DIRECCIÓ

N
OBJETIVO

Dar a conocer las principales teorías

motivacionales presentadas por los
teóricos hasta la era moderna, con estas
teorías aprendidas, aplicarlas en las
organizaciones con el propósito de
mejorar el desempeño del personal en la
organización.
 COMPENTECIAS

•Comprensión de la motivación en
trabajadores.
•Proceso racional en la toma de
decisiones.
•Negociación de conflictos de la
Universidad de Harvard.
•Apoyo del empowerment.
DIRECCIÓN

Responsabilidad sobre
coordinación de los recursos
humanos y de capital de una
organización, con el propósito
de satisfacer.
 DIRECTOR

Supervisar el Motivación
trabajo
 MOTIVACIÓN

Disposición para desarrollar altos

niveles de esfuerzo a fin de lograr las
metas organizacionales, condicionadas
por la capacidad de esfuerzo para
satisfacer algunas necesidades
individuales.
(Robbins, 1996, p 288)
 Intensidad
Motivación

Estado interno
Propósitos
Necesidad no satisfecha
generales
Comportamiento de
búsqueda Metas individuales
TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Abraham Maslow

Dentro de cada ser humano existe una

jerarquía de 5 necesidades.
Las necesidades se satisfacen en forma
ascendente, aunque nunca se lograra
satisfacer plenamente una de ellas, se
podrá ascender en la escala para lograr
motivar a los empleados.
 TEORIA DE MOTIVACION-HIGIENE
Frederick Herzberg

Creencia de que la relación de un

individuo con su trabajo es básica, y de
que su actitud hacia este trabajo bien
puede determinar el éxito o fracaso del
individuo.
FACTORES DE HIGIENE
◦ Salario y beneficios
◦ Relaciones con los compañeros de trabajo
◦ Ambiente físico
◦ Relaciones con el Supervisor
◦ Seguridad laboral
FACTORES DE MOTIVACION
◦ Ascensos
◦ Libertad de decidir como realizar un trabajo
◦ Reconocimientos
TEORIA DE LAS 3 NECESIDADES
David McClelland

Plantea que existen 3 motivos en las

situaciones laborales:
✔ Necesidad de logro: alcanzar el éxito.
✔ Necesidad de poder: cambio de
comportamiento en las personas que están
alrededor.
✔ Necesidad de Afiliación: deseo de
relaciones amistosas e interpersonales
cercanas.
 TEORIA DE LA IGUALDAD
J. Stacey Adams

Establece que los empleados comparan la proporción de insumos –

resultados de su trabajo con la de otros correspondientes y luego
corrigen cualquier desigualdad.
 TEORIA DE LA EXPECTATIVA
Víctor Vroom

Un individuo tiende a actuar de

cierta manera basado en la
expectativa de que el acto seguirá
un efecto determinado y en el
atractivo de este efecto hacia el
individuo.
MOTIVAR MANIPULAR

APTITUD
AUTORIDAD
Influencia: capacidad de modificar el
comportamiento de una persona.
Autoridad: atributo que tiene una
persona, el cual está directamente
vinculado con el cargo u oficio que ésta
ejerza, siendo en todos los sentidos la
potestad de dar órdenes, por tener el
derecho de hacerlo.
Poder: Facultad de influenciar a otras
personas.
 ESPECIES DE AUTORIDAD
Bochénski

Autoridad epistemológica
Persona que sabe del tema.

Autoridad deontológica
No es quien sabe mas acerca de algo.
Designación.
INFLUENCIA POSITIVA
LIDERAZGO

•Es la influencia que tiene un individuo

sobre las decisiones que toman las
personas.
•Fayol: Líder = Administrador ideal.
•El mejor líder es el que por méritos ha
llegado a su posición de dirección y
mando.
 RASGOS DEL LIDERAZGO

•Impulso: Esfuerzo,logro, ambiciosos, Iniciativa.

