PROYECTO LEAN

MANUFACTURING
DESPERDICIO WAITING-ESPERA
Unicuces-Ingeniería Industrial
Gerencia De Manufactura
Integrantes:
Diego Fernando Escobar
Alejandra De los Ríos
Luis Eduardo Mendoza Patiño
Los Sigma

Valorando el conocimiento
 Desperdicio Waiting-Espera
La espera es el tiempo,  durante la realización del proceso productivo, en el que
no se añade valor.

En las instalaciones de las fábricas puede incluir las
esperas por que lleguen los materiales.
Esperar las instrucciones precisas para comenzar a
fabricar o también tener equipos con poca capacidad
de producción
En las oficinas puede incluir esperar a que otros
respondan a un correo electrónico.
Archivos en procesos de revisión, reuniones
ineficientes o incluso hasta esperar que cargue un
software. 
 Los Sigma
Empresa a diagnosticar

LOGREN SAS. trabaja como operador

logístico. Una de sus grandes alianzas
es FURUKAWA IND COLOMBIA,
donde se le brinda un servicio integral
logístico para desarrollo continuo de
sus procesos productivos y la mejora
integral
 Los Sigma
Hallazgos En Diagrama Flujo Entre Furukawa IND Y Logren S.A.S.
 Los Sigma
Hallazgos En Diagrama Flujo Entre Furukawa IND-Logren S.A.S.

Reporte de Novedades Reporte de Novedades

Los Sigma
Análisis de Diagnostico

• Desperdicio Waiting-De
Espera Entre Liberación PT
(Furukawa) Y La Recepción
En Bodega De Logren, S.A.S

Diagnostico
 Los Sigma
Análisis de Diagnostico 5W+2
Desperdicio Waiting-De Espera Entre Liberación PT (Furukawa) Y La Recepción En
Que? Bodega De Logren, S.A.S

Falta de organización adecuada del PT de la planta (Cuellos de botella)

No existe listados o adjuntos de los productos liberados en PT para bodega
Por Que? Los procesos son ineficientes y tienden a redundar información de parte y parte
No se cumplen parámetros ni métricas para optimizar herramientas aplicables

Planta no comunica la programación y el alistamiento del PT a bodega

Al ser liberado el PT, faltan elementos (Calidad, etc.) para ser trasladados a tiempo a bodega
Cuando? La información a verificar no es consecuente con
El margen del tiempo muerto es mayor al tiempo de respuesta entre las partes
 Los Sigma
Análisis de Diagnostico 5W+2

Donde? Encadenamiento de valor Entre Planta PT Y Pre Bodega-Bodega Logren S.A.S.

Programador planta
Quien? Responsable de PT en planta
Responsables de información, Analistas
Se ha establecido que la perdida de tiempo y sus deficientes decisiones afectan las necesidades
Como? del cliente
Disminuyéndose la flexibilización competitiva en los periodos de demanda
Los costos acarreados son responsabilidad de PT de planta, en Furukawa que no se han
Cuanto? optimizado en referencia a la parte operativa donde interviene Logren S.A.S.
 Los Sigma
Análisis Plan De Mejora Lluvia De Ideas

Estudios de tiempos para Utilizar Grupos de Kamban que

estandarizar operaciones operen entre los procesos

Optimizar las aplicaciones en

Aplicacion de Fifo y Fifa en línea (Sistemas) para mejorar los
despachos y recepcion procesos

Realizar pronósticos de ventas Ampliar o subarrendar espacio

sobre la necesidad del cliente en bodega donde preparar el PT.
 Los Sigma
Análisis Plan De Mejora Lluvia De Ideas

Optimizar las La flexibilidad Estudios de

aplicaciones en Pull requiere tiempos para
línea sistemas de estandarizar
Idea Seleccionada

Criterio de Idea
(Sistemas)para respuesta rápidos operaciones

Complemento de Idea
mejorar de los e interacción
procesos eficiente
 Los Sigma
Plan De Mejora PHVA
Problema:
Desperdicio Waiting-De Planear: Reducir o eliminar
Espera Entre Liberación PLANEAR el desperdicio que no agrega
t i nua
PT (Furukawa) Y La
a Con valor.
Recepción En Bodega
ejor
De Logren, S.A.S M

Proyecto de Hacer: Emplear

mejoramiento; A H Metodologías de
Optimización de Mejora e
sistema en línea Implementar
mediante la
Actuar: Valorar metas
estandarización de y acciones para mejorar
procesos los procesos.
Verificar: Seguimiento de la
V mejora implementada e
indicadores
 Los Sigma
Descripción Plan De Mejora
Actividades de plan de Mejora
Responsable De La Tiempo Inicio Hecho Indicador Responsible
PHVA Tareas Financiacion
Mejora -Final Si No Seguimiento Seguimiento
Diagnosticar el
X  
problema
Analisar hallazgos X  
Sigma 03/10/2020 a
P Analisis del Longren S.A.S   N/A N/A
Consultoria 04/01/2020 X
Diagonosticos
Análisis Plan de  
mejora x
 Los Sigma
Descripción Plan De Mejora

Actividades de plan de Mejora

Responsable De Tiempo Inicio- Hecho Indicador Responsible
PHVA Tareas Financiacion
La Mejora Final Si No Seguimiento Seguimiento
Toma de tiempos
X  
estándares. -Sigma
Diagrama de Flujo Consultoría 04/02/2020 a Longren X  
H N/A N/A
Optimización del -Soporte 04/22/2020 S.A.S  
sistema Tecnológico X
Nuevos Formatos X  
 Los Sigma
Descripción Plan De Mejora
Actividades de plan de Mejora
Responsable De Tiempo Hecho
PHVA Tareas Financiacion Responsible Seguimiento
La Mejora Inicio-Final Si No
 Meta alcanzada x  Sigma-Logren SA.S
 Indicador de Gestión de  x  Sigma –Logren S.A.S
Sigma 04/23/2020 a Longren
V Eficiencia
Consultoria 05/04/2020 S.A.S x Sigma-Logren S.A.S
Indicador de Novedades
Indicador de Efectividad x Logren S.A.S

Actividades de plan de Mejora

Responsable De Tiempo Inicio- Hecho
PHVA Tareas Financiacion Responsible Seguimiento
La Mejora Final Si No
 Reuniones  x Sigma-Logren S.A.S  
Sigma 04/23/2020 a
A  Valoración de Mejora 05/04/2020
Longren S.A.S
Consultoria-
 x  Logren S.A.S
 Los Sigma
Implementación Plan De Mejora H

1.Toma de 3.
2.Diagrama De 4. Control
tiempos Optimización
Flujo Reporte
estándares Del Sistema
 Los Sigma
Implementación Plan De Mejora H

Descripcion Y Tiempos Operativos del Ciclo Productivo en Waiting Estándares

de Tiempos
ELEMENTOS T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 TIEMPOS
1 TRASLADO DE PLANTA A BODEGA 4,3 4,9 4,1 4,3 4,3 4 4,8 4,7 5 4,6 4,7 5,5 5,3 4,7 4,3 69,5
2 INVENTARIO DE CABOS 3 3,5 2,8 2,8 2,4 2,9 3 2,7 2,5 2,9 3,8 3,4 3 3,4 3,5 45,6
3 INGRESO PREARRIBO 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 Tiempo Estándar
Ingreso Prearribo
4 INGRESO FACTURA 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 22,5
5 CONFIRMACIO EN WMS 2,4 2,2 1,8 1,7 1,9 1,6 1,9 2 2 1,7 1,5 1,4 1,8 1,5 1,9 27,3
FINALIZACIÓN Y Tiempo Estandard
6 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
ENVIO DE NOTIFICACIÓN
170
TIEMPO
120 MIN
ESTABLECIDO POR PLANTA

ESTIMADO TRASLADO DIARIO 15 ROLLOS

 Los Sigma
Implementación Plan De Mejora H

Nuevos estandares para Eliminacion de Waiting Estándares

TIEMPO TIEMPO de Tiempos
# ELEMENTOS T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 TIEMPO VALORACION
BASICO ESTÁNDAR
INGRESO PREARRIBO 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 3,1 0,95 2,945 3,095
1
INGRESO FACTURA 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 9 1,1 9,9 10,05 Tiempo Estándar
2 TRASLADO DE PLANTA ABODEGA 4,2 4,8 4 4,6 4,3 4,1 4,6 4,8 4,9 4.3 4.5 4.6 4,6 4,7 4,4 54 1 54 54,15 Ingreso Prearribo
INVENTARIO DE CABOS y
3 1,6 2,1 1,8 1,7 2,6 1,8 1,5 1,4 2,9 1,3 1,2 1,5 1,6 1,7 2 26,7 1 26,7 26,85 36 Seg/Replica
REGISTRO EN WMS
4 FINALIZACIÓN Y 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 0,9 2,25 2,4 Tiempo Estandard
ENVIO DE NOTIFICACIÓN
95 4,95 96 97
 Los Sigma
Implementación Plan De Mejora H
INEFICIENCIA OPERATIVA CON WAITING
TIEMPOS PROPUESTO 120 15 CARRETOS
*. LA MEJORA SE OBTUVO, PRINCIPALMENTE TENIENDO Estándares
ENCUENTA EL FLUJO DE TRABAJO. TIEMPO SIN MEJORA 170 15 CARRETOS de Tiempos
*. REDUCCIÓN DE TAREAS REDUNDANTES.
*. ENVIO DETALLADO DE TRASLADO DESDE PLANTA A INEFICIENCIA 58%
BODEGA.
*.INGRESO TEMPRANO DE PREARRIBO Y FACTURAS A
WMS. EFICIENCIA OPERATIVA CON MEJORA
*.INGRESO SINCRONIZADO ENTRE INVENTARIO FISICO
Y REGISTRO EN WMS
TIEMPOS PROPUESTOS 120 15 CARRETOS
EFICIENCIA TIEMPOS CON MEJORA 97 15 CARRETOS
EFICIENCIA CON MEJORA 119%

EFICIENCIA
INEFICIENCIA SIN MEJORA 58%
EFICIENCIA CON MEJORA 119%

DIFERENCIA PORCENTUAL 61%

 Los Sigma
Implementación Plan De Mejora H

Diagrama de
Flujo Mejora
Tiempo Mínimo 120 min
 Los Sigma
Implementación Plan De Mejora H

Optimización
de Sistema
 Los Sigma
Implementación Plan De Mejora H

Control
Reporte
 Los Sigma
Seguimiento Plan De Mejora V

2.Indicador De
1. Meta 3.Indicador De 4. Indicador de
Gestión de
Alcanzada Novedad efectividad
Eficiencia
 Los Sigma
Seguimiento Plan De Mejora V

Meta Alcanzada; Capacidad Por Optimización De Procesos (Lotes Diarios) Meta

Alcanzada
Objetivo Meta señalada Formula Meta
Lograr la mejora en la Mejora de la capacidad por Minutos lab. 5
capacidad cliente de servicio tiempo laborado contra tiempo Tiempo estándar (x15)
en bodega estándar
Estado actual
Estandarizaron de procesos, Optimización de sistemas de 480 Min = 5
verificación conjunta de pedidos 97Min (x15)
Estado anterior
Carencia de estandarización, horas extras y poca regulación en la 480 Min 2.8
verificación conjunta de pedidos 170 Min (x15)
 Los Sigma
Seguimiento Plan De Mejora V

# carretos TIEMPO MINUTOS

FECHA
ARRIBOS recibidos PROMEDIO TIEMPO MAXIMO TIEMPO MINIMO ANALISIS TIEMPOS CON MEJORA
20/04/2020 94,52
14 81,68 117,81 45,56 160.00
22/04/2020 99,95
16 81,68 117,81 45,56
23/04/2020 120.00
20 120,00 81,68 117,81 45,56
25/04/2020 90,00 80.00
14 81,68 117,81 45,56
27/04/2020 32,83
5 81,68 117,81 45,56 40.00
28/04/2020 51,88
8 81,68 117,81 45,56 0.00
4/05/2020 90,00
14 81,68 117,81 45,56 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
5/05/2020 10 64,43 81,68 117,81 45,56 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20
20 /22 /23 /25 /27 /28 5/4 5/5 5/7 /11 /12 /13 /15 /18 /20
7/05/2020 4/ 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
8 50,83 81,68 117,81 45,56
11/05/2020 154,97
24 81,68 117,81 45,56
12/05/2020 TIEMPO MINUTOS PROMEDIO
3 21,58 81,68 117,81 45,56 TIEMPO MAXIMO TIEMPO MINIMO
13/05/2020 97,00
15 81,68 117,81 45,56
15/05/2020 51,80
10 81,68 117,81 45,56 CONSOLIDADO
18/05/2020 84,75 PROMEDIO 81,68
13 81,68 117,81 45,56
20/05/2020 120,70
18 81,68 117,81 45,56 DESVIACION
ESTANDAR 36,12506989
LIMITE MAXIMO 117,81
LIMITE MINIMO 45,56
 Los Sigma
Seguimiento Plan De Mejora V

Indicador De control por muestreo (Mensual) Indicador De

Gestión
Objetivo Nombre Indicador Formula Meta Eficiente

Evidenciar el cumplimiento Cumplimiento del tiempo Tiempo Promedio mes *100

de tiempos por muestreo establecido por pedidos Tiempo estándar lote 100%
recibidos
Estado actual
La estandarizaron de tiempos permitió elevar el numero de 71.09*100
procesamientos de los traslados a bodega 97 71.09%

Estado anterior
El mínimo de procesamientos con pedidos en espera y nula gestión de 100*100
estándares. 170 58.8%
 Los Sigma
Seguimiento Plan De Mejora V

Indicador De Efectividad Por Variación De Lotes De Arribo (Diario)

Indicador de
Efectividad
Objetivo Nombre Indicador Formula Meta
Medir la efectividad por Variación de Arribo contra Lotes recibidos*100
variaciones de arribo de lotes o procesamiento estándar. N° Procesamiento
10%
carretes estándar lotes

Lotes Estándar 5 (15 por cada uno; 75 Carretes), 97 Min por lote de 15
La variación refiere cantidades menores procesadas o lotes por 8 *100 =
pedido en Pull 130 6.15%
 Los Sigma
Seguimiento Plan De Mejora V

Indicador De Resolución De Novedades (Mensual) Indicador De

Novedades
Objetivo Nombre indicador Formula
Lograr resolver los reportes Novedades resueltas N° de Novedades resueltas en el
de novedades que afectan el contra Novedades periodo x 100
servicio reportadas Total de novedades recibidas en el 100%
mes
Estado actual
La mayoría de Novedades se resolvieron por la gestión de mejora 4*100 =
de Los Sigma. 5 80%

Estado anterior
0*100
Nula gestión para resolver reportes de novedades 5 0%
 Los Sigma
Valoración de Metas y Acciones A

2.Control
1. Reuniones documental
 Los Sigma
Valoración de Metas y Acciones A

Reuniones Valoración de Mejoras

Reunión
Plan y
Mensual para
determinación
evaluar
de mejoras
variables y
continuas
factores
sobre el
relacionados
tiempo u otros
a los
factores.
procesos
GRACIAS