4.- Estimule y permita que el equipo tome la iniciativa.

Ayude al equipo cuando y cuantas veces sea necesario. Participe

en el equipo, no como vocero y representante de decisiones ya
tomadas, sino para conocer la manera de cómo puede ayudar e
intervenir para que el equipo alcance sus objetivos. Ofrézcase
como voluntario cada vez que pueda.

Objetivo: Cuando los miembros del equipo vean su disposición

a ayudar cada vez que sea necesario, harán lo mismo.

Para la introducción del manual

5.- Escuche lo que los miembros del equipo dicen.
Hágalos sentirse miembros valiosos de la organización.
Abrazarán la noción del trabajo en equipo si constatan que
sus contribuciones ayudan a un mejor desempeño.

Objetivo: ¡ Motivación !

Para la introducción del manual

6.- Reconozca el trabajo del equipo.

No mezquindé halagos y reconocimientos sinceros. No tienen que

hacerse de manera formal o costosa. Simplemente, haga tiempo
para dar una palmada a ese empleado que lo merece.
Objetivo: Reconocer el trabajo realizado es una forma positiva
y excelente de estimular a una persona y a un equipo
(¡ Motivación !).

Para la introducción del manual

7.- No evite tomar acciones disciplinarias.
Muchas veces se evaden porque se piensa que desalientan al
equipo. Por el contrario, los miembros del equipo que están
tratando de cumplir con sus pautas, muestran poco respeto o
paciencia, hacia los que obstaculizan sus tareas o que no cumplen
con los niveles exigidos.

Objetivo: Cualquier acción disciplinaria que se tome, oportuna,

mesurada y justificadamente, ayudará a que todos mejoren su
capacidad operativa (¡ Motivación !).

Para la introducción del manual

8.- Explique por qué el trabajo en equipo es beneficioso.
Explique cómo el trabajo en equipo faculta a las personas para
respaldar a sus colegas, cuando un trabajo o emergencia personal
los separa del grupo.

Objetivo: Resaltar la oportunidad que tienen todos de aprender

de los demás, de reforzar las destrezas y habilidades propias y. . .
de enseñar.

Para la introducción del manual

 ¿Por qué fracasan los equipos?

 Falta de o pobre coordinación.

 No se analizan las variables que interfieren el proceso.
 No se maneja el conflicto de roles y responsabilidades individuales.
 No se mide el desempeño.
Conclusiones de la Segunda Parte
1) Prestar atención a las ideas de los demás.
• Procure, primero comprender y después ser comprendido.
• Oiga con atención, buscando realmente entender.
• Evite un lenguaje corporal y/o gestual que inhiba
la exposición de las ideas de su(s) interlocutor(es).
• Muestre un verdadero, sincero y genuino interés
por comprender la(s) idea(s) que aporta(n) los demás.
2) Exponer con claridad nuestras propias ideas.
• No se trata de lograr un objetivo siendo un “buena gente”
ni teniendo una actitud autoritaria.
• Se trata de lograr objetivos siendo considerado y valiente.
• Es balancear la autoestima y el respeto por los demás.

Nos permite dejar de:

• Manipular.
• Negociar manteniendo posiciones personales.
• Negociar manteniendo “cartas bajo la manga”.
 3) Sinergizar:

1 + 1 =3
El resultado del trabajo del equipo es mejor que cualquiera
de los aportes de cada uno de sus integrantes.
4) Promover y facilitar el consenso.
Es decir, llegar a una solución cuyo nivel de aceptación
permita que su implantación sea apoyada por el equipo,
sin que nadie presente cuestionamiento o rechazo de fondo.
Esta solución “consensuada”, no necesariamente
tiene que satisfacer a todos, ni siquiera a la mayoría,
sin que esto quiera decir que sea autocrática.

5) Evaluar resultados.
6) Para asegurar las mejores prácticas en los equipos de trabajo,
la organización debe planificar sus acciones, ya que:
• La productividad de los procesos no es el resultado de las tareas
particulares de cada quien ni de sus competencias individuales.
• La organización debe planificar sus acciones considerando tanto su
realidad interna como la de su entorno.
• La planificación interna conduce al establecimiento de los procesos
relacionados con su gestión, incluyendo la realización del producto.
• La planificación interna conduce al establecimiento de los procesos
relacionados con los negocios e incluye la satisfacción del cliente.
7) Una barrera al trabajo en equipo y a la toma de decisiones acertadas,
es nuestra propia actitud y predisposición al conocimiento:

Predisposición Apego a convicciones

a la hipótesis o creencias previas.

Intensificación Adhesión a una decisión a pesar

del compromiso que la realimentación indique su
Predisposición fracaso.
al conocimiento
Razonamiento Uso de analogías sencillas para
mediante analogías encarar problemas complejos.

Tendencia a generalizar a partir

Representatividad de un ejemplo, pequeña muestra
o anécdota vivida.

Ilusión Tendencia a sobreestimar la

de control capacidad, propia o ajena, para
controlar los sucesos.
III. Disciplinas para el Análisis y Solución de Problemas.
1) Registrar e informar el problema.
2) Conformar el equipo que lo tratará.
3) Determinar y tomar acciones interinas.
4) Describir el problema y determinar sus causas.
5) Determinar e implantar acciones correctivas.
6) Hacer seguimiento y evaluar la efectividad.
7) Determinar e implantar acciones preventivas.
8) Informar a la Dirección.
 Aplicación de los conocimientos adquiridos

La existencia de variaciones son oportunidades de mejora,

que podemos detectar en procesos clave como:

 Planificación estratégica.
 Realización del producto.
 Servicio y Atención al cliente.
 Control de gestión.
 Cumplimiento de objetivos.
 Relación con proveedores.
 Cuentas por cobrar / pagar.
 Referencias bibliográficas

Stephen R. Covey. (1994). “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”.

Stephen R. Covey. (1994). “Primero lo primero”.
Bolman y Deal. (1995). “Organización y liderazgo: El arte de la decisión”.
Kenneth Thomas. (1992) “Conflicto y gerencia del conflicto”.
Geoge Fuller. (2000). “Win Win Management”.
Joseph O’Connor/John Seymour. (1996). “PNL para formadores”.

Charles W. Hill/Garret R. Jones. (1995) “Administración Estratégica”.

Norma ISO 9001: 2000
Tom Taormina. (1998). “ISO 9000 – Liderazgo Virtual”.
Peter R. Scholtes. (1991). “El manual del equipo”.

Para las referencias delo manual (última página)