•Deseo de dirigir: Asumir responsabilidad.
•Honestidad e Integridad: Confianza.
•Inteligencia: Reunir, sintetizar e interpreter, tomar decisiones
adecuadas.
•Conocimiento relacionado: Asuntos de la compañía,
decisiones adecuadas, oportunas.
GRID (RED) ADMINISTRATIVO
Es una representación grafica del enfoque
bidimensional del estilo de liderazgo
desarrollado por Robert Blake y Jane
Mouton. Proponiendo un grid administrativo
basado en los estilos del interés por las
personas y el interés por la producción.
El objetivo es hacer que el director conozca
sus propias tendencias gerenciales para
mejorarlas o complementarlas.
ESTILOS DE DIRECCIÓN Y COMPORTAMIENTO
GERENCIAL
Estilo 9.1: La energía humana es vista como un instrumento de
la producción, los supervisores hacen énfasis en los
requerimientos de la tarea y del trabajo y se fundamentan en la
filosofía de producir.
Estilo 1.9: Un ejecutivo con estilo considera que es mejor
atender las necesidades de la gente y sacrificar la producción.
Estilo 1.1: El interés que muestra el ejecutivo por las personas
y por la organización es muy bajo.
Estilo 5.5: En el existe una moderada preocupación por la gente
acompañada por una moderada preocupación por la producción,
pero el dilema son los dos propósitos.
Estilo 9.9: Allí convergen una alta preocupación por la
producción acompañada por la misma preocupación por las
personas, se asume que no es excluyente la preocupación por
ninguna de las dos porque hace parte de las metas de la
organización.
ESTILO DE LIDERAZGO FEMENINO

•Flexibilidad.
•Adaptabilidad.
•Amigabilidad.
•Inteligencia emocional.
•Apoyo.
•Aptitudes.
 Gerencia Tradicional Gerencia con Estilo Femenino

Se basa en las órdenes Enseña/Facilita

Limita y define Autoriza
Dá ordenes Sirve de ejemplo
Aumentos anuales automáticos Remuneración según desempeño
Castigo Premio
Rígido Flexible
En la cima En el centro
TOMA DE DECISIONES

Dentro del proceso de planeación

los administradores o gerentes
tienen que escoger entre diferentes
alternativas de selección debe tomar
la decisión mas conveniente para la
organización.
La calidad de las decisiones tiene
que ver con los resultados, es decir,
con el éxito o fracaso de la
organización o la unidad; las
decisiones que toman los ingenieros
están implícitas en la función de
planeación.
PROBLEMAS Y DECISIONES

TIPOS DE PROBLEMAS
•Los problemas bien estructurados.
•Los problemas mal estructurados.

CATEGORIAS DE LAS DECISIONES

•Las decisiones programadas o de rutina.
•Las decisiones no programadas.
 TIPOS DE SOLUCIONES
✔Procedimientos: conjunto de pasos organizados relacionados entre si,
usados para atender un problema estructurado.

✔Reglas: es una norma establecida explícitamente que le indica al

ingeniero lo que se puede o no hacer.

✔Políticas: es un parámetro ya establecido como guía para la toma de

decisiones.
Existen dos componentes en la toma de decisiones:

❖La calidad objetiva: consiste en la forma de tomar la decisión, es

decir, como se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones.

❖La aceptación: es la forma como se asimila la solución.

 Tipos de estilo de decisiones administrativas
AUTORITARIA El ingeniero resuelve el problema o toma de
AI decisiones por si mismo, usando la información
disponible en ese momento.
Requiere de poco tiempo
El ingeniero obtiene información necesaria de para tomar la decisión.
un subalterno y él toma la decisión. El papel del
AII
subalterno se limita a suministrar la
información.
CONSULTIVAS Los ingenieros comparten el problema
individualmente con subalternos de confianza,
CI obtiene sugerencias y toma la decisión, que
puede reflejar o no la influencia de los
subalternos. Requiere de un tiempo
prudencial.
El ingeniero comparte el problema con los
subalternos formando grupo, obtiene
CII
colectivamente ideas y toma la decisión, puede
estar o no influenciada por los subalternos.
GRUPALES Los ingenieros comparten el problema con los
Requiere de mucho tiempo
subalternos en grupo, se toma la decisión en
GII para poner de acuerdo a
consenso, se acepta y se pone en practica la
todos.
solución que pone el grupo.
 NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS
Por naturaleza todas las personas son negociadoras.
La negociación es una practica cotidiana.
Consiste en tratar de obtener lo que se quiere del otro.
Tiene como objetivo llegar a un acuerdo exitoso y rentable para las
dos partes.
Disciplina, creatividad, paciencia y respeto  Variables que llevan a
una negociación a buen termino.
Escuchar con atención, hablar poco, persuadir sin provocar, esperar el
momento justo y saber negarse sin decir no Delinean la mejor
estrategia.
 EL CONFLICTO

Es ocasionado por un choque de intereses entre dos o mas personas.

CONFLICTOS CONFLICTOS CONFLICTOS

SOCIALES TRADICIONALES INDIVIDUALES
 IDENTIFICACION DEL CONFLICTO
Consiste en demostrar el verdadero problema:
1.¿Dónde se origina?
2.¿quienes son sus actores?
3.¿Cuáles causas y que circunstancias han llevado a esa situación

• Es necesario identificar si el conflicto es real o no.

• Es real: cuando se basa en diferencias conocidas, intereses u opiniones
que han sido examinadas por las personas involucradas, sin que las
hayan podido resolver.
• Es irreal: cuando surgen de una comunicación equivocada o un
malentendido y generan violencia.
 Intensidad
Progresividad

Formas de
expresión

ASPECTOS DEL
CONFLICTO Actores

Escenarios
ESTRATEGIAS PARA LA NEGOCIACIÓN
• La negociación es un arte delicado
que requiere un abanico de opciones
para lograr conciliar las diferencias.
• La mejor regla para enfrentar una
negociación es ser optimista.
 TIT FOR TAT
• Es una estrategia de interacción social
entre individuos.
• Consiste en:
-el individuo actúa de manera altruista
en la primera interacción.
-en interacciones posteriores el
individuo hace lo que hizo el socio
escogido.
DILEMA DEL PRISIONERO
Robert Axelrod plantea que:

• Si la situación se repite un indefinido numero de veces la

cooperación empezara a emerger como la estrategia dominante
adoptada por los participantes o negociadores.
• En situaciones similares al dilema del prisionero a todos les va
mejor si TODOS COOPERAN.
• Existe una tendencia cooperativa entre la creación de valor y una
tendencia competitiva hacia la apropiación de valor lo cual genera tensión
e incertidumbre, Lax y Sabeniuis lo denominan como el “DILEMA DEL
NEGOCIADOR”
• Mientras el negociador da pasos en dirección a apropiarse del valor tiende
a desplazar las posibilidades de crearlo y viceversa.
Estrategias de conflicto - Modelo de la doble
preocupación.

• Centra su atención en la preocupación

por los intereses propios y también en
los de los demás.
 Estrategias de contienda
• Estilo duro, búsqueda del beneficio propio a costa del otro. Defiende
una posición que considera correcta o simplemente intenta ganar.
• Se utiliza cuando… se cree estar en lo cierto o requiere una acción
inmediata.
• Puede suceder que… se intimide a las personas y genere en ellas
barreras que impidan suministrar información valiosa.
 Estrategia de solución de problemas

• Estilo integrativo, colaboración, conjunto de partes como un todo.

• Se utiliza cuando… se requiere de una solución para ambas partes.
• Puede suceder que… no sea útil cuando hay limitaciones de
tiempo o la decisión es de menor importancia.
 Estrategia de compromiso

• Estilo de regateo, punto de encuentro en que ambas partes ceden un poco.

• Se utiliza cuando… nada mas ha funcionado, y se necesitan decisiones
rápidas a desacuerdos menores.
• Puede suceder que… se pierda de vista los problemas y valores mas
sustanciales.
 Estrategia de acomodación

• Estilo blando, concesión unilateral, mata al enemigo con amabilidad.

• Concesiones para satisfacer el punto de vista del otro, prestando atención
a las necesidades de el e ignorando las propias.
• Se utiliza cuando… se esta equivocado, se busca armonizar u obtener
puntos para alcanzar posteriormente una meta de importancia mayor.
• Puede suceder que… nunca se logre satisfacer las necesidades propias.
 Estrategia de evitar el conflicto

• Equivale a no prestar atención a lo que esta ocurriendo.

• No se trata el conflicto porque se pospone el problema.
• Se puede utilizar cuando… la confrontación es demasiado peligrosa o
causara daños; cuando se necesite enfriar la situación.
• Puede suceder que… nunca se trate el problema.
 TIPOS DE NEGOCIACIÓN

• Negociación distributiva
• Negociación integrativa
Negociación distributiva
Características:
• Hay un ganador y un perdedor. (GANA - PIERDE)
• El motivo principal es la maximización de las
ganancias individuales.
• Intereses opuestos.
• Relación entre partes es a corto plazo.
• Puntos a tratar pueden ser mínimos.
• La tendencia es centralizar la energía
en las personas.
Recomendaciones estratégicas:
• Conocer el MAAN o MAPAN propio.
• Determinar el punto de resistencia.
• Establecer meta, optimista y realista.
• Pensar en criterios objetivos que puedan ser aceptados por el otro.
• Planear la apertura propia, alta si esta vendiendo y baja si esta
comprando.
• Desarrollar un proceso reciproco, evitar hacer concesiones unilaterales.
 Negociación integrativa
Características:
• Beneficia a ambas partes. (GANA - GANA)
• Motivación principal es maximizar las ganancias conjuntas.
• Intereses convergentes y compatibles.
• Relación a largo plazo.
• Asuntos a tratar son múltiples.
• La atención se centra en las personas
y no en los problemas.
Recomendaciones estratégicas:
• Analizar intereses propios y de la otra parte.
• Establecer prioridades de los interés propios e intentar priorizar
los intereses de las partes.
• Conocer el MAPAN o MAAN propio.
• Construir ofertas con paquetes de múltiples puntos que tengan
en cuenta las diferencias en los intereses de las partes.
• Ser suave con las personas y duro con los problemas
 LA NEGOCIACION SEGÚN LAS REGIONES DEL
PAIS
ANTIOQUEÑOS:
• Se esfuerzan por no dejarse ganar.
• Buenos negociadores a la hora de distribuir y manejar el regateo.
• Pragmáticos y persistentes en los negocios comerciales.
• Tienen problemas con el precio y no hay posibilidades de crear
valor.
CUNDIBOYACENSES
• Tiene el segundo lugar en las negociaciones donde
predomina el regateo.
• Tienen dificultades para identificar los puntos en que
ambas partes comparten los mismos intereses.
• No se esfuerzan en crear valor para ambas partes.
SANTANDEREANOS:
• Dificultad para crear valor.
• Actitud defensiva y rígida.
• Cultura austera.
• Tienen problema para la negociación.

BOGOTANOS:
• Están en el promedio entre las regiones del país.
COSTA ATLÁNTICA:
• Buenos en la negociación integrativa que permite crear valor.
• Mente ágil y desprevenida les permite intercambiar
información y manejar varios puntos de negociación a la vez.

VALLUNOS:
• Mejores negociadores de problemas integrativos.
 LA NEGOCIACION DEL DIA A DIA
• Negociar es una actividad diaria.
• Las costumbres y actitudes que se asumen ante un conflicto, los
razonamientos o justificaciones que se estructuran para entender los
procesos de dirimir diferencias, todo ello constituye una cultura de
negociación.
• La cultura de negociación esta reforzada por valores religiosos y se
propaga en familia.
• Para mejorar la manera de negociar se debe empezar por darse cuenta
como actúa en la vida cotidiana.
 LA CONFIANZA FACTOR CLAVE EN UNA
NEGOCIACION

• Confianza: esperanza firme que se tiene de una persona o cosa. Actitud de

fiar.
• “La única posibilidad de generar un nuevo ordenamiento económico,
político y social esta sustentada en la reconstrucción de la confianza entre
todos los sectores de la comunidad” (Francis Fukuyama)
• Un ambiente de confianza entre negociadores hace mas probable la
generación de valor y la búsqueda de beneficios mutuos.
 TEORIA Z

Para 1973, William Ouchi hace su

aporte con esta teoría, que es
básicamente el compendio de los
principales aspectos que maneja la
teoría japonesa de la dirección.
 CONCEPTOS
WA: Principio fundamental del pensamiento japonés que alimenta el
trabajo en equipo.

Sistema ringi: Procedimiento mediante el cual una propuesta es

discutida informalmente y luego circula formalmente entre los
trabajadores.

Sistema Nenco: Empleo de por vida que promueve a su vez la lealtad

con la organización.
 Pasos para implementar la teoría z

1.Comprender la organización y el papel desempeñado por las directivas.

2.Analizar la filosofía de la compañía.
3.Definir la filosofía de la dirección deseada e involucrar al líder de la
compañía.
4.Poner en practica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.
5.Desarrollar habilidades para las relaciones humanas, ya que el trabajo en
equipo requiere de excelentes relaciones humanas.
6.Evaluar el rendimiento propio y los resultados del sistema.
7.Involucrar al sindicato.
8.Como hacer que el empleo se vuelva mas estable.
9.Tomar sus decisiones mediante un proceso lento de evaluación y
promoción.
10.Ampliar los horizontes profesionales.
11.Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel .
12.Identificar lugares precisos donde poner en practica la participación.
13.Permitir el desarrollo de las relaciones integralitas.
La filosofía principal de la teoría Z es la participación la cual es ejercida
a través de grupos de trabajo llamados círculos de calidad.

Se establecieron por primera vez en 1962 en Japón por el señor K.

Ishikawa desde entonces se han diversificado analizando temas como:
Calidad en el trabajo.
Economía en la calidad.
La técnica.
 CIRCULO DE CALIDAD
• ¿Qué es un circulo de calidad?
Es un grupo de 4 a 1 personas , que trabajan en un mismo departamento,
se reúnen regularmente y seleccionan y resuelven problemas de calidad.
• ¿Quienes pueden usarlos?
Cualquier persona interesada en mejorar su calidad de vida y trabajo.
• ¿Como funciona un circulo de calidad?
Organiza reuniones semanales, usa métodos de solución de problemas y
resuelve problemas relacionados con el trabajo.
EMPOWERMENT
Es la delegación total de funciones que
permite tomar decisiones
responsablemente sin consultar con
altas esferas de la organización,
además de esto, que todos estén
habilitados para actuar y generar
calidad.
 Para implementar el empowerment

•Debe existir la correcta sincronía entre

la gerencia y sus colaboradores.
•Se necesita capacitación y autonomía en
todos lo niveles de la organización.
•Tecnología apropiada para dar agilidad
en los procesos.
OBSTÁCULOS DEL EMPOWERMENT

•Resistencia al cambio de gerentes y

colaboradores.
•El desarrollo tecnológico de la
compañía.
•Entrenamiento inadecuado de los
miembros de la compañía.
•Mala inversión tecnológica.
El objetivo del empowerment es lograr un
mayor compromiso por parte de los
colaboradores.

Sin embargo el simple manejo de conceptos no

es suficiente para para obtener resultados,
también es importante la correcta evaluación
de los recursos externos e internos y las
necesidades que tiene la organización.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia Emocional podría definirse como
la capacidad que tiene una persona de manejar,
entender, seleccionar y trabajar sus emociones y
las de los demás con eficiencia y generando
resultados positivos.
Es decir, es la habilidad para gestionar bien las
emociones. Tanto las nuestras como las de los
demás.
ANATOMIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
EL DESARROLLO DE LAS SEIS EMOCIONES

▪ Miedo
▪ Tristeza – Disciplina
▪ Arrogancia
▪ Rabia
▪ Amor
▪ Alegría
 COMPONENTES INTELIGENCIA EMOCIONAL
LA AUTOCONCIENCIA

La Inteligencia Emocional comienza con la

autoconciencia. El término conciencia se usa para
distinguir, entre las funciones mentales, las
características que se refieren tanto al llamado
'estado de conciencia', o para designar los procesos
internos del hombre de los que es posible adquirir
conciencia, y es en este último sentido que
utilizamos el término autoconciencia.
 AUTORRECULACIÓN

La autorregulación se refiere a cómo una persona ejerce

control sobre sus propias respuestas para perseguir
metas y vivir de acuerdo con normas. Estas respuestas
incluyen pensamientos, emociones, impulsos,
actuaciones, y otros comportamientos. Las normas
incluyen ideales, criterios morales, normas, objetivos
de actuación, y las expectativas de otras personas
 MOTIVACIÓN

Motivar a alguien, en sentido general, se trata de crear

un entorno en el que éste pueda satisfacer sus
objetivos aportando su energía y esfuerzo, de ahí la
importancia de que los directivos dominen esta
temática para que valoren y actúen, procurando que
los objetivos individuales coincidan lo más posible
con los de la. organización
 EMPATÍA

Empatía es la capacidad de poder

experimentar la realidad subjetiva
de otro individuo sin perder de
perspectiva tu propio marco de la
realidad, con la finalidad de poder
guiar al otro.
LAS HABILIDADES SOCIALES

Las habilidades sociales son un

conjunto de conductas necesarias que
nos permiten interactuar y
relacionarnos con los demás, de
manera efectiva y satisfactoria.
 TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es la unión de 2 o

más personas, que se organizan para
trabajar en cooperación por la
búsqueda de un objetivo y meta
común.
En la última década de los años 90 se
hace énfasis en el trabajo en equipo
como modelo de trabajo para la
eficiencia en la organización.
DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE
TRABAJO
DE GRUPO A EQUIPO
• La actividad disciplinada.
• Cuando los miembros dan identidad a un
propósito compartido.
• Acuerdan los objetivos del rendimiento.
• Definen una metodología de trabajo en común.
• Desarrollan un alto grado de habilidades
complementarias.
• Se consideran solidariamente responsables por
los resultados.
COMO CONFORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO

• Asesoramiento
• Innovación
• Promoción
• Producción
• Inspección
CLASES DE EQUIPOS

Funcionales

Los miembros del equipo generalmente

tienen diferentes responsabilidades,
pero todo el trabajo se orienta al
cumplimiento de una misma función,
en relación con una fase de proyecto o
con un entregable.
Multifuncionales

Debido a que sus miembros son considerados

expertos en su área funcional, por lo general
están capacitados para tomar decisiones por su
cuenta, sin necesidad de consultar a la
dirección de proyecto. Cada miembro del
equipo aporta una perspectiva única al grupo,
que enriquece los resultados.
Autónomos

Toma de decisiones independientes

relacionadas con una función de trabajo
específica, proyecto o empleo y una
libertad independiente para designar a los
miembros individuales tareas específicas
dentro del grupo.
• Los equipos de trabajo son
herramientas y cada uno tiene sus
propósitos, características, sus propios
requisitos, sus propias limitaciones y
sus fines.

• No es indispensable para ser eficiente

en la organización, pero si se logra
hacer un buen equipo de trabajo, se
pueden lograr grandes cosas.