Sistemas de Produccion 2010

Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Clase 1: La Gestió n de Operaciones en Empresas
Competitivas
Relator: Illich Gálvez Calabacero

Ingeniero Civil Industrial
Objetivo de la Clase
• DESCRIBIR CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE

LA ADMINISTRACIÓ N DE LA PRODUCCIÓ N.
• COMPRENDER LA GESTIÓ N DE OPERACIONES
COMO CONSECUENCIA DEL PROCESO DE
PLANIFICACIÓ N ESTRATÉ GICA
Pre evaluación:
¿Qué entendemos por Gestió n de Operaciones?
Juego de Tarjetas
¿Qué es hacer estrategia?
• Construir una posició n ú nica y valiosa en un mercado,

sobre la base de un conjunto de recursos específicos y
ú nicos que posee una empresa.
• Para que la estrategia sea exitosa, la empresa debe ser

eficiente en su actuar. (Michael Porter)
1. La estrategia se construye
2. Busca una posició n en el mercado
3. La posició n debe ser ú nica
4. Debe ser valiosa
5. La empresa debe poseer recursos, actividades, procesos y
conocimientos (ACTIVOS que son ú nicos)
recursos? cada negocio? actividades o negocios?
¿Como utilizar los ¿Como competir en ¿Que combinación de
Estrategia Funcional Estrategia de Estrategia Corporativa
• (Capacidades distintivas) Negocios • Plan para la actuación
• Plan de actuación directiva de empresas
directiva para un solo diversificadas (Campo de
negocio o estrategia actividad)
divisional.
• (Capacidades distintivas y
ventajas competitivas)
Los Niveles de la Estrategia
Desarrollo Ventaja Competitiva
• Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que
busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como
en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.
1. Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja

competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su
empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad.
2. que busca desmarcarla de sus competidores: el fin ú ltimo de una
ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una
posició n en el mercado distinta a la de sus competidores
3. tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja
competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo
de la diferenciació n lograda en relació n a sus competidores.
4. de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es
sinó nimo de la obtenció n de retornos sobre normales.
Selección de la Ventaja Competitiva
• Depende fundamentalmente del nivel de preparació n que la
empresa tenga para lograr una u otra…
Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja

competitiva potencial y las actividades internas de la empresa.
• Selecció n de la ventaja competitiva = procesos internos de la

empresa.
• Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las á reas claves

internas.
• GESTIÓ N DE OPERACIONES
Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA
PRODUCCIÓN
Clase 2: La Gestió n de Operaciones como Arma
Competitiva

Resumen CLASE ANTERIOR
• Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca
desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de
manera de contribuir a su éxito
• La selecció n de la VENTAJA COMPETITIVA depende fundamentalmente del
nivel de preparació n que la empresa tenga para lograr una u otra…
Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja

competitiva potencial y las actividades internas de la empresa.
• Selecció n de la ventaja competitiva = procesos internos de la empresa.
• Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las á reas claves internas.
• Por lo tanto, la GESTIÓN DE OPERACIONES es una consecuencia de la

Selecció n de la VENTAJA COMPETITIVA.
Resumen clase anterior
• Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que
busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como
en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.
1. Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja

competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su
empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad.
2. que busca desmarcarla de sus competidores: el fin ú ltimo de una
ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una
posició n en el mercado distinta a la de sus competidores
3. tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja
competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo
de la diferenciació n lograda en relació n a sus competidores.
4. de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es
sinó nimo de la obtenció n de retornos sobre normales.
recursos? cada negocio? actividades o negocios?
¿Como utilizar los ¿Como competir en ¿Que combinación de
Estrategia Funcional Estrategia de Estrategia Corporativa
• (Capacidades distintivas) Negocios • Plan para la actuación
• Plan de actuación directiva de empresas
directiva para un solo diversificadas (Campo de
negocio o estrategia actividad)
divisional.
• (Capacidades distintivas y
ventajas competitivas)
Los Niveles de la Estrategia
Modelo de Cadena de Valor
Análisis Interno: Cadena de Valor
La ventaja competitiva surge de un conjunto de actividades en
la organizació n:
• Diseñ o
• Producció n
• Marketing
• Distribució n
• Soporte de post-venta
Requerimiento de Verificación de Aprobación para Recepción de Despacho del Material

Compra de Material
Materiales Material en Bodega compra del Material Materiales
Pago a Proveedores
Administración de Operaciones
• Objetivos de la Administració n de Operaciones (ADO): Gestionar
los RECURSOS directos en la producció n de bienes y servicios.
• El objetivo de la gestió n de operaciones es hacer un uso ó ptimo
de los factores productivos (5 P’s).
1. Personas: los Recursos Humanos

2. Planta: suelo, agua, maquinarias, equipos, galpones.
3. Partes: Insumos, materias primas, semillas, repuestos.
4. Procesos: Actividades necesarias para transformar los insumos
en productos.
5. Planificació n y Control: definen procedimientos e informació n
que utiliza la empresa para administrar la producció n.
Flujo de Actividades
DEMANDA PLANIFICACIÓN RECURSOS
Plan Estratégico
Planificación de
Recursos
Pronósticos Plan de ventas y operación
Pedidos de Plan de
Programa Maestro
Clientes Capacidad
Plan de Requisitos de
CRP detallado
Materiales
EJECUCIÓN
Control de
Compras Despacho
Entrada/Salida
Decisiones Estratégicas
• Las decisiones de ADO a nivel estratégico causan un
impacto en la efectividad a largo plazo de la empresa,
en términos de có mo pueden enfrentar las
necesidades de sus clientes.
• Las decisiones que se toman a nivel estratégico se
convierten en las condiciones fijas o restricciones de
operació n en las cuales debe operar la empresa, tanto
en corto como mediano plazo:
1. ¿Có mo fabricaremos el producto?

2. ¿En dó nde ubicaremos las instalaciones?
3. ¿Cuá nta capacidad requerimos?
Decisiones Tácticas
• La planificació n tá ctica aborda principalmente como
programar, de manera eficiente; el material y la mano
de obra dentro de las restricciones dadas por las
decisiones estraté gicas tomadas previamente:
1. ¿Cuá ntos trabajadores necesitamos? ¿Cuá ndo los

necesitamos? ¿Debemos trabajar horas extra o
trabajar un segundo turno?
2. ¿Cuá ndo debemos entregar el material?
3. ¿Debemos tener un inventario de bienes terminados?
Decisiones de Control y planeación operacional
• Las decisiones administrativas respecto de

la planeació n y del control operacional son
limitadas y a corto plazo:
1. ¿En qué tareas debemos trabajar el día de

hoy o esta semana?
2. ¿A quienes asignamos qué tarea?
3. ¿Qué tareas tienen prioridad?
Manufactura versus Servicios: Diferencias
MANUFACTURA SERVICIO
• Producto Tangible • Producto Intangible
• Almacenable • No Almacenable
• Se produce en un • Se produce en un ambiente
ambiente industrial de mercado
• Se produce para el • Se produce con el cliente
cliente • La calidad depende de las
• La calidad depende de personas
los materiales • Calidad inherente al
• Calidad inherente al proceso
producto • Usualmente requerido por
• Usualmente el cliente
estandarizado
Manufactura versus Servicios: Semejanzas
• En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la

respuesta puntual a los clientes; ademá s de gestionar la
seguridad de los trabajadores y los impactos ambientales.
• En ambos casos se deben tomar decisiones sobre :
capacidad, localizació n y distribució n de sus instalaciones
• Las empresas de manufacturas no ofrecen ú nicamente
productos y las organizaciones de servicios no solo
brindan servicios: Ejemplo; Restaurantes, tiendas de ropa,
etc.
• Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y
tiene clientes externos o internos. Tiene misió n, objetivos,
“La Administración
e interactú a con de Operaciones
otros procesos,(ADO) es valor
agrega tan pertinente para las
y se repite.
organizaciones de manufacturas como para la de servicios. Se necesitan
conocimientos de administración de operaciones, independientemente del
tipo de organización”
Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA
PRODUCCIÓN
Clase 3: Competitividad y productividad

Resumen clase anterior
• Las decisiones de ADO a nivel estratégico causan un
impacto en la efectividad a largo plazo de la empresa, en
términos de có mo pueden enfrentar las necesidades de
sus clientes. Se convierten en las condiciones fijas o
restricciones de operació n, tanto en corto como mediano
plazo.
• La planificació n tá ctica aborda principalmente como
programar, de manera eficiente; el material y la mano de
obra dentro de las restricciones dadas por las decisiones
estratégicas tomadas previamente.
• La planeació n operacional son las decisiones
administrativas respecto de la planeació n y del control
operacional son limitadas y a corto plazo.
Tipos de decisiones
DECISIONES ESTRATÉGICAS
• Productividad
• Calidad, seguridad y medio ambiente
• Capacidad
• Localizació n
• Organizació n
• Medida del Trabajo
DECISIONES TÁCTICAS
• Gestió n de Inventarios
• Planificació n Agregada
• Planificació n de necesidades de materiales
• Programació n a corto plazo
• Fiabilidad
1.1 Describir conceptos fundamentales de la

administració n de la producció n:
- Competitividad
- Productividad
Competitividad
• Capacidad de una empresa, regió n o país para competir
en industrias y sectores específicos elevando su
posició n competitiva en ellos a través del tiempo
(Porter).
• Son las ventajas relativas (comparativas o competitivas)
en relació n a los demá s.
• Capacidad de competir eficazmente en los mercados
internacionales, incrementando al mismo tiempo los
ingresos reales: ya no se da solamente en los mercados
locales sino en el mundo entero (globalizació n)
• Las nuevas barreras no son arancelarias sino
tecnoló gicas, de calidad, ambientales o de habilidades.
Competitividad
• A nivel de empresa, la competitividad se deriva de la ventaja
competitiva que tiene una empresa a través de sus métodos de
producció n y de organizació n. Estos procedimientos se reflejan en
el precio final y en la calidad del producto final.
• A nivel de industria la competitividad se fundamenta en una

productividad superior ya sea enfrentando menores costos u
ofreciendo productos con un mayor valor agregado. Así mismo, la
competitividad de la industria puede observarse a través de la IED
o por el nivel de participació n de mercado de sus productos en el
á mbito internacional
• A nivel país la medida de la competitividad es la tasa de

crecimiento de la productividad en el país.
Ventaja comparativa vs
competitiva
1. Ventaja comparativa: la que se deriva de costos o
disponibilidad de factores (clá sicos del comercio
internacional). Ejemplos: disponibilidad de materias primas,
costo de insumos, cercanía.
2. Ventaja competitiva: la que se desarrolla con habilidades

particulares. Ejemplos: tecnología, marcas, equipos de trabajo.
• Mientras que la primera depende de situaciones naturales o

dadas, la segunda podemos entenderla como algo má s artificial,
es decir, la ventaja comparativa es el resultado de las
situaciones iniciales (naturales) mientras que la ventaja
competitiva resulta de las modificaciones al entorno
Ejemplo
Comparación China v/s México
Mano de Obra 22%
Materias Primas 19%
Energéticos 4%
Seguridad 2%
Otros Costos 20%
Total 67%
• Ventaja en costos laborales para cualquier tipo de empleado (el factor trabajo es má s barato en
China en un rango de 1.7 a 5.4 veces)
• Regulaciones laborales má s flexibles en beneficio de los productores (hay mayor facilidad para
contratar y despedir empleados)
• Desarrollo de un mercado de materias primas que impulsa la competencia
• Costo menor de energéticos
• Mejor ambiente de negocios (sobretodo en términos de seguridad)
• Costos fijos bajos (mucho se explica por la mayor flexibilidad de contratar y despedir trabajadores)
• Política monetaria para impulsar las exportaciones
• Mejores condiciones de financiamiento para las empresas
• Alta integració n de la cadena industrial
Competitividad
• La selecció n de la ventaja competitiva

depende de los procesos internos de la
empresa.
• Coherencia entre la ventaja competitiva
posible y las á reas claves internas.
Modelo de Sistema de Producción
Conversión
Resultado
Insumos FÍSICA: Manufactura,

Chancado, deformación, RESULTADOS DIRECTOS:
ensamblado, montaje, Productos (bienes),
moldeo, corte, abrasión… Servicios
UBICACIÓN: Transporte. RESULTADOS INDIRECTOS:
RECURSOS PRIMARIOS
ALMACENAMIENTO: Impuestos, Sueldos,
Materiales y suministros, Bodegas, Inventarios, Adelantos tecnológicos,
personal, capital, servicios empaque. Impactos Ambientales,
Seguridad y Salud
OTROS SERVICIOS:
Ocupacional
Financieros, seguros, salud,
Mercado comercialización, logística.
Insumos
Externos
Sistemas de Control
Productividad
RESULTADOS DIRECTOS:
Resultado Productos, Servicios:
Cantidad, dinero, unidades.
Prod.
RECURSOS PRIMARIOS
Insumos Materiales y suministros,
personal, capital, servicios
Efectividad Operativa
• Consiste en realizar
mejor actividades
similares a las de los
competidores.
• Se refiere a las
prá cticas que permiten
a la empresa utilizar
mejor sus recursos.
Productividad = Salidas /
Entradas
Posicionamiento Estratégico
• Consiste en realizar actividades

diferentes de las que hacen los
competidores, o hacer las
actividades similares en forma
distinta.
• Se logra siendo diferente,
eligiendo deliberadamente un
conjunto de actividades
distintas, que encajen y se
refuercen entre sí, para alcanzar
una combinació n ú nica de valor
para el cliente.
Productividad = Salidas / Entradas

Productividad del Valor Agregado
• La Productividad del Valor Agregado está

definida como la relación entre las salidas
(valor agregado) y las entradas (compras a
terceros) en una empresa
Productividad = Salidas / Entradas

Salidas = Valor Agregado
Entradas = Compras a terceros
Productividad
Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA
PRODUCCIÓN
Clase 4: Manufactura como arma competitiva

1.2 Describir el concepto de manufactura

como arma competitiva:
- Definició n de manufactura como arma
competitiva
- Estrategias de Manufactura
1.3 Describir los Sistemas Productivos

- Clasificació n general de los sistemas
productivos
Manufactura como arma
competitiva
La ventaja competitiva surge de un conjunto de actividades en
la organizació n:
• Diseñ o
• Producció n
• Marketing
• Distribució n
• Soporte de post-venta
Requerimiento de Verificación de Aprobación para Recepción de Despacho del Material

Compra de Material
Materiales Material en Bodega compra del Material Materiales
Pago a Proveedores
Localización Planta
Mercado
Localización
Centralización v/s Fraccionamiento
Capacidad
Tasa de Producción
Layout
(Flow Shop) (Job Shop)
De Producto De Proceso
TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS
• Los sistemas rígidos, de flujo continuo,

producció n continua o flow shop son
propios de empresas que producen o
intentan producir un gran volumen de una
gama de productos limitada, organizando la
producció n mediante una serie de
operaciones en cadena (cadena de montaje)
de forma racional y continua, establecida
por las características del producto.
SISTEMAS RÍGIDOS
• Sus características son:
– Fomentan la eficiencia.
– Son propios de empresas que intentan producir un gran volumen de una
gama limitada de productos.
• Organizació n de la producció n:
– Las operaciones se realizan en cadena y de forma continua.
– Las operaciones son simples a costa de la complejidad del proceso.
– Hay poca intervenció n humana en el proceso.
– La secuencia de fabricació n siempre es la misma.
– El ritmo de ejecució n o tasa de producció n (rendimiento) es muy elevado y
constante.
– Los productos son está ndares (poca variedad).
– Suelen ser sistemas típicos de empresas que fabrican contra stock en
funció n de una previsió n de demanda.
SISTEMAS RÍGIDOS
• Los equipos:
– Son especializados para limitar el nú mero de operaciones y la
intervenció n de la mano del hombre.
– El mantenimiento y la reparació n son caros.
– El manejo de materiales es uniforme (siempre el mismo)
(Monotonía).
– El trabajo es rutinario, realizado a ritmo prefijado (repetitivo).
– El tiempo de proceso es constante.
– La planificació n de la producció n es extremadamente detallada
y completa.
– Los puestos de trabajo está n definidos por muy pocas tareas y
no se precisa supervisió n especializada.
– No se puede controlar el producto de forma individual.
SISTEMAS RÍGIDOS
• En cuanto a los costes:
– Los costes unitarios de producció n son bajos por el
gran volumen de producció n propio de estos sistemas.
– Los costes de mano de obra son también bajos porque
no se exige cualificació n especializada para estas
tareas.
– Los costes de materias primas suelen ser bajos por
comprar en grandes volú menes.
– Los costes de distribució n y comercializació n suelen
ser bajos debido, también, al gran volumen de producto
distribuido.
– Los costes de adquisició n de equipos son altos.
Layout de Producto (Flow shop)
• Los equipos y servicios auxiliares se

disponen de acuerdo a la secuencia de
elaboració n del producto. Un buen ejemplo
son las líneas de producció n o de montaje
• Distintas partes de la planta se especializan
en familias de productos diferentes
• El volumen de producció n es grande,
logrando buena utilizació n de los equipos
Layout de Producto (Flow shop)
L F S
P T
T P
Entrada F Salida
S
L P
F T
SISTEMAS FLEXIBLES
• Los sistemas flexibles de flujo discontinuo,

intermintente o job shop se caracterizan
por producir, si es el caso, productos y
servicios variado y en pequeñ as cantidades,
por agrupar los equipos productivos y el
personal de acuerdo con su funció n, por
organizarse en talleres que no son siempre
iguales e incluso por poder producir varios
productos diferentes al mismo tiempo.
SISTEMAS FLEXIBLES
• Sus características son:
– Fomentan la adaptabilidad
– Son propios de empresas que intentan producir productos y
servicios variados (diferentes) y en pequeñ as cantidades".
– Se organizan los talleres agrupando los equipos productivos
y el personal de acuerdo con las funciones a desempeñ ar.
– No hay una secuencia fija de operaciones.
– No se necesitan má quinas especialmente diseñ adas para el
sistema, sino mú ltiples má quinas sencillas que pueden ser
utilizadas en diferentes tareas del proceso.
– El rendimiento o ritmo de producció n es bajo porque los
tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy
importantes.
SISTEMAS FLEXIBLES
• Sus características son (continuació n):
– La flexibilidad o capacidad de cambio y adaptació n es muy alta.
– La ubicació n de recursos (layout) (má quinas, mano de obra y
materiales) suele establecerse en torno a funciones está ndar.
– Son sistemas capaces de responder a la demanda individual de un
grupo de clientes.
– La necesidad de hacer frente a imprevistos provoca la toma de
decisiones no programadas.
– Los costes de personal son má s altos que los sistemas rígidos
puesto que se necesita personal especializado y cualificado.
– Los niveles de inversió n son menores que para los sistemas
rígidos.
– Las tareas son redefinidas constantemente. Se busca la
polivalencia.
Layout de Proceso (Job Shop)
• Los procesos y servicios similares son

dispuestos en zonas comunes
• En general se usa en procesos tipo Job Shop,
ya que el bajo volumen de producció n así lo
justifica
• Característico en empresas de servicios
Layout de Proceso (Job Shop)
B B B S S S
B B B S S S
Entrada
Salida
C C C P P P
C C C P P P
Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA
PRODUCCIÓN
Clase 4: Capacidad y Localizació n

Definición de Capacidad
• “ El más alto nivel de producción que una

compañía puede sostener razonablemente,
con horarios realistas para su personal y con
el equipo que posee”
51
Capacidad
• Tasa de producció n má xima
– unidad
– organizació n
• El responsable de Operaciones debe proveer los elementos
técnicos para el desarrollo de capacidad presente
– fuerza de trabajo
– horas extras
– niveles de inventario
y futura
– inversiones en equipos e instalaciones
Cuestiones acerca de la Capacidad
• ¿Cuá nta reserva • ¿Con cuánta

de capacidad debo anticipación debo
poseer para tener disponible la
enfrentar la reserva para atender
incertidumbre y la el posible
variabilidad de la crecimiento futuro?
demanda?
Mediciones de Capacidad
• Basada en la salida del producto

– nro de unidades producidos
– nro de clientes atendidos
– a mayor variabilidad de productos o segmentos de clientes la
medició n pierde especificidad
• Basada en utilizació n de recursos

– horas má quina
– nro de má quinas
Capacidad y Utilización
• Grado de empleo de personal, equipo o espacio
– Utilización= Tasa de producción promedio

x 100
(%) Capacidad máxima
• Capacidad diseñada: capacidad máxima en condiciones ideales.
• Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo en cuenta

períodos de mantenimiento o reparaciones
• Capacidad efectiva: máximo resultado en condiciones normales

sustentable económicamente. Normalmente es el 92% de la
capacidad diseñada.
55
Cuellos de botella
“ La operación que tiene la capacidad efectiva más baja,

limitando la salida del producto del sistema”
200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora
La segunda operación es cuello de botella
56
Cuellos de botella
200 u/hora 200 u/hora 200 u/hora
Todas las operaciones serán cuellos de botella

cuando la demanda supere las 200 u /hora
•Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán

cuellos de botella específicos
•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán

de manifiesto cuellos de botella flotantes
Localización:
• “Es el proceso de elegir un lugar geográfico para
realizar las operaciones de la empresa”
• Factores a tener en cuenta en la decisión:
– factores sensibles a la localización
– factores con impacto en la capacidad de alcanzar las

metas de la organización
58
Localización: repercusiones
• costos de operació n
• precios de sus productos y servicios
• capacidad para competir
• decisiones:
– grado de proximidad misma cadena
– grado de proximidad de la competencia
– integrado a otras instalaciones
59
Globalización
• Despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas
alrededor del mundo
• Razones para la globalización
– mejora del transporte
– mejora de las comunicaciones
– apertura de los sistemas financieros
– incremento de la demanda de importaciones
– reducción de cuotas de importación y otras barreras al comercio
• Desventajas
– cesión o renuncia a tecnología propia
– riesgo de nacionalización
– tiempos de respuesta mayores
60
Administración de operaciones
mundiales
• Necesidad de adoptar una visión global, sus oportunidades de
mercado y competidores
• Capacidad para evaluar la competencia global
• Barreras idiomáticas
• Normas y costumbres diferentes
– actitudes hacia el trabajo
– expectativas de los clientes
– deseos de afrontar riesgos
– protección del medio ambiente
• Administración de la fuerza de trabajo
• Leyes y reglamentos desconocidos
• Mezcla de costos inesperada
61
Segunda Unidad
PLANEACIÓN DE AGREGADOS
Y PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
Clase 1: La Planeació n de Agregados

Resumen de la unidad anterior
• Objetivos de la Administració n de Operaciones (ADO): Gestionar
los RECURSOS directos en la producció n de bienes y servicios.
• El objetivo de la gestió n de operaciones es hacer un uso ó ptimo
de los factores productivos (5 P’s).
1. Personas: los Recursos Humanos

2. Planta: suelo, agua, maquinarias, equipos, galpones.
3. Partes: Insumos, materias primas, semillas, repuestos.
4. Procesos: Actividades necesarias para transformar los insumos
en productos.
5. Planificació n y Control: definen procedimientos e informació n
que utiliza la empresa para administrar la producció n.
Conversión
Resultado
Insumos FÍSICA: Manufactura,

Chancado, deformación, RESULTADOS DIRECTOS:
ensamblado, montaje, Productos (bienes),
moldeo, corte, abrasión… Servicios
UBICACIÓN: Transporte. RESULTADOS INDIRECTOS:
RECURSOS PRIMARIOS
ALMACENAMIENTO: Impuestos, Sueldos,
Materiales y suministros, Bodegas, Inventarios, Adelantos tecnológicos,
personal, capital, servicios empaque. Impactos Ambientales,
Seguridad y Salud
OTROS SERVICIOS:
Ocupacional
Financieros, seguros, salud,
Mercado comercialización, logística.
Insumos
Externos
Sistemas de Control
RESULTADOS DIRECTOS:
Productos, Servicios:
Resultado
Cantidad, dinero,
unidades.
Prod. Insumos
RECURSOS PRIMARIOS
Materiales y suministros,
personal, capital,
servicios
• CAPACIDAD: “ El má s alto nivel de producció n que

una compañ ía puede sostener razonablemente,
con horarios realistas para su personal y con el
equipo que posee”
• ANALIZAR EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓ N

DE AGREGADOS O PLANIFICACIÓ N DE VENTAS
Y OPERACIONES (PV&O)
• CONFECCIONAR EL PLAN DE OPERACIONES A
PARTIR DE LOS PRONÓ STICO DE VENTAS DE LA
COMPAÑ ÍA.
Pre evaluación:
¿Cuá l es la relació n entre el plan de ventas de la
empresa y el plan de producció n de la fá brica?
Planificación de Agregados
• Consiste en determinar la cantidad y tipo de recursos,
así como la oportunidad con que se cuenta con ellos.
• Consiste en planificar en forma acumulada, o
“agregada” en líneas o familias de productos. La clave
es agregar productos o servicios que utilizan recursos
similares.
• Se relaciona con el pronó stico de ventas, ya que se
elabora a partir de dicho pronó stico.
• Implica que las cantidades a producir se deben
establecer de manera global para una medida general
de producció n o a lo sumo para algunas pocas
categorías de productos acumulados.
Planificación y Tiempo
TIPOS DE PLANIFICACION
JERARQUÍA DE LAS DECISIONES EN LA
PLANEACIÓN
Pronóstico de la planeación agregada para el

horizonte de planeación de t períodos
Plan de producción agregada

Determinación de los niveles de producción agregada y de
fuerza de trabajo para el horizonte de planeación de t períodos
Programa maestro de producción

Niveles de producción por artículos y por períodos
Sistema de planeación de requerimientos de materiales

Cronograma detallado para producir y
ensamblar componentes y subensambles
Planificación Agregada de la
Producción
PLANIFICACION AGREGADA DE LA
PRODUCCION
• El PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓ N tiene
como objetivo ú ltimo satisfacer la demanda
mediante la elecció n de un buen Nivel de
Servicio al Cliente y formulando una
combinació n de políticas adecuadas para
establecer niveles de Producció n en
Unidades Agregadas, minimizando el costo
del plan a lo largo del horizonte de
planificació n que fluctú a entre 3 y 18 meses.
PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION
• Se ocupa de determinar los niveles

necesarios de producció n, inventarios y
mano de obra para satisfacer las
necesidades de las previsiones de demanda
en forma eficiente. Dado que las
condiciones que afectan a la producció n no
son estables en el tiempo, la producció n
debe planificarse de forma agregada con el
fin de obtener una utilizació n eficiente de
los recursos.
PLANEACIÓN TOTAL DE LA
PRODUCCIÓN
OBJETIVOS: Combinació n ó ptima de:
Tasa de producció n
Nivel de fuerza laboral
Inventario disponible
Planificación Agregada de la
Producción
PLANIFICACION AGREGADA DE LA
PRODUCCION
La planificació n agregada debe estar capacitada para
responder a la situació n diná mica en la que se halla inmersa
la organizació n
• Las variaciones de demanda que pueden provenir de

distintas fuentes.
• Las tasas de producció n raramente son uniformes
• La variació n en el rendimiento de personas y má quinas.
• Los trabajos de mantenimiento que interrumpen la
producció n
• La calidad de producto que sufre variaciones
• Los tiempos de entrega y la calidad de materiales adquiridos.
INFORMACIÓN SISTEMA de
PLANEACIÓN de la PRODUCCIÓN
Comportamiento de Disponibilidad de Demanda del Factores

los competidores materias primas mercado externos
Capacidad PLANEACIÓN DE LA Condiciones

externa PRODUCCIÓN económicas
Factores
Internos
Capacidad física Fuerza laboral Niveles de Act. Requeridas

actual actual inventario para la producción
VARIABLES DE ACCION
1. MODIFICAR LA DEMANDA.
– Medidas coercitivas basadas en mecanismos

monopolísticos o extraeconómicos.
– Acciones encaminadas a la modificación del

comportamiento del cliente (publicidad,
promoción, precios y otras estrategias
comerciales)
– Haciendo gamas de artículos con variaciones

estacionales que tiendan a compensarse.
VARIABLES DE ACCION
2. MODIFICAR EL FLUJO.
Sin variar la capacidad, ajustándolo a la

demanda, mediante la utilización de
inventarios para desacoplar las operaciones
y la producción, acumulando stock en
periodos de baja demanda para darles salida
en el momento en que las ventas superen a
la capacidad de producción.
VARIABLES DE ACCION
3. MODIFICAR LA UTILIZACION DE LA
CAPACIDAD DISPONIBLE.
– Con la contratación o despido del personal

eventual.
– Mediante la variación del número de horas
extraordinarias utilizadas.
.
VARIABLES DE ACCION
4. SUBCONTRATAR UNA PARTE DE LA

PRODUCCION.
De manera que la demanda de los clientes

sea satisfecha por el complemento del flujo
de fábrica y subcontratación.
ETAPAS en la IMPLEMENTACION del
PLAN AGREGADO de la PRODUCCION
• Determinar una política adecuada, utilizando
variables controlables por producció n.
• Establecer un horizonte para el plan, así como

los periodos de planificació n en que se divide
dicho horizonte.
• Desarrollar un método de previsió n de demanda

acorde con las necesidades de planificació n a
medio plazo de la producció n.
ETAPAS en la IMPLEMENTACION del
PLAN AGREGADO de la PRODUCCION
• Determinar los costes relevantes para la decisió n
de planificació n.
• Utilizar un método adecuado de planificació n.
• Actualizar el plan cada periodo con los nuevos

datos.
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN
• Costes bá sicos de producció n.
• Costes asociados a los cambios en las tasas de producció n.
• Costes de cambios en el nivel de empleo, que puede ser por

incremento de la mano de obra o disminució n.
• Costes asociados a la subcontratació n.
• Costes asociados al inventario (rotura de stock,

mantenimiento de stock).
TECNICAS DE P.A.P. - TACTICAS PURAS
Consiste en ajustar la producció n y demanda empleando una sola de las
variables antes mencionadas.
• METODO UTILIZACION DE STOCK.

Utilizar stocks para cubrir la demanda con un ritmo de producció n constante.
• METODO DE CONTRATACION Y DESPIDOS.

Contratar o despedir personal para producir siguiendo exactamente las
previsiones de demanda.
• METODO DE HORAS EXTRAS.

Cubrir la demanda mínima, compensando los picos mediante la realizació n
de horas extras.
• METODO DE SUBCONTRATACIONES.
Servir los picos de demanda mediante subcontratació n.
TECNICAS DE P.A.P. - TACTICAS
MIXTAS
Ajustar la producció n a la demanda haciendo uso de dos o
má s variables de acció n combinando varias estrategias
puras.
1. MODELOS LINEALES (Programació n Lineal).
2. MODELOS CUADRATICOS. (Objetivo no lineal, con

restricciones lineales).
3. MODELOS DE COSTES FIJOS. (Con variables).
4. MODELOS DE COSTES GENERALES. (analíticos, no

lineales, de coste có ncavo, de coste convexo, heurístico,
etc.).
5. MODELOS DE PROGRAMACION DINAMICA.

RESPUESTAS DE LA P.A.P.
1. Debe mantenerse un nivel constante de producció n o

debe éste cambiar con la demanda?
2. Debe emplearse inventario para enfrentar periodos
de cambio de demanda?
- Baja demanda producir para stock
- Alta demanda consumir stock existente.
3. Debe tercerizarse la labor de manufactura en
periodos de alta demanda?
4. Debe cambiar la composició n de la fuerza laboral
ante periodos de demanda?
5. Deben cambiar los precios?
6. Se permiten demoras en la atenció n de los pedidos?
Segunda Unidad
Clase 2: Ejercicios de Planeació n de Agregados

• Consiste en determinar la cantidad y tipo de recursos, así como la
oportunidad con que se cuenta con ellos.
• Consiste en planificar en forma acumulada, o “agregada” en líneas o
familias de productos. La clave es agregar productos o servicios que utilizan
recursos similares.
• Se relaciona con el pronó stico de ventas, ya que se elabora a partir de dicho
pronó stico.
• Implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global
para una medida general de producció n o a lo sumo para algunas pocas
categorías de productos acumulados.
• Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producció n, inventarios y
mano de obra para satisfacer las necesidades de las previsiones de
demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la
producció n no son estables en el tiempo, la producció n debe planificarse de
forma agregada con el fin de obtener una utilizació n eficiente de los
recursos.
• ANALIZAR EL CONCEPTO DE
PLANIFICACIÓ N DE AGREGADOS O
PLANIFICACIÓ N DE VENTAS Y
OPERACIONES (PV&O)
• REALIZAR EJERCICIOS PRÁ CTICOS DE
APLICACIÓ N DE PLANIFICACIÓ N
AGREGADA.
Ejercicio Fábrica de Paraguas
Conclusiones
Segunda Unidad
Y PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
Clase 3: Plan Maestro de Producció n

• ANALIZAR EL CONCEPTO DE PROGRAMA

MAESTRO DE PRODUCCIÓ N
• REALIZAR EJERCICIOS PRÁ CTICOS DE
APLICACIÓ N DE ELABORACIÓ N DE
PROGRAMAS MAESTROS DE PRODUCCIÓ N.
RESUMEN PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN
La finalidad principal de la planificación agregada es determinar la
combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de existencias
que minimiza costes y logra satisfacer la demanda prevista
Minimizar los costes y maximizar los beneficios
Objetivos: Maximizar el servicio al cliente
Minimizar la inversión en inventario
Minimizar los cambios en el ritmo de producción
Minimizar las variaciones en la plantilla
Maximizar la utilización de la capacidad instalada
-Parte de la estimación de las necesidades futuras de productos

finales, a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o de la
previsión de demanda realizada por el departamento de marketing Opciones
basándose en las investigaciones de mercado realizadas
-Es agregada, por familias de productos Modificar la capacidad
-Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -cantidades productiva u oferta para
heterogéneas- se suele recurrir como unidad de medida a las horas de adaptarla a las variaciones de la
trabajo necesarias para obtenerlas demanda
-Las necesidades de mano de obra se calculan en función del tiempo
Modificar la demanda para
empleado para completar cada unidad de producto
adaptarla a nuestra capacidad
-La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo de
productiva
producción similar en todos los periodos
Plan Maestro de Producción
• Funciones
– Concretar el pronó stico o plan de producció n en
unidades de productos terminados.
– Ser el enlace entre la planeació n en el largo
plazo y la programació n
– Permitir la coordinació n entre ventas y
producció n
Plan Maestro de Producción
Horizonte del Programa Maestro
• Debe ser igual o mayor que el tiempo de

espera agregado del producto o servicio cuya
producció n se está planificando.
• Se debe establecer en forma previa un listado
de materiales (estructura del producto), la
cual también incluye informació n de tiempos
de espera. En dicho listado se establece las
relaciones entre componentes y tiempos de
espera para la adquisició n de cada
componente o ensamblaje.
Ejemplo plan maestro
Estructura del Producto
Supuestos:
• 2 semanas para ensamblar A a partir de B y C.
A (producto final) • 3 semanas para ensamblar el subensamble B a
partir de D y E.
• 4 semanas para ensamblar el subensamble C a
partir de F y G.
• 5 semanas para fabricar el subensamble G a
B C
partir de H.
• 3 semanas para obtener D desde el proveedor.
• 2 semanas para obtener E desde el proveedor.
• 4 semanas para obtener F desde el proveedor.
D E F G • 7 semanas para obtener H desde el proveedor.
H
Tercera Unidad
GESTIÓN DE INVENTARIOS

Objetivos
– Desarrollar las diferentes decisiones que
pueden tomarse referidas a inventarios
– Evaluar las ventajas y desventajas de las
diferentes estrategias de administració n de
stocks
– Identificar formas de mantener registros
precisos de inventario
105
Razones para mantener
inventarios altos
• Servicio al cliente
• Costo de hacer pedidos
• Costo de preparació n
• Utilizació n de mano de obra y equipos
• Costo de transporte
• Pagos a proveedores
106
Razones para mantener
inventarios bajos
• Interés o costo de oportunidad
– Interés pagado por financiar la inversió n en
stocks o el costo de perder la oportunidad de
una inversió n atractiva
• Costo de almacenamiento y manejo
• Impuestos, seguros y mermas
107
Tipos de Inventario
• Materia Prima
• Productos en Proceso
• Productos Terminados
Stock Capital Inmovilizado

Función de los Inventarios
• Ayudar a la independencia de operaciones -

Continuidad de las variaciones de demanda
• Determinar condiciones económicas de
aprovisionamiento
• Determinar la óptima secuencia de
operaciones
• Uso óptimo de la capacidad productiva
Costos Relacionados al Inventario
• Costo de aprovisionamiento
– Costo del pedido
– Costo de emisión
– Costo de almacenaje
• Costo asociado a la
• Existencia de la demanda
• No servida
Tipos de Inventario
• Inventario del Ciclo
– tamañ o del lote
– inventario promedio de un ciclo
• = Inventario inicial – inventario final / 2
• Inventario de Seguridad
• Inventario de Previsió n
• Inventario en Trá nsito
111
Inventario en tránsito
• Pedidos realizados aú n no recibidos
• La cantidad debe responder como mínimo a

la demanda promedio durante el tiempo de
entrega (Dte)
• Cuando el ciclo de demanda establecido es

menor que el tiempo de entrega
• Dte = dciclo * Nro de ciclos
112
Palancas para reducir inventarios
• Reducció n del tamañ o del lote

• Reducció n del inventario de seguridad
• Reducció n del inventario de previsió n
• Reducció n del inventario en trá nsito
113
Criterios para decidir en qué
etapa de manufactura mantener
• Artículos fabricados a pedido inventarios
– solo se adquiere la cantidad para abastecer el pedido
• Artículos está ndar

– producto terminado => cerca del cliente
– materia prima => suficiente para no afectar
– el tiempo de entrega
– la velocidad de proceso permite retrasar la
conversió n a producto terminado hasta ú ltimo
momento
114
Evolución del Inventario
Recepción del Pedido
Q Agotamiento del inventario ( tasa demanda)

Inventario
promedio del
Q/2 ciclo
Eje de tiempo
1 ciclo
115
Resumen general ADO
Planificación agregada de la producción
Plan maestro
de producción
Planificación y control Planificación y control

de inventarios de inventarios
Programación de las
operaciones
Sistema MRP I Sistema CRP
Sistema JIT Sistema MRP II
NO ¿Materiales y capacidad
Adecuados?
SI
Control de la producción
Control de calidad
Tercera Unidad
Clase 2: Modelos de Inventarios

Resumen de clase anterior
• Objetivo de la Gestió n de Inventario: Optimizar los niveles de
stocks atendiendo las necesidades del proceso productivo y
minimizando los costes de almacenamiento de Materias
Primas, Productos Semielaborados y Productos Terminados.
Proceso
MATERIALES
productivo
ALMACÉN
Evolución del Inventario

Inventario
promedio del
Q/2 ciclo
Eje de tiempo
1 ciclo
119
¿Qué cantidad pedir? - Balance
CT = D P + Ca Q/2 + Cp D/Q Costo Total
D P + Ca (Q/2)
Costo anual
Cp (D /Q)
Tamaño del lote
120
¿Qué cantidad pedir? - Balance
• Costo Total = Costo de abastecimiento + Costo manejo

inventario + costo de pedir o preparar
Costo Total :
CT = D P + Ca Q/2 + Cp D/Q
siendo
Q = tamañ o de lote
Ca = costo de mantener stocks
Cp = costo de pedir o preparar
D = demanda anual
cantidad econó mica de pedido = Q = 2 DCp

Ca
121
Cantidad económica de pedido
• Suposiciones de aplicació n
– Tasa de demanda constante
– No hay restricciones por el tamañ o del lote
• capacidades fabricació n
• capacidades de transportes
• envases está ndar
– Las decisiones entre artículos son independientes
• P.ej: no puedo lograr economías con productos de un mismo proveedor
– No hay incertidumbre respecto a los tiempos de entrega ni a la
cantidad a recibir
– No hay otros costos relevantes
122
Modelo de lote económico:
Nivel de inventario
Cantidad
Punto de reorden
tiempo
Ejemplo 1
• Cada unidad de la materia prima A tiene un

precio de ¢500
• Cantidad anual requerida: 1000 unidades
• Costo por pedido: ¢800
• Costo por mantenimiento: 15% sobre el
monto de la factura
http://www.auladeeconomia.com
Ejemplo 1
# Unid. Invent. Costo Costo Costo Costo
pedi- por prome- prom. por por total
dos pedido dio invent. mant. pedir comb.
1 1000 500 250000 37500 800 38300
2 500 250 125000 18750 1600 20350
4 250 125 62500 9375 3200 12575
6 167 83 41500 6225 4800 11025
7 143 71 35500 5325 5600 10925
8 125 63 31500 4725 6400 11125
Ejemplo 1
25
20
15
Costos
10
0
0 100 200 300 400 500
Tamaño de pedido
Costo combinado Costo por pedir Costo manteniento
Ejemplo 1
• Aplicando la fórmula:
2 AD 2(800)(1000)
Q   146,06
vr (500)(0.15)
• Tamaño de pedido: 146 unidades

Ejemplo 1
• Nú mero de pedidos: 1000/146 = 6,85  7
• Días entre ó rdenes: 365/7 = 52,14 días
• O bien:
• 250/7 = 35,71 días
Ejemplo 1
• Si el tiempo de entrega (L) es de 5 días,

entonces el punto de reorden es:
• R = DL/365
• R = DL/365 = (1000)(5)/365 =
• 13,70 unidades
Ejemplo 2
• Una empresa elabora un producto que requiere una pieza

importada. La pieza tiene un costo de ¢2.500 la unidad.
• Se estima un costo de hacer el pedido de ¢3.000, pues incluye el
envío de faxes hasta Japón y la elaboración de la orden es
complicada.
• El costo de mantenimiento del inventario se aproxima de acuerdo
con la tasa de interés pasiva vigente en el mercado de un 17%.
• Calcule el tamaño óptimo de pedido si se espera una demanda

anual de 14.000 unidades del producto.
• Calcule el total de costo relevante al nivel del pedido óptimo
Tercera Unidad
Clase 4: Modelos de Inventarios - Continuació n

Repaso clase anterior

Inventario
promedio del
Q/2 ciclo
Eje de tiempo
1 ciclo
132
D P + Ca (Q/2)
Costo anual
Cp (D /Q)
Tamaño del lote
133
• Costo Total = Costo de abastecimiento + Costo manejo

inventario + costo de pedir o preparar
Costo Total :
CT = D P + Ca Q/2 + Cp D/Q
siendo
Q = tamañ o de lote
Ca = costo de mantener stocks
Cp = costo de pedir o preparar
D = demanda anual
cantidad econó mica de pedido = Q = 2 DCp

Ca
134
Ejercicio 1
• La empresa ONIX SA utiliza má quinas que requieren para su
posesió n un lubricante especial para temperaturas y presió n
extrema. La puesta a punto de estos equipos , que se utilizan al
100% de su capacidad; es fundamental para las operaciones y se
opta por una comprobació n continua de inventario. Este aceite se
utiliza a un ritmo de 3.000 litros anuales y su almacenamiento
precisa de unas condiciones especiales, que elevan el costo unitario
anual por este concepto de un 40% del costo de adquisició n
(30US$/litro). El costo de emisió n de cada pedido es de 20US$ y la
recepció n del mismo tiene lugar a los 10 días de la emisió n.
a) ¿Cuá l es la cantidad de pedido que minimiza el costo total de gestió n de

inventarios?
b) ¿Cada cuanto tiempo debe efectuar un pedido ONIX?
c) ¿Cuá ndo deberá efectuar ONIX el pedido?
Resumen de modelos
1. Lote econó mico de compra

2. Lote Econó mico con Producció n y
Consumo simultá neo.
3. Modelo con descuento en todas las
Unidades Compradas
4. Modelo con Descuentos Segú n Incrementos
de Cantidad
Lote económico de compra
D P + Ca (Q/2)
Costo anual
Cp (D /Q)
Tamaño del lote
137
Lote Económico con Producción y Consumo
simultáneo
utilización y fabricación
Q
f-d d
solo utilización
Nr
te t1
Tiempo
Modelo con descuento en todas
las Unidades Compradas
Costolote= P1Q Costolote= P2Q

costo
de lotes < Q1
compra
Q1< lotes < Q2
Q2< lotes < Q3
Costolote= P3Q
Q1 Q2 Q3 Q (lotes)
A medida que la cantidad comprada supera ciertos

umbrales el precio unitario va disminuyendo
Grá fico de este Modelo
COSTOS TOTALES
Rotura de precios CT1
p1 CT2
p2
CT3
p2 p3 CT4
p3 p4
p4 p5 CT5
Q1 Q2 Q3 Q4 CANTIDAD
Modelo con Descuentos Segú n
Incrementos de Cantidad
COSTO DE ADQUISICIÓN
R3
R2
R1
Q1 Q2 Q3 CANTIDAD
Q<Q1 Cadq=p0xQ
Q1<Q<Q2 Cadq=R1+p1x(Q-Q1) R1=p0xQ1
Q2<Q<Q3 Cadq=R2+p2x(Q-Q2) R2=R1+p1x(Q2-Q1)
Determinació n del Lote Optimo
COSTOS TOTALES
Rotura de precios
CT0
CT1 CT CT3
2
CANTIDAD
Q1 Q2 Q3
• El mínimo no se producirá en una de las roturas de precios

sino en uno de los mínimos de las curvas de Costos totales
Tercera Unidad
Clase 5: Modelos de Inventarios - Continuació n

Lote Económico con Producción y Consumo
simultáneo
utilización y fabricación
Q
f-d d
solo utilización
Nr
te t1
Tiempo
Ecuación para este Modelo
• La ecuación del costo total del inventario será:

D
CT = D ´ P + ´ C e + Q medio´ C a
Q
Q f -d
con: Q medio = ´
2 f
f: tasa de fabricación
d: tasa de utilización y/o demanda
Ecuación para este Modelo
Derivando…
f 2´ D ´ Ce
Q op = ´
f - d Ca
Modelo con descuento en todas
las Unidades Compradas
Costolote= P1Q Costolote= P2Q

costo
de lotes < Q1
compra
Q1< lotes < Q2
Q2< lotes < Q3
Costolote= P3Q
Q1 Q2 Q3 Q (lotes)
A medida que la cantidad comprada supera ciertos

umbrales el precio unitario va disminuyendo
Grá fico de este Modelo
COSTOS TOTALES
Rotura de precios CT1
p1 CT2
p2
CT3
p2 p3 CT4
p3 p4
p4 p5 CT5
Q1 Q2 Q3 Q4 CANTIDAD
a. Se Calcula lote econó mico usando el precio unitario menor
(p5). Si el lote calculado está dentro del rango de
admisibilidad (Q > Q4) esta es la solució n ó ptima.
b. Si la Q calculada no está en el rango (Q < Q4) se calculan los
costos totales para cada rotura de precio (CT5 para Q4, CT4
para Q3, CT3 para Q2, CT2 para Q1).
c. Se calculan los lotes econó micos para cada precio unitario.
d. Se determinan los costos totales asociados a cada lote
econó mico calculado en c). No se consideran las soluciones
no admisibles.
e. El lote ó ptimo es el asociado al menor costo entre los
calculados en b y d, es decir, los de rotura y los ó ptimos
admisibles.
Modelo con Descuentos Segú n
Incrementos de Cantidad
COSTO DE ADQUISICIÓN
R3
R2
R1
Q1 Q2 Q3 CANTIDAD
Q<Q1 Cadq=p0xQ
Q1<Q<Q2 Cadq=R1+p1x(Q-Q1) R1=p0xQ1
Q2<Q<Q3 Cadq=R2+p2x(Q-Q2) R2=R1+p1x(Q2-Q1)
COSTOS TOTALES
Rotura de precios
CT0
CT1 CT CT3
2
CANTIDAD
Q1 Q2 Q3
• El mínimo no se producirá en una de las roturas de precios

sino en uno de los mínimos de las curvas de Costos totales
Determinació n del Lote ó ptimo
• En este caso el costo de adquisició n es el

siguiente:
Cadq. = Rj + pj ´ (Q - Qj)
o unitario : Cadq. Rj Qj
= + pj - pj ´
Q Q Q
• Por lo que el costo total queda:

Cadq. Q D
CT = D ´ + Ca ´ + Ce ´
Q 2 Q
Q D
CT = D ´ pj + Ca ´
2
+
Q [
´ Rj - pj ´ Qj + Ce
]
Derivando obtenemos el ó ptimo:
2 ´ D ´ ( Rj - pj ´ Qj + C e )
Qj opt =
Ca
Que se particulariza para cada umbral:
2 ´ D ´ Ce
Q0 opt =
Ca
Q < Q1 ; pj = p0 ; Rj = 0
Q1 < Q < Q2 ; pj = p1 ; Rj = R1 = p0 x Q1
Determinación del Lote Optimo
2 ´ D ´ ( R1 - p1 ´ Q1 + Ce )
Q1 opt=
Ca
Q2 < Q < Q3 ; pj = p2 ; Rj = R2 = p0xQ1+p1x(Q2-Q1)
2 ´ D ´ (R2 - p2 ´ Q2 + Ce)
Q2 opt =
Ca
Determinación del Lote Optimo
• La admisibilidad se comprueba verificando

que :
Qj<Qjopt<Qj+1
• Finalmente se calculan los costos totales para

los ó ptimos admisibles y la cantidad que
entregue el mínimo será el ó ptimo del
problema
Trabajo – Evaluación
• Confeccione un archivo Excel que le permita calcular de manera automá tica, los
siguientes pará metros:
1. Tamañ o de lote ó ptimo

2. Costo total de inventarios asociado al tamañ o ó ptimo calculado.
3. Nú mero de ó rdenes necesarias de realizar.
• Dicha planilla podrá ser confeccionada de manera individual o grupal, pero se

evaluará el dominio individual acerca del funcionamiento de la planilla, es decir;
como fue confeccionada y como se aplica en cada caso.
• La fecha de confecció n es de una semana, ya que podrá ser utilizada en la pró xima
evaluació n parcial de la asignatura.
• La confecció n y simultá neamente, el dominio que cada alumno tenga sobre el

diseñ o del archivo y el uso de las planillas; tendrá un 50% de ponderació n de la
segunda prueba parcial.
Tercera Unidad
PLANIFICACIÓN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES Y DE CAPACIDAD

Objetivos de la Unidad
• 4.1 Analizar el concepto de planeació n de

requerimientos de materiales (MRP)
• 4.2 Analizar el concepto de planeació n de
requerimientos de capacidad.
Tercera Unidad
PLANIFICACIÓN DE
REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
Y DE CAPACIDAD
Clase 1:
MRP – Planeació n de Requerimientos de Materiales

Introducción:
Planificación de Operaciones
Plan de PLAN
Pronostico Ventas AGREGADA
Producció n
Planeació n de Plan Maestro de Planeació n de PLAN

Distribució n DRP Producció n MPS Materiales MRP OPERACIONAL
DISTRIBUCIÓN PRODUCCIÓN COMPRAS EJECUCIÓN

Nota: Planeamiento de
requerimientos de distribución
• La Planeación de Requerimientos
de Distribución es una técnica para
planear y controlar el inventario en
los centros de distribució n.
• Determinar que, cuanto, cuando
debo despachar a los puntos de venta
/ pedir a la planta manufacturera
• Basado en pronó sticos y no en puntos
de re orden
• Es proactiva y no reactiva
Nota: Planeamiento de
requerimientos de distribución
Planeación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
BASADO EN LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS:
– La demanda de la mayoría de articulos es
DEPENDIENTE
– Existen tiempos de entrega de los materiales
con base en los cuales se puede planear la
compra de estos.
QUE?, CUANDO?, CUANTO? Comprar.
• La mayoría de las materias primas, componentes

y sub ensambles dependen de la demanda de los
artículos terminados.
Listado de Materiales (BOM)
• Una lista de materiales es una lista de las

cantidades de los componentes,
ingredientes y materiales requeridos para
fabricar un producto.
Producto Variable independiente

A
Pieza B Pieza C Variable dependiente
Pieza D Pieza E Pieza F

El MRP
• La planeació n de requerimientos de materiales es un
sistema de administració n de producció n/inventarios.
• Como tal requiere informació n de tres fuentes principales:
1. El MPS
2. El BOM
3. El Archivo maestro del inventario
Ejemplo resuelto 1
• El producto X está compuesto de dos unidades de Y y tres unidades de Z. El
ensamble Y está compuesto una unidad de A y dos unidades de B. El ensamble Z
está compuesto por dos unidades de A y de cuatro unidades de C.
• El tiempo de entrega de X es de una semana, el de Y dos semanas, de Z tres
semanas, de A dos semanas , el de B una semana y de C tres semanas.
a) Confeccione el listado de materiales (BOM, o á rbol de estructura de producto)
b) Suponga que para satisfacer un pedido de un cliente, necesitamos 100
unidades de X en la semana 10. Desarrolle el programa de planeació n que
muestre cuándo debería pedir cada uno de los insumos y en qué volumen.
A
2Y 3Z
1A 2B 2A 4C
MRP del problema…
• El producto X está compuesto de dos unidades de Y y tres unidades de Z. El
ensamble Y está compuesto una unidad de A y dos unidades de B. El ensamble Z
está compuesto por dos unidades de A y de cuatro unidades de C.
• El tiempo de entrega de X es de una semana, el de Y dos semanas, de Z tres
semanas, de A dos semanas , el de B una semana y de C tres semanas.
muestre
LT cuá ndo
Sem 1 debería pedir
Sem 2 Sem 3 cada
Sem 4uno de5losSem
Sem insumos
6 Semy7 enSem
qué8 volumen.
Sem 9 Sem 10
X 1
Y 2
Z 3
A 2
B 1
C 3
Solución
LT Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
100
X 1
100
200
Y 2
200
300
Z 3
300
600 200
A 2
600 200
400
B 1 400
1200
C 3
1200
Ejemplo 2. Propuesto
• El producto M está compuesto de dos unidades de N y tres unidades de P. El
ensamble N está compuesto dos unidades de R y cuatro unidades de S. El
ensamble R está compuesto por una unidad de S y tres unidades de T. El
producto P está compuesto por dos unidades de T y cuatro unidades de U.

muestre cuándo debería pedir cada uno de los insumos y en qué volumen.
Cuarta Unidad
PLANIFICACIÓN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES Y DE CAPACIDAD
Clase 2: Planeació n de Requerimientos de Capacidad

Introducción
• Hasta el momento hemos dado por sentado que la producció n se podía
realizar contando con una apropiada planificació n y programació n de la
cantidad correcta de componentes adecuados.
• Lo anterior es cierto SIEMPRE que se halla desarrollado una planificació n
adicional, en paralelo al desarrollo de los planes específicos.
• Debemos asegurarnos de que las cantidades adecuadas de los tipos de
capacidad estará n disponibles para ejecutar correctamente los planes de
producció n.
Requerimientos de Planificación
Recursos Agregada
Plan. Gruesa de
MPS
Capacidad
PRC MPR
Definiciones
• Generalmente la CAPACIDAD es una declaració n de la tasa de
producció n (salida por unidad de tiempo).
• La CARGA de proceso representa el trabajo liberado y
planificado para el proceso en un periodo determinado.
• La PLANIFICACIÓ N DE LA CAPACIDAD consiste en reconciliar
la diferencia entre capacidad disponible del proceso y la
capacidad requerida para administrar de manera apropiada
una carga, con objetivo de satisfacer los tiempos de producció n
para el cliente cuyos pedidos representa una carga.
• Mecanismos de administració n de carga:
– Compromisos de entrega
– Sistema de Reservaciones
– Aumentos de capacidad con RRHH
Estrategia Expansionista
Pronóstico de la
Capacidad planeada
Capacidad requerida
no utilizada
Incremento
de capacidad
Capacidad
Tiempo entre
incrementos
Tiempo
Factores que favorecen la estrategia
expansionista
Aprovechar la economía de escala

Tasa de aprendizaje más alta
Incrementar la participación en el mercado
Barrera de entrada a competidores
Estrategia Expansionista
Pronóstico de la
Capacidad planeada
Capacidad requerida
no utilizada
Incremento
de capacidad
Capacidad
Tiempo entre
incrementos
Tiempo
Estrategia de esperar y ver
Pronóstico de la
Capacidad requerida
Incremento de
la capacidad
Capacidad
Tiempo entre
incrementos
Uso planeado de opciones

a corto plazo
Tiempo
Estrategia de esperar y ver
Ventajas Desventajas
• reduce riesgos de  adelanto de un
pronósticos competidor
optimistas  incapacidad para
• idem cuando se reaccionar cuando

posee tecnología la oportunidad se
obsoleta presente
• idem cuando los  idem cuando los
supuestos acerca supuestos acerca

de la competencia de la competencia
son inexactos son inexactos
176
Planificación Gruesa de Capacidad
• Mé todo de Factores Globales: Ejemplo
– El MPS incluye 2 artículos, X e Y. Ambos se producen
utilizando 3 centros de trabajo, denominados con los
có digos 100, 200 y 300.
Semana 1 2 3 4 5
X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 25
– El total de horas está ndar para fabricar X son 1.557 y

en 5.331 horas en el caso de Y. Histó ricamente, un 20%
de las horas requeridas para fabricar productos se
desarrollan en el centro de trabajo 100, un 45% en el
CT 200 mientras que el saldo de 35% en el CT 300.
Ejemplo planificación gruesa
Capacidad…
Semana 1 2 3 4 5
20% 100
45% 200
35% 300

158.700.096 158.701.653 138.584.016 138.585.573 167.006.691

Medidas de Capacidad
• Utilizació n: Muestra las horas má xima que podemos esperar estará
activo el centro de trabajo. Hay variables que afectan el nú mero de
horas susceptible de utilizar, como problemas con las má quinas,
ausentismo laboral, problemas de materiales y otros.
– Utilizació n = (Horas trabajadas)/(horas disponibles) x 100
• Eficiencia. Mide la salida real de un á rea definida en comparació n con

la tasa está ndar de producció n en el mismo nú mero de horas.
– Eficiencia= (hh está ndar producidas)/(tasa de producció n está ndar) x 100
• Capacidad nominal = (tiempo disponible) x (eficiencia) x (utilizació n)
• Capacidad demostrada: Salida real segú n registros de producció n.

Administración de la Capacidad
• Tiempo extra
• Subcontratació n
• Temporeros
• Desplazamiento de trabajadores desde un
centro de trabajo a otro
• Otros
Ejemplos
• Sistema de agendamiento de servicios

MODELO TOYOTA
• Planificació n diaria Autocentro
Quinta Unidad
MODELOS DE
PRODUCTIVIDAD

• 5.1 Analizar concepto de Justo a Tiempo

(JIT, Just in Time)
• 5.2 Describir el Modelo de Teoría de las
Restricciones (TOC) de E. Goldratt
• 5.3 Describir el modelo de Optimizació n del
Tiempo de Preparació n de Má quinas
Shingeo Shingo (SMED)
• 5.4 Describir otros modelos para el
modelamiento de la productividad
Enfoque de Manufactura Esbelta
• Conjunto de herramientas para eliminar operaciones

que no agreguen valor al producto, servicio y/o a
los procesos. Aumentando el valor de cada actividad
realizada y, eliminando lo que no se requiere.
• Reduce desperdicios y mejora las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador.
• Nació en Japón inspirada en los principios del Dr.
William Edwards Deming:
• Sistema de Producción TOYOTA
Manufactura Esbelta
• Elimina:
– Procesos que no agregan valor
• Crea:
– Sistemas de producció n má s robustos
• Mejora :
– Lay-out para aumentar la flexibilidad
• Reduce
– Inventario y espacios
– Cadena de desperdicios
Herramientas
• 5’S
• JIT - KANBAN
• TPM
• HEIJUNKA
• CERO CONTROL DE CALIDAD
– JIDOHKA
• POKA YOKE
• ANDON
• SMED
• KAIZEN
• TOC (TEORIA RESTRICCIONES)
Quinta Unidad
MODELOS DE
PRODUCTIVIDAD
Clase 1: Modelo Justo a Tiempo (JIT)

JIT. Introducción
• FILOSOFIA QUE DEFINE UN MODELO DE

GESTION DEL SISTEMA DE PRODUCCION
• OBJETIVOS:
– Atacar las causas de los principales problemas
– Eliminar despilfarraos
– Buscar la simplicidad
– Diseñ ar sistemas para identificar problemas
Características de JIT
• PRODUCCION FLEXIBLE
• SISTEMA DE PRODUCCION DE ARRRASTE O “PULL”
• PRODUCCION EN PEQUEÑ OS LOTES
• CONFIGURACION SECUENCIAL DEL CICLO DE PRODUCCION
• PRODUCIR CON MAXIMA CALIDAD
Procesos
TOYOTA
KANBAN
• Sistema simple de gestió n del flujo de

operaciones, manual
• Enviando señ ales al proceso que precede
cuando se queda sin artículos, indicando la
necesidad de fabricar éste
NO SE FABRICA SI NO SE RECIBE
EL KANBAN
KANBAN: de transporte
de producción
de proveedores
TOYOTA
La clave del éxito se llama “sistema de producción Toyota” (SPT).
Constituye un conjunto de procesos que permiten controlar

constantemente costos, apoyándose en JIT, para eliminar derroche de
activos o tiempo.
La empresa afirma no tener una estrategia específicamente centrada en

tecnología informática.
En realidad su prioridad reside en la gestión por procesos de negocios

(GPN).
Existen al respecto una serie de definiciones de GPN y una categoría

completa de softwares para mejorar procesos.
Pero la premisa básica es simple: detectar continuamente oportunidades o
riesgos y actuar en consecuencia.
TOYOTA
• Muchas empresas la imitan, pero muy pocas obtienen el éxito de Toyota en GPN.
• Su propia organización se basa en buscar constantemente formas de
mejorar procesos industriales y de negocios, usando nuevos software para
acortar ciclos o replanteando líneas de producció n.
• El ré dito es obvio: en 2003, Toyota superó a Ford y se convirtió en la segunda

automotriz del mundo, con ventas por 6.800.000 unidades contra 6.700.000 de
la rival.
• Desde el 2007 Toyota desalojó del primer puesto mundial a GM, que lo retuvo
durante gran parte del siglo XX. Por otra parte, hace tiempo que la compañ ía ha
desplazado las “tres grandes” de Detroit –la anterior, Ford y Chrysler- en cuanto a
rentabilidad.
• A diferencia de medicamentos o softwares patentados, el SPT no tiene secretos y

la empresa no vacila en exhibirlo, pues le interesa que sus proveedores
norteamericanos se pongan a su nivel en eficiencia y calidad.
Historia
• Su origen se remonta a principios del siglo XX y la industria textil. Sakichi
Toyoda, fundador de la compañ ía, inventó en 1902 un telar que se paraba
automá ticamente al cortarse un hilo.
• Añ os después, el proceso de interrumpir producció n para prevenir defectos
ulteriores se llamaría “JIDOKA”.
• En los añ os 30, los Toyoda – fascinados por Ford – decidieron abrir una
automotriz.
• Pero tenían un problema: el sistema norteamericano no era fá cil de adaptar
a una demanda mucho menor:
– En 1935, una fá brica Ford producía 9.000 unidades mensuales, mientras Toyota no
pasaba de 900.
• La solució n consistió en instalar una línea de armado donde partes y
componentes se compraban só lo en las cantidades necesarias para cubrir
requerimientos de producció n.
• Esto reducía la caja inmovilizada en insumos. El método se llama ahora
“justo a tiempo”.
Elementos del JIT
Justo a tiempo - Es un complejo sistema para cadenas de abastecimiento. Trabajando

estrechamente con los proveedores, asegura que los componentes lleguen exactamente
cuando y donde son necesarios. Las instrucciones las procesa un software patentado.
Kaizen - “Mejoramiento continuo”, una técnica que, en los años 90, algunos gurúes
occidentales llevaron a la categoría de credo. En realidad, consiste en evitar derroche de
materiales, energía o esfuerzos en cualquier sistema.
Andon – Son controles visuales (en japonés. “andon”), por ejemplo gráficas, pantallas
plásmicas o tableros electrónicos. Su cometido es poner de manifiesto el estado de
trabajos.
Elementos del JIT
Poka-yoke - Es un conjunto de dispositivos tan baratos como fiables, emplazados en

toda la línea prevenir fallas. Un poka-yoke puede una manija de herramienta con
sensores electrónicos o un rayo luminoso que envía una señal a la computadora si la
mano o cualquier otro mecanismo interrumpe una tarea.
Genchi genbutsu – Literalmente, “vaya y véalo usted mismo”, no se limite a

enterarse por terceros. Toyota exige a trabajadores, capataces y ejecutivos ir y
ver el problema por si mismos y planear conjuntamente la solución.
Herramientas JIT
• Producir en el momento que es requerido.

• Reducción de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implica
sub-utilización del sistema.
1.Sistema de Jalar (Flujo Nivelado).
2.Células de Manufactura.
3.KANBAN.
4.Control Visual.
Los 7 pilares del Just In Time.
• Igualar la oferta y la demanda.

• El peor enemigo: el desperdicio.
• El proceso debe ser continuo no por lotes.
• Mejora continua.
• Primero el ser humano.
• Sobreproducción= Ineficiencia.
• No vender el futuro.
Sistema de Jalar
• Cada operación estira el material que necesita

de la operación anterior.
• Su meta es mover el material entre
operaciones de uno por uno.
• Comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrás hacia todos los
componentes de la cadena productiva.
KANBAN
• Etiquetas de instrucción.
• Controla procesos y los mejora.
• Previene trabajos innecesarios.
• Evita especulaciones.
• Elimina sobreproducción.
Control Visual.
• Creación de estándares en el lugar de trabajo,

que dejen obvios si algo se encuentra
desarreglado.
• Gráficos.
• Físicos.
• Numéricos.
• Colores.
• Fáciles de ver.
Video Toyota
Quinta Unidad
MODELOS DE
PRODUCTIVIDAD
Clase 2: Teoría de Restricciones (TOC)

HISTORIA
• Esta metodología de administración fué creada por el

Dr. Eli Goldratt en 1979 y desde entonces ha
evolucionado hasta convertirse una buena forma de
administrar cualquier tipo de empresa. Por diseño, esta
teoría está preparada para evolucionar y actualizarse en
forma continua de acuerdo a los cambios de realidad,
estos cambios se transmiten mediante conferencias
anuales de graduados en TOC, en las que se discuten e
intercambian problemas, soluciones y nuevos enfoques
desarrollados a través de la red mundial de asociados.
LENGUAJE DE TOC
Teoría de Restricciones propone que este lenguaje sea el siguiente:
– THROUGHPUT = T = La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
– INVENTARIO = I = Todo el dinero invertido en el sistema para producir el Throughput.
– GASTOS = GO = Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para producir el Throughput.
• Con estos tres parámetros de medición podemos fácilmente calcular la meta de la

empresa:
– UTILIDAD NETA = T - GO
– RENDIMIENTO DE LA INVERSION = [T - GO] / I
• La pregunta que se suscita es: ¿Cuál de estos medidores es el más
importante? En este aspecto, Teoría de Restricciones discrepa con la
importancia fijada hace muchos años por la Contabilidad de Costos,
cambiando las importancias relativas a nuestra realidad actual.
• Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos,

consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero
mientras que Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el
peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones,
Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de
aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el
eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total
de la cadena.
Analogía
En la gráfica que se presenta , se hace una analogía en la que se

compara una empresa con un tubo con incrustaciones (sarro o
residuos que le disminuyen su diámetro). En este tubo, por el
lado izquierdo se mete dinero (vía inventarios, mejoras,
inversiones, etc.) y por el lado derecho sale solamente el dinero
generado por la empresa (vía la venta de sus productos o
servicios).
LAS RESTRICCIONES FÍSICAS
1. Identificar la restricción del Sistema Total, no las de una área,
esas pueden ser solo cuellos de botella. La observación es la
mejor herramienta para detectar este tipo de restricciones.
2. Explotar la restricción, esto significa: si la(s) restricción(es)

determina la cantidad de meta que el sistema puede
obtener, entonces se debe sacar la mayor cantidad de
“meta($)” de dicha restricciones, la clave de este paso es
hacerlo casi sin invertir dinero, sólo esfuerzo mental, buscar
soluciones que no cuesten.
LAS RESTRICCIONES FÍSICAS
3. Subordinar el sistema, esto significa que para las decisiones (soluciones) del
paso anterior sucedan se requiere que todo el sistema esté enterado de qué
se va hacer ahora y que tiene que hacer el resto del sistema para que
suceda. Esto implica en muchos casos un cambio de prioridades
importantes.
4. Elevar la restricción, este paso se refiere a que una vez que se está
explotando la restricción y ya se agotaron las soluciones que casi no cuestan,
es el momento de implementar soluciones que requieren inversión de
dinero.
5. Si se rompe la restricción regresar al paso #1. Es muy importante el cuidar la

inercia (revisar las soluciones anteriores), ya que fueron diseñadas para una
restricción que ya no existe. Video
EJEMPLO
Acme es una carpintería que fabrica escritorios, mediante dos operaciones: corte
y ensamble. Los datos adicionales son los que siguen:
CORTE ENSAMBLE
Capacidad anual 100.000 unid. 80.000 unid.
Producción anual 80.000 unid. 80.000 unid.
Costos operativos fijos (sin materiales) $ 640.000 $ 400.000
Cada escritorio puede venderse a $72, y genera costo de materiales por $32,
que deben gastarse al comenzar el proceso de corte. No existen otros costos
variables.
Acme puede vender todos los escritorios que produzca.

Las preguntas siguientes hacen referencia a los datos anteriores pero no están
relacionadas entre sí:
a) Acme está considerando adquirir una máquina que agilizaría en 10.000 unidades
anuales el ensamble de escritorios. El costo anual de operación de dicha máquina
(incluyendo depreciación) es de $30.000. Conviene la adquisición de dicha máquina?
b) El gerente de producción propone que mejorando la velocidad de puesta a punto de las

máquinas cortadoras puede incrementarse la capacidad de corte en 10.000 unidades
anuales, con un costo anual de $5.000. Conviene implementar el cambio?
c) La empresa Mega ofrece realizar el ensamble de escritorios, pudiendo ensamblar

12.000 unidades anuales a $10 por unidad. Conviene aceptar la oferta?
d) La empresa Micro ofrece el servicio de corte de maderas para escritorios, proponiendo

cortar 4.000 unidades anuales a $4 por unidad. Conviene aceptar la oferta?
SOLUCION
a)
Situación Original:
Ventas 80.000u x $72 = 5.760.000
Materiales 80.000u x $32 = 2.560.000
Contribución Marginal 3.200.000
Costos Fijos 1.040.000
Resultado neto Total 2.160.000
Comprando la nueva máquina se podrían hacer 90.000 unidades, entonces:
Recalculo total Análisis Incremental
Ventas 90.000u x $72 = 6.480.000 10.000u x $72 = 720.000
Materiales 90.000u x $32 = 2.880.000 10.000u x $32 = 320.000
Contribución Marginal 3.600.000 400.000
Costos Fijos 1.070.000 30.000
Resultado neto Total 2.530.000 370.000
Basándose en esos resultados si conviene comprar la referida máquina.
SOLUCION
b)
No es conveniente implementar este cambio ya que el aumento en la capacidad de corte no
puede ser absorbido por la sección de ensamble. Este aumento de capacidad generaría
costes anuales adicionales de $5.000 sin un aumento en el beneficio, además podría inducir a
la inmovilización de un stock mayor.
c)
Venta 12.000u x $72 = 864.000
Materiales 12.000u x $32 = 384.000
Costo de ensamble 12.000u x $12 = 120.000
Contribución Marginal 360.000
Por lo que aceptaríamos la oferta de MEGA
d)
Al igual que en el punto 2 no es conveniente comprar este servicio ya que el aumento en la
capacidad de corte no puede ser absorbido por la sección de ensamble. Este aumento de
capacidad generaría unitarios adicionales de $4 sin un aumento en el beneficio, además
podría inducir a la inmovilización de un stock mayor.
Sexta Unidad
PROGRAMACIÓN DE LOS
RECURSOS

• 6.1 Describir los tipos de programació n de

actividades
• 6.2 Describir la programació n de procesos
• 6.3 Aplicar herramientas de control para la
programació n de actividades
• 6.4 Aplicar criterios de secuencias y
prioridades en centros de trabajo y
actividades.
Jerarquía planes producción
Horizonte de Unidad de
¿Cómo pasamos del planificación planificación
plan de Planificación de
Capacidad
producción a a largo plazo
Varios años Líneas de productos
L/P a la
ejecución?
A través de la De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación

jerarquía de Agregada
planes de
producción y
del despliegue
de los mismos
Varias semanas o Modelos específicos del Planificación Maestra
pasamos del pocos meses producto de la Producción
L/P al C/P.
Recursos necesarios para Planificación y

fabricar cada modelo Control
a muy corto plazo
Planificación Corto Plazo
B.- LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

ASIGNACION DE CARGA A TALLERES: Asignación de los pedidos a cada centro de trabajo.
SECUENCIACIÓN: Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes centros de
trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de inventarios y recursos
PROGRAMACIÓN DETALLADA: Determinación de los momentos de comienzo y fin de las

actividades en cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la
secuenciación realizada
C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas
La relación entre la planificación de
capacidad, planificación agregada, programa
maestro y programación a corto plazo
Planificación de capacidad
1. Tamaño de la instalación Largo plazo
2. Adquisición del equipo
Planificación agregada
1. Utilización de la instalación Medio plazo
2. Necesidades de personal
3. Subcontratación
Programa Maestro
1. MRP Medio plazo
2. Desagregaciones del plan maestro
Programación a Corto Plazo

1. Carga del centro de trabajo
2. Secuenciación del trabajo
Corto plazo
Programación a corto plazo
• Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones.

• Bases del corto plazo: semanal, diaria o por
hora.
• Tipos:
Programación hacia adelante Programación hacia atrás
B E B E
Fecha de Fecha de
Hoy entrega Hoy entrega
Programación hacia adelante y
hacia atrás
• La programación hacia adelante empieza el programa tan pronto

como se conocen las necesidades:
– Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente.
– El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir la fecha
de entrega.
– A menudo provoca una acumulación de inventario de trabajo en curso.
• La programación hacia atrás empieza con la fecha de entrega,
programando primero la última operación. Las etapas del
trabajo se programan, de una en una, en orden inverso:
– Se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en entornos de
servicios tales como servir un banquete o programar una operación de
cirujía.
Los objetivos de la programación
a corto plazo
• Minimizar el tiempo de finalización.

• Maximizar la utilización (lo que hace efectivo
el uso del personal y del equipamiento).
• Minimizar el inventario del trabajo en curso
(WIP) (mantiene los niveles de inventario
bajos).
• Minimizar el tiempo de espera de los clientes.
Secuenciacion de tareas en
centros de trabajo
• Las tecnicas de carga de trabajo sirve para controlar la capacidad y destacar el exceso o
falta de trabajo. La secuenciacion especifica el orden en que deben realizarse los trabajos
en los centros de trabajo
• Los metodos de secuenciacion deben cumplir con ciertas reglas de prioridad, las cuales
proporcionan lineamientos para establecer la secuencia en que deben realizarse los
trabajos.
• Las reglas de prioridad mas conocidas son.
– Primero en entrar, primero en salir (PEPS)

– Tiempo de procesamiento mas corto(TPC)
– Fecha de entrega mas proxima (FEP)
– Tiempo de procesamiento mas largo (TPL)
– Razon critica (RC)
– Regla de Johnson
Conceptualizacion de las reglas de
prioridad
– Primero en entrar, primero en salir (PEPS.- el primer trabajo en llegar al centro de trabajo se procesa
primero.
– Tiempo de procesamiento mas corto(TPC).- los trabajos mas breves se procesan y terminan primero.
– Fecha de entrega mas proxima (FEP).- el trabajo que tiene fecha de entrega ma sproxima se selecciona
primero.
– Tiempo de procesamiento mas largo (TPL).- los trabajos mas largos y mas grandes a menudo son muy
importantes y se seleccionan primero.
– Razon critica (RC).- es un indice que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega
entre el tiempo de trabajo que queda.
– Regla de Johnson.- es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para establecer la

secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo
muerto total en los centros de trabajo.
Primero en entrar, primero en salir
(PEPS)
• Ejemplo: cinco trabajos TRABAJO TIEMPO DE
PROCESAMIENTO
FECHA DE ENTREGA
DEL TRABAJO (DIAS)
de arquitectura seran DEL TRABAJO (DIAS)
asignados al despacho de
arquitectos “el A 6 8
constructor”.
• La siguiente tabla B 2 6
contiene sus tiempos de
trabajo (procesamiento) y
fechas de entrega. C 8 18
queremos determinar la
secuencia del
procesamiento de D 3 15
acuerdo con la regla de
peps.
E 9 23
• Los trabajos se
designaron con una letra
segun el orden de llegada.
Primero en entrar, primero en
salir (PEPS)
Secuencia del Tiempo de procesamiento del Tiempo del flujo Fecha de entrega del Retraso del
trabajo trabajo (días) trabajo (días) trabajo
A 6 6 8 0
B 2 8 6 2
C 8 16 18 0
D 3 19 15 4
E 9 28 23 5
28 77 11
• La secuencia del PEPS según la tabla, es de A, B, C, D, y E. El “tiempo de

flujo” en el sistema para esta secuencia mide el tiempo que espera cada
trabajo mas el tiempo de procesamiento.
• El trabajo “B”, por ejemplo, espera 6 días mientras el trabajo “A” se procesa,
después el trabajo toma 2 días mas de tiempo de operación entre si; estará
terminado en 8 días, es decir, 2 días después de su fecha de entrega.
Primero en entrar, primero en
salir (PEPS)
Medidas de la Efectividad de la Regla:
a) Tiempo promedio de terminació n: Suma de tiempo de flujo total /

nú mero de trabajos; en este caso 77/5 = 15,4 días.
b) Utilizació n: tiempo de procesamiento total de trabajo sobre suma

del tiempo de flujo total; en este caso 28/77 = 36,4%.
c) Nú mero promedio de trabajos en el sistema: suma del tiempo de

flujo total sobre nú mero de trabajos; en este caso 77/28=2,75
trabajos.
d) Retraso promedio del trabajo: días de atraso total sobre nú mero de

trabajos; en este caso 11/5= 2,2 días.
Tiempo de procesamiento mas
corto (TPC)
Secuencia del Tiempo de procesamiento del Tiempo del flujo Fecha de entrega Retraso del
trabajo trabajo (días) del trabajo (días) trabajo
B 2 2 6 0
D 3 5 15 0
A 6 11 8 3
C 8 19 18 1
E 9 28 23 5
28 65 9
• La regla del TPC de la tabla siguiente da la secuencia B, D, A, C, y E. la

secuencia de las ordenes se establece de acuerdo con el tiempo de
procesamiento y los trabajos mas breves tienen prioridad mas alta.
Tiempo de procesamiento mas
corto (TPC)
a) Tiempo promedio de terminació n: 65/5 = 13 días.
b) Utilizació n: 28/65 = 43%.
c) Nú mero promedio de trabajos en el sistema: 65/28=2,32 trabajos.
d) Retraso promedio del trabajo: 9/5= 1,8 días.

Fecha de entrega más próxima
(FEP)
Secuencia del Tiempo de procesamiento del Tiempo del flujo Fecha de entrega Retraso del trabajo
trabajo trabajo (días) del trabajo (días)
B 2 2 6 0
A 6 8 8 0
D 3 11 15 0
C 8 19 18 1
E 9 28 23 5
28 68 6
• La regla FEP en la tabla siguiente da la secuencia B, A, D, C y E. Observe que los

trabajos se ordenan segun la fecha de entrega mas proxima.
Fecha de entrega más próxima
(FEP)
a) Tiempo promedio de terminació n: 68/5 = 13,6 días.
b) Utilizació n: 28/68 = 41,2%.

Tiempo de procesamiento más
largo (TPL)
Secuencia del Tiempo de procesamiento del Tiempo del flujo Fecha de entrega Retraso del
trabajo trabajo (días) del trabajo (días) trabajo
E 9 9 23 0
C 8 17 18 0
A 6 23 8 15
D 3 26 15 11
B 2 28 6 22
28 103 48
• La regla del TPL en esta tabla da el orden E, C,

A, D y B.
Tiempo de procesamiento más
largo (TPL)
a) Tiempo promedio de terminació n: 103/5 = 20,6 días.
b) Utilizació n: 28/103 = 27,2%.

Resumen de los resultados de las
4 reglas de prioridad
Regla Tiempo promedio Utilizacion (%) Numero promedio de retraso

para terminar (dias) trabajos en el sistema promedio (dias)
PEPS 15.4 36.4 2.75 2.2

TPC 13.0 43.1 2.32 1.8
FEP 13.6 41.2 2.43 1.2
TPL 20.6 27.2 3.68 9.6
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS
REGLAS DE PRIORIDAD
• El tiempo de procesamiento mas corto es, en general, la mejor técnica para

minimizar el flujo de trabajo y el numero promedios de trabajo en el sistema.
Su mayor desventaja es que los trabajos con tiempo de procesamiento mas
largo podrían retrasarse de manera continua por dar prioridad a los trabajos de
duración mas corta. A los clientes puede parecerles injusto y es necesario
realizar ajustes periódicos para hacer los trabajos mas largos.
• Primero en entrar, primero en salir, no califica bien en la mayoría de los

criterios (pero tampoco califica mal). Sin embargo tiene la