UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATAN

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

PLANEACIÓN ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS
EN
ACCIÓN
Integrantes Equipo 3:
Christi Collí
Eduardo González
Margarita Lizama
Diego Medina
Adrián Mena
Ma. José Menéndez
Citas
 Alicia preguntó: “¿podrías decirme por favor hacia
dónde dirigirme ahora?” El gato respondió: “Eso
depende de adónde quieras ir”. Lewis Carroll
 Planeación. Hacer cosas hoy para ser mejores
mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman
las decisiones difíciles hoy. Eaton Corporation

Empresas han adoptado plenamente

la planeación estratégica en su
búsqueda de mayores ingresos y
ganancias.
Objetivos a Largo Plazo
 Objetivos a largo plazo: Representan los resultados que se esperan al seguir ciertas
estrategias

 Estrategias: Representan las acciones que se deben tomar para lograr

objetivos a largo plazo

Naturaleza
SeBrindan:
establecen
Deben ser: en términos de:
• ••Crecimiento
Dirección de activos, ventas
Cuantitativos
• ••Rentabilidad
Permiten la sinergia
Realistas
• ••Participación
Establecen prioridades
Comprensiblesde mercado
• Reducen
• •Grado la incertidumbre
y naturaleza
Desafiantes de la diversificación
• Minimizan los conflictos
•• Estimulan
Jerárquicos
el esfuerzo
•• Ayudan
Congruentes entre lasdeunidades
a la asignación recursosde la organización
y diseño de puestos
 Naturaleza de los objetivos a largo plazo

 Arthur D. Little argumenta, que los bonos o los

pagos por méritos para los gerentes en la actualidad
deben basarse en los objetivos y estrategias a largo
plazo.
NIVEL ORGANIZACIONAL BASES PARA EL BONO ANUAL O PAGO
POR MÉRITO
Sin objetivos a largo plazo, una75%
Corporativo organización … a largo plazo
basado en objetivos
25% basado en objetivos anuales
50% basado en objetivos a largo plazo
División 50% basado fijo
en objetivos anuales
Navegaría sin rumbo hacia algún
25% basado en objetivos a largo plazo
Función destino desconocido.
75% basado en objetivos anuales
 Objetivos financieros frente a
Objetivos estratégicos
Dos tipos de objetivos:
1. Financieros  Incremento de los ingresos y las ganancias
Precios cada vez más altos de las acciones
Mejor flujo de efectivo, etc.
2. Estratégicos

Mayor participación de mercado

2. Estratégicos Mejorar ante los rivales (mejorar la calidad, tiempos,
etc.)
Lanzar de manera continua productos nuevos o
mejorados al mercado antes que los rivales, etc.

ecomendaciones
emplo:
Conservar ventajaposición
competitiva: objetivos estratégicos
Mejorar financiera O queParticipación
fortalezcan la posición del negocio ante
de mercado
los rivales.
Corto plazo Largo plazo
Cumplir objetivos financieros: lograr objetivos estratégicos como mejorar la competitividad y
fortalecimiento en el mercado
Cundo no se administra por objetivos

 Los estrategas deben evitar las siguientes formas de

administrar:
Administración por extrapolación
• Seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo esta bien.

Administración por crisis

• Forma de reacción que de acción (capacidad de solucionar problemas). Dejar que los eventos dicten
el contenido y el momento de las decisiones administrativas.

Administrar por subjetivos

• No existe un plan general acerca de qué camino tomar ni qué hacer, solo se debe hacer el mejor
esfuerzo para lograr lo que se crea que debe lograrse.

Administración por esperanza

• El futuro es absolutamente incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se
tiene la esperanza de que el segundo intento sea el que tenga éxito.
 Cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard)
 Mapa estratégico que documenta la estrategia
 Técnica de evaluación y control de estrategias
 Surge de la necesidad de equilibrar las medidas financieras
(evaluación) y el control de la estrategia con medidas no financieras
 Equilibrar los objetivos de los accionistas con los objetivos de los
clientes y los de las operaciones
▪ Contiene una combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y
financieros
 Simplemente es un listado de todos los objetivos clave por los que
se debe trabajar, considerando:
 Dimensión del tiempo
 Responsable Ejemplo:
 Contacto para cada objetivo •Precios bajos-excelente servicio
• Alto rendimiento sobre su
inversión
 Tipos de estrategias
 Las estrategias que una empresa puede seguir se clasifican
en 11 acciones:
1. Integración directa:
Obtener la propiedad o mas control
sobre los distribuidores
2. Integración hacia atrás:
Buscar la propiedad o mas control
sobre los proveedores de una empresa
3. Integración horizontal:
Buscar la propiedad o mas control
sobre los competidores
4. Penetración de mercado:
Participación de mercado para
productos o servicios actuales en
mercados actuales, marketing.
5. Desarrollo de mercado:
Introducir productos o servicios en
nuevas áreas geográficas
6. Desarrollo de productos:
Buscar mayores ventajas al mejorar los
productos o servicios actuales o
desarrollar nuevos
7. Diversificación relacionada:
Añadir productos o servicios nuevos
pero relacionados
8. Diversificación no relacionada:
Añadir productos o servicios nuevos no
relacionados.
 Tipos de estrategias
 Las estrategias que una empresa puede seguir se clasifican
en 11 acciones:
9. Reducción: 10. Desinversión: 11. Liquidación:
Reagruparse por medio de la Vender una división o Vender todos los activos
reducción de costos y activos parte de una de una empresa, en
para revertir la baja en ventas y organización partes, por su valor
utilidades tangible

 Muchas organizaciones, siguen al

mismo tiempo una combinación
de dos o más estrategias:
Estrategias de combinación
¿Mas riesgoso que tomar una sola
estrategia?
 Niveles de estrategias
Importante: Todos deben participar y comprender perfectamente las estrategias en los otros niveles de la
organización para ayudar a asegurar la coordinación, la facilitación y el compromiso al mismo tiempo que
eviten la inconsistencia, ineficacia y mala comunicación.
GRANDES EMPRESAS
Nive
l
EMPRESAS PEQUEÑAS
corp Nivel
orat de la
ivo empr
(Dir esa
ecto (due
r ño o
Nivel Gral
divisional
(presidente
.) de presi
división o dent
vicepresidente Nivel funcional
e)
ejecutivo) (gerentes de finanzas,
marketing, I&D,
Nivel funcional (gerentes de manufactura, sistemas
finanzas, marketing, I&D,
manufactura, sistemas de de información y RH)
información y RH)

Nivel operacional (gerentes de planta,

Nivel operacional (gerentes de planta, de ventas, de ventas, de producción y de depto.)
de producción y de depto.)
Estrategias de Integración

Integración
Integración
Vertical
Directa

Integración
Permiten que una empresa hacia Atrás
obtenga el control de los
distribuidores, proveedores
y/o compradores. Integración
Horizontal
Integración Directa

 Tener la propiedad o
aumentar el control
sobre los distribuidores
o minoristas.
Papel y
Tiendas Madera
Propias
OfficeMax
Probar
Producto Office Depot y
Staples
Internet y
Teléfono Competidor
no Proveedor
• Cuando los distribuidores minoristas tienen altos márgenes de 6
ganancia
• Las ventajas de producción estable; puede aumentar la capacidad de 5
predecir la demanda de su producto por medio de la ID
• Cuenta con recursos financieros y humanos necesarios para 4
administrar el nuevo negocio de distribuir sus productos
• Si la industria está creciendo y se pronostica que siga creciendo; se 3
reduce su capacidad si la industria se tambalea
• La disponibilidad de distribuidores está demasiado limitada como 2
para ofrecer ventajas competitivas
• Los distribuidores implican altos costos, son poco confiables o 1
incapaces de cumplir con as necesidades
 Directrices
Integración Hacia Atrás

 Busca la
propiedad de los
proveedores de
una empresa o
EJEMPLO CONTRA
aumentar el Ha tenido una gran EJEMPLO
diversificación No son dueños
control sobre pero negocian
Compran a General
ellos. Electric y Johnsons
Controls.
• Cuando una organización necesita adquirir rápidamente un recurso que necesita 7
• Cuando los proveedores tienen alto margen de ganancias 6
• Para conseguir precios estables; si se realiza la integración hacia atrás se logrará estabilizar 5
los precios de su materia prima y por lo tanto el de sus productos
• Se cuenta con los recursos financieros y humanos para administrar el nuevo negocio de 4
suministrar la materia prima que se requiere
• Cuando hay una empresa que crece rápidamente; reduce la capacidad de diversificarse en 3
caso contrario
• Pocos proveedores y gran número de competidores 2
• Proveedores con precios altos, poco confiables o no cumplen con las necesidades de la 1
empresa en lo referente a ensamblajes, materias primas, componentes o partes
 Directrices
Integración Horizontal

 Busca adueñarse de los competidores de la

empresa o tener mayor control sobre ellos.

Perdod Ricard SA Bacardi Adidas 2005

Fortune Brands El día de compra
Representó una aumentó un 34%
mayor Negociar mejores
consolidación contratos
• Cuando los competidores tienen problemas por falta de 5
experiencia administrativa
• Cuando una organización tiene el capital y talento 4
humano
• Cuando el aumento de las economías a escala brinda 3
mayores ventajas competitivas
• Cuando una organización compite en una industria en 2
crecimiento
• Cuando una organización puede hacerlo sin ser acusada 1
por el Gobierno de Monopolio
 Directrices
Estrategias Intensivas

Estrategias
Intensivas
Penetración de
Mercado

Desarrollo de
Requieren intentos o Mercado
esfuerzos si el objetivo es
mejorar la posición
competitiva de una empresa Desarrollo de
con los productos que ya Productos
posee
Penetración de Mercado

 Busca aumentar la participación de mercado para

los productos o servicios actuales en mercados
actuales por medio de mayores esfuerzos de
marketing

140 millones en Subió 50%

impulso
publicitario 150 millones
Televisiones Bravia Introduciendo
• Las economías de escala brindan ventajas competitivas 5
• Cuando las ventas y los gastos de mkt ha sido alta 4
• Cuando la participación de los competidores ha 3
disminuido mientras las ventas totales aumentan
• Cuando el índice de clientes actuales puede aumentar 2
• Cuando los mercados actuales no están saturados 1
 Directrices
Desarrollo de Mercado

 Consiste en la introducción de productos o servicios

actuales en nuevas áreas geográficas.

En 2005,1500 Está construyendo

tiendas en China En 2007 planeó un centro de carga
1 tienda c/mes 40 abrir de 6 a 10 en China
meses tiendas en Canadá 3meses China
2008 proveedor Ahora tiene 1100 33.2% más
oficial del comité Planea 100 más UPS 15% FedEx
chino 20% y DHL 33%
• Cuando la industria se está volviendo rápidamente global 6
• Cuando una organización tiene exceso de capacidad de producción 5
• Cuando la organización tiene los recursos financieros y humanos 4
necesarios para administrar operaciones de expansión
• Cuando existen mercados sin explorar y sin saturar 3
• Cuando una organización en muy exitosa en lo que hace 2
• Hay disponibles canales nuevos, económicos y confiables 1
 Directrices
Desarrollo de Productos

 Busca un aumento de las ventas mejorando o

modificando los productos y servicios actuales.

Agradable al Marcos de
Instaló Coca Cola
paladar En EU acero
servicio de Zero
Sentirse bien internet Cerveza baja Menos del 2%
Bebidas en contrución
Pagar mas Las empresas en calorías
dietéticas en EU pero el
por comida s telefónicas Brad Pitt y 72% en Hawai
Azucaradas
rápidas controlan el John Travolta Termitas en la
cayeron 3%
Diseñan sus 35% del Aumentó un madera y
mercado de Dietéticas
propios 45% aumentó el
internet tienen 29.1% precio
emparedados
• Una organización tiene capacidades de investigación y 5
desarrollo especialmente sólidas
• Una organización compite en una industria de gran 4
crecimiento
• Competidores ofrecen productos de mejor calidad a 3
precios comparables
• Industria que se caracteriza por rápido desarrollo 2
tecnológico
• Clientes satisfechos para probar nuevos productos 1
 Directrices
Estrategias de diversificación

Relacionadas No Relacionadas
• Cadenas de valor • Las cadenas de
con condiciones valor son tan
estratégicas inter distintas que no
empresariales existen relaciones
valiosas inter empresariales
competitivamente. competitivamente
valiosas.
Estrategias de diversificación
El mayor riesgo para una empresa al estar en una única industria es
poner todos los huevos en una sola canasta. Las nuevas
tecnologías, los nuevos productos o las preferencias en constante
cambio de los compradores pueden exterminar un negocio en
particular.

La industria elegida para la diversificación debe ser los

suficientemente atractiva para producir altos rendimientos
sobre la inversión

Muchos estrategas sostienen que las

empresas deben limitarse a “hacer lo que
saben hacer” y no apartarse demasiado de sus
áreas de competencia básica, sin embargo la
diversificación sigue siendo una estrategia
apropiada, en especial cuando la empresa
compite en una industrial poco atractiva.
Diversificación relacionada
Trasferir competitivamente experiencia,
conocimientos tecnológicos.

Combinar las actividades relacionadas de diferentes

empresas en una única operación para conseguir
costos mas bajos

Explotar el uso común de un nombre de marca

conocido.

La colaboración interempresarial para crear

fortalezas.
• Cuando una organización cuenta con un solido equipo de administración. 6.
• Cuando los productos de una organización se encuentran en la etapa de 5.
decadencia de su ciclo de vida.
• Cuando los productos nuevos pero relacionados, tienen niveles de ventas por 4.
temporada que contrarrestan las altas y bajas de una organización.
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, pueden ofrecerse a precios 3.
muy competitivos.
• Cuando agregar productos nuevos, pero relacionados, mejoraría 2.
significativamente la venta de los productos actuales.
• Cuando una organización compite en una industria que no crece o que se 1.
registra lento crecimiento.
relacionada es una estrategia efectiva:
Directrices que ayudan a determinar si la diversificación
Diversificación no relacionada
Permite capitalizar con base en una
cartera de empresas que son capaces de
ofrecer un excelente desempeño
financieros en sus industrias respectivas.

Buscan en las diferentes industrias empresas

que puedan adquirir por medio de un trato y
que tengan el potencial de brindar un gran
rendimiento sobre la inversión.
QUIENES SOMOS

 
Bepensa es un  grupo empresarial originado en el sureste
de México, –específicamente en la ciudad de Mérida
Yucatán–  cuya diversificación empresarial le ha
permitido crecer y expandirse a lo largo de 6 décadas hasta
convertirse en  la empresa más grande de la región,
abarcando actualmente más del 40% del territorio nacional
y cuya internacionalización se dio al iniciar operaciones en
2006 en la hermana República Dominicana. Nuestra
Organización está constituida por más de 13000...
• Cuando se han iniciado litigios contra una organización que históricamente se ha 7.
concentrado en una sola industria aduciendo que constituye un monopolio.
• Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una organización 6.
están saturados.
• Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no 5.
relacionado, que es una oportunidad de inversión
• Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo necesarios 4.
para competir con éxito en una nueva industria
• Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden utilizar 3.
para comercializar los nuevos productos a los clientes actuales.
• Cuando una organización participa en una industria altamente competitiva y/o sin 2.
crecimiento.
• Cuando los ingresos que se derivan de los productos y servicios actuales de una 1.
organización aumentarían al agregar productos nuevos y no relacionados
eficaz:
diversificación no relacionada es una estrategia
Directrices que ayudan a determinar si la
Estrategias Defensivas
REDUCCIÓN
Ocurre cuando una organización se reagrupa por medio de reducción
de costos y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias.

CONSECUENCIAS:
 Recursos limitados
 Presión de accionistas, empleados y medios de comunicación.
 Venta de terrenos, edificios
 Reducción de líneas de productos
 Cierre de negocios marginales y fábricas obsoletas
 Reducción de número de empleados

La bancarrota es una modalidad eficaz de estrategia de reducción, permite a una

empresa evitar obligaciones de deuda importantes y olvidarse los contratos
sindicales.
Ejemplo
• Cuando una organización ha crecido mucho y muy rápidamente y necesita una 5.
gran reorganización interna.
• Cuando una organización no ha capitalizado las oportunidades externas,
reduciendo las amenazas externas, sacando ventaja de loas fortalezas internas 4.
y superando las debilidades internas.
• Cuando una organización esta dominada por la ineficiencia, la baja
rentabilidad, la baja moral de los empleados y la presión por parte de los 3.
accionistas para mejorar el desempeño.
• Cuando una organización es uno de los competidores mas débiles de una 2.
industria determinada.
• Cuando una organización tiene una competencia claramente distintiva pero ha 1.
fallado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas.
reducción es una estrategia eficaz
Directrices que determinan si la
• Cuando una división no se adapta al resto de la 4.
organización.
• Cuando una división es responsable del mal desempeño de 3.
una organización.
• Cuando una división necesita mas recursos para ser 2.
competitiva que los que la empresa puede ofrecer.
• Cuando una organización ha seguido una estrategia de 1.
reducción y no ha conseguido mejoras.
Directrices que determinan su eficacia:
reunir capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas.
Es la venta de una división o parte de una organización, a menudo se utiliza para
Desinversión
 • Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus perdidas al 3.
vender los activos de la organización.
• Cuando la única alternativa de la organización es la bancarrota, es una 2.
forma ordenada y planeada de obtener la mayor cantidad de dinero.
• Cuando una organización ha seguido estrategias de reducción y 1.
desinversión y ninguna de ellas ha tenido éxito.
Directrices que determinan su eficacia:
grandes cantidades de dinero.
derrota, emocionalmente difícil, es mejor dejar de operar que seguir perdiendo
Es vender todos los activos de la empresa, en partes, implica tener que reconocer la
Liquidación
Ejemplo
Las cinco estrategias
genéricas de Michael Porter
Las cinco estrategias genéricas de
Michael Porter
Liderazgo de

Bases Estratégicas Genéricas

Organizaciones Costos

Ventaja
Estrategias Diferenciación
Competitiva

Enfoque

Tipo 4 Tipo 5
Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3
Enfoque de Bajo Enfoque de Mejor
Bajo Costo Mejor Valor Diferenciación
Costo Valor
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

Tipo 1
Bajo Costo Objetivo
Liderazgo de Gran Mercado
Costos
Tipo 2
Mejor Valor

Ofrece
Ofrece productos
productos
Elaboración oo servicios
servicios
estandarizada aa una
un amplio
de productosgran
a unvariedad
rango dede
costo por clientes
clientes
unidad otorgando
muyalbajo
precio
para
la mejor
los relación
más bajo
consumidores valor-precio
que en
sonelsensibles
mercado.
en el mercado.
a los precios
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

Elaborar productos y
servicios considerados
Objetivo únicos en la industria y
Tipo 3
Diferenciación dirigidos a consumidores
Diferenciación
que son relativamente
poco sensibles a los
precios.
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

Tipo 4
Enfoque de Bajo
Costo Objetivo
Enfoque Mercado Pequeño
Tipo 5
Enfoque de Mejor
Valor

Ofrece
Ofreceproductos
Elaborar productos
productosyooservicios
servicios
serviciosaauna
que unapequeña
pequeña
cumplan variedad
variedad
con las de
declientes
necesidadesclientescon
al
de pequeños
la mejor
precio
relación
masgrupos
valor-precio
bajo disponible
disponible
en el mercado.
de consumidores. en el mercado.
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo de Costos Enfoque

Diferenciación

Tipo 1
TAMAÑO DEL MERCADO

Grande
Tipo 3
Tipo 2

Pequeño Tipo 4
Tipo 3 Tipo 5

Porter hace hincapié en la necesidad de que los estrategas realicen análisis de costo-beneficio
para evaluar la posibilidad de “compartir oportunidades” entre las unidades de negocios
existentes y potenciales de una empresa.
Estrategias de liderazgo de costos (tipo 1 y 2)

Estas estrategias funcionarán en las siguientes condiciones:

1. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es especialmente vigorosa.

2. Cuando
Paralos productoscon
emplear de vendedores
éxito unarivales son prácticamente
estrategia idénticos
de liderazgo deycostos,
los suministros
una
están disponibles
empresa debefácilmente para cualquiera
de asegurarse de quede varios vendedores
los costos ansiosos.
totales de su cadena de
valor sean más bajos que los costos totales de los competidores.
3. Cuando existen pocas maneras de conseguir una diferenciación en los productos que tenga
valor para los compradores.
 Realizar las actividades de la cadena de valor de manera más eficaz
que
4. Cuando los rivales
la mayoría de losycompradores
controlar los factores
incurren quemás
en costos impulsan los costos
bajos al cambiar de unde las
vendedor a otro. de la cadena de valor.
actividades
 Renovar toda la cadena de valor de la empresa eliminando o evitando
5. Cuando los compradores incurren en costos más bajos al cambiar de un vendedor a otro.
algunas actividades que generen costos.
6. Cuando los compradores son muchos y tienen una capacidad de negociar significativa para
reducir los precios.

7. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de lanzamiento para atraer
compradores y conformar una base de clientes.
Estrategias de diferenciación (tipo 3)

Debe seguirse solamente después de un estudio cuidadoso de las necesidades y

preferencias de los compradores para determinar si es viable incorporar una o
más características de diferenciación en un producto único que presente los
atributos deseados.

Una estrategia de diferenciación tipo 3 será especialmente eficaz en las

siguientes condiciones:

1. Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos

compradores perciben que estas diferencias tienen valor.
2. Cuando las necesidades de los compradores y los usos que dan a los productos son
diversos.
3. Cuando pocas empresas rivales siguen un enfoque de diferenciación similar.
4. Cuando el cambio tecnológico ocurre a un ritmo rápido y la competencia gira
alrededor de las características del producto que evolucionan rápidamente.
Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5)

Una estrategia de enfoque exitosa depende de un segmento de la industria que sea de

tamaño suficiente, tenga buen potencial de crecimiento y no sea crucial para el éxito de
otros competidores importantes.

Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) resulta
especialmente atractiva en las siguientes condiciones:

1. Cuando el nicho del mercado meta es grande, rentable y esta creciendo.

2. Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.
3. Cuando los líderes de la industria consideran que es muy costoso y difícil satisfacer las
necesidades especiales del nicho del mercado meta a la vez que atienden a sus clientes
dominantes.
4. Cuando la industria cuenta con diferentes nichos y segmentos, permitiendo de ese modo que
quien se enfoca elija un nicho competitivamente atractivo y adecuado para sus propios recursos.
5. Cuando pocos rivales (si es que los hay) intentan especializarse en el mismo segmento meta.
Medios para lograr
estrategias
Empresas conjuntas y sociedades
Empresa Conjunta

Es una estrategia común que se presenta

cuando dos o más empresas forman una
sociedad consorcio temporal con el fin de
aprovechar algunas oportunidades.

Otros tipos de
Cooperación
Incluyen:
• Contratos de licencia
reciprocos.
• Sociedades de Investigación y
• Acuerdos de Fabricación
desarrollo.
Cruzada.
• Acuerdos de distribución Cruzada.
• Consorcios de oferta conjunta.
Contrato “Conceptual”

Principal
Competidor
Otro ejemplo de empresa conjunta
Segmento de confitería funcional

VS
Las empresas conjuntas y los acuerdos de cooperación

Se estan utilizando más por que…

 Permiten a las empresas mejorar las

comunicaciones y contactos
 Globalizar operaciones
 Minimizar riesgos

VENTAJA COMPETITIVA
“John Deere
Signature
Community”
¿Debemos
¿Debemosformar
Formar una empresaconjunta?
una empresa conjunta?

¿Qué empresas conjuntas y acuerdos de cooperación

son los mas apropiados para nuestras necesidades y
expectativas?

¿Cómo administramos de manera mas

eficaz estas uniones?
 Las empresas conjuntas, las sociedades y las
alianzas están resultando ser formas mas
eficientes que las fusiones y adquisiciones para
mejorar el crecimiento corporativo.
Las alianzas estratégicas adoptan muchas formas, incluyendo:

•Subcontratación (outsourcing).

•Compartir Información.

•Marketing conjunto e Investigación y desarrollo conjuntos.

Alianzas Estrategicas exitosas

Bebedores de Té
Problemas comunes que provocan el
fracaso

 Los gerentes que deben colaborar diariamente en la

operación de la empresa no participan en la formación.

 La empresa conjunta beneficia a las empresas asociadas,

pero quizá no beneficie a los clientes.

 Es probable que la empresa no reciba el mismo apoyo de

ambos socios.

 La empresa podría empezar a competir más con uno de los

socios que con el otro.
Directrices que ayudan a determinar si
una empresa conjunta resultara:
 Cuando una organización privada crea una empresa conjunta con una organización
de propiedad publica.

 Cuando una organización nacional forma una empresa conjunta con una empresa
extranjera.

 Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan

entre si.

 Cuando algun proyecto es potencialmente muy rentable pero implica demasiados

recursos y riesgos.

 Cuando dos o mas empresas pequeñas tienen problemas para competir con una
gran empresa.

 Cuando existe la necesidad de adoptar rápidamente una nueva tecnología.

Fusiones y Adquisiciones
Son dos maneras que se utilizan comúnmente
para seguir estrategias
Fusión Adquisición

Se realiza cuando dos organizaciones Ocurre cuando una gran organización

de aproximadamente el mismo compra (adquiere) una empresa
tamaño se unen para formar una pequeña o viceversa.
empresa.

Cuando una fusión o adquisición no es deseada por ambas partes, se llama

toma de control o toma de control hostil

Si ambas empresas desean la adquisición se le denomina fusión amistosa.

Causas de las Fusiones

 Desregulación

 Cambio tecnológico

 Capacidad excesiva

 Incapacidad de incrementar las utilidades

 Necesidad de obtener economías a escala.

• Baja moral de los empleados a causa de despidos y reubicaciones. 7
• Adquisición demasiado onerosa. 6
• Demasiada diversificación 5
• Incapacidad para lograr sinergia. 4
• Endeudamiento excesivo o extraordinario 3
• Evaluación incorrecta del objetivo. 2
• Dificultades de Integración. 1
y adquisiciones
Razones clave del fracaso de fusiones
Razones para realizar una fusion y
adquisición
Aprovechar mejor la capacidad.

Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente.

Reducir el personal Administrativo.

Obtener economías a escala.

Enfrentar las tendencias temporales de las ventas.

Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores,

clientes, productos.

Reducir las obligaciones fiscales.

Compra Apalancada (LBO)

(Leveraged buyout)

Se realiza cuando parte de las acciones de

una corporación son adquiridas ( compra) por
la administración de las empresas y otros
inversionistas privados usando fondos
prestados (apalancada)
Algunas fusiones
EMPRESA PRECIO
EMPRESA ADQUIRIDA TIPO DE NEGOCIO
COMPRADORA (MILLONES DLLS)
IBM ASCENTIAL SOFTWARE 1,100 SOFTWARE

QUICKSILVER GROUPE ROSSIGNOL SA 320 EQUIPO PARA ESQUIAR

ORACLE PEOPLE SOFT 10,600 SOFWARE

VENTA AL MENUDEO DE
GAMESTOP ELECTRONICS BOUTIQUE 1,400
VIDEOJUEGOS
BANDAI NAMCO 1,700 JUEGOS Y JUGUETES

EMBARQUE DE
MAERSK P&O NEDLLOYD 2,950
CONTENEDORES
 Ventajas de ser el primero en entrar
Excelente posición Asegurar el acceso a recursos poco
estratégica para habituales.
lanzar acciones SIEMPRE
intensas y para Obtener nuevos conocimientos de HAY
defender el territorio. factores y asuntos claves. RIESGOS
ASOCIADOS
.
Forjar una participación de mercado
Recomendable cuando

1. Crear la imagen y reputación de una empresa entre los

compradores.
esto permite:

2. Producir ventajas de costos sobre los rivales ( tecnologías, nuevos

canales de distribución, etc.)
3. Formar clientes muy leales.
4. Hacer que la imitación o duplicación por parte del rival sea muy
difícil o poco probable.
 Ventajasde
Ventajas deser
serelelprimero
primero en
en entrar
entrar
EFICAZ CUANDO

La empresa puede copiar o

No ser el primero “ Seguidor rápido o imitar fácilmente los
participante lento” productos o servicios de la
empresa líder.

Las ventajas de los primeros en entrar al

mercado tienden a ser mayores cuando
los competidores tienen casi el mismo
tamaño y poseen recursos similares.

Si SON de diferente tamaño, los

competidores mas grandes pueden esperar
mientras otros hacen las inversiones…
• Concentrarse en actividades internas de la cadena de valor. 6
• Otorga flexibilidad a la empresa si las necesidades de los clientes 5
cambian inesperadamente
• Alinearse con los mejores proveedores del mundo. 4
• Ofrecer mejores servicios 3
VENTAJAS

• Enfocarse en su actividad principal. 2

• Es menos costoso 1
nómina, contabilidad, marketing, etc.
operaciones funcionales: RH, TI,
empresas al hacerse cargo de las
Nueva actividad comercial que realizan
Subcontratación “ Outsourcing”
Subcontratación “ Outsourcing”

En E.U. dos empresas que ofrecen

servicios de subcontratación son IBM
y ACS.

Las compañías estadounidenses y

europeas han subcontratado su CHINA E INDIA:
fabricación, apoyo técnico y trabajo PROPIEDAD
administrativo. INTELECTUAL
(DISEÑO DE
PRODUCTOS)
En la industria de líneas
aéreas la subcontratación Agendas electrónicas 70%
del trabajo de Computadoras 65%
mantenimiento y Cámaras en un 30%
reparación se duplico. Teléfonos en un 20%
La administración estratégica en organizaciones
sin fines de lucro y gubernamentales

Boy scouts, La cruz roja,

cámaras de comercio,
instituciones educativas Dependen por
y médicas, empresas de completo del
servicios públicos, financiamiento
bibliotecas, entidades externo.
gubernamentales e
iglesias.
Administración estratégica
La administración estratégica en organizaciones
sin fines de lucro y gubernamentales

Instituciones Educativas.
 Considerar el clima competitivo para elaborar planes
estratégicos

Organizaciones Médicas:
Disminución de márgenes, exceso de capacidad,
sobrecarga burocrática, estrategias mal planeadas, costos
de servicio de salud altos.
Factores del entorno que enfrentan los hospitales:
aumento de las organizaciones de salud, las organizaciones
de proveedores preferentes, los centros de urgencias, las
clínicas especializadas, y los centros de cirugía.
La influencia del internet que genera un cambio drástico No
de poder entre el doctor, el paciente y los hospitales. PLANEAN
La administración estratégica en organizaciones
sin fines de lucro y gubernamentales
Menos
autonomía
No fusiones
Organizaciones y departamentos Poca libertad
gubernamentales:
Los departamentos federales, estatales,
municipales, de policía, asociaciones
forestales, cámaras de comercio son Los legisladores
RESPONSABLES de la formulación de y políticos
estrategias. tienen un
control directo

Las entidades gubernamentales se

están dando cuenta de que a sus
empleados les entusiasma participar
en el proceso de administración
estratégica.
Administración estratégica en pequeñas
empresas

La administración estratégica es esencial para el éxito de las grandes

empresas… pero QUÉ PASA CON LAS PEQUEÑAS?

El proceso estratégico puede mejorar

significativamente su crecimiento y
prosperidad .

Falta de conocimientos.
PROBLEMÁTICAS
PROBLEMÁTICAS

Capital suficiente

Proceso informal
 EL JUEGO DE LA MUERTE….

PAPA
CALIENTE
ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
¿Qué nombre recibe cuando
una fusión o adquisición no
es deseada por ambas partes?

 Toma de control o toma de control hostil

Menciona mínimo 3 ventajas
de ser el primero en entrar:

 Asegurar el acceso a recursos poco

habituales
 Obtener nuevos conocimientos de factores
y asuntos claves
 Forjar una participación del mercado
Menciona 3 objetivos
estratégicos:
 Mayor participación de mercado
 Mejorar ante los rivales (mejorar la calidad,
tiempos, etc.)
 Lanzar de manera continua productos nuevos
o mejorados al mercado antes que los rivales,
etc.
Cuales son las limitantes de la
administración estratégica de las
organizaciones y departamentos
gubernamentales.
 Menos autonomía estratégica
 Diversificación hacia negocios no
relacionados y fusiones con otras empresas.
 Poca libertad para modificar las misiones y
re direccionar los objetivos.
Formas de no administrar por
objetivos:

 Administración por extrapolación

 Administración por crisis
 Administrar por subjetivos
 Administración por esperanza
¿Cómo ocurre la estrategia
de “reducción” en las
organizaciones?
 Ocurre cuando una organización se reagrupa
por medio de reducción de costos y activos
para revertir los descensos en las ventas y
ganancias….(venta de terrenos, edificios,
cierre de fábricas obsoletas, reducción del
número de empleados).
Menciona las 3 bases
estratégicas genéricas de
Michael Porter

 Liderazgo de Costos
 Diferenciación
 Enfoque
Explica en que consiste la
“liquidación” de una
organización.
 En vender todos los activos de la empresa, en
partes y por su valor tangible, implica tener
que reconocer la derrota.
¿Cuáles son los dos tipos de
estrategias de
diversificación que existen?
 Relacionadas y no relacionadas.
Estrategia común que se
presenta cuando dos o mas
empresas forman una sociedad
o consorcio temporal

 Empresa Conjunta
Explica la estrategia de
“desinversión” en las
organizaciones.
 Es la venta d una división o parte de una
organización, se utiliza para reunir capital con
el fin de hacer otras adquisiciones o
inversiones estratégicas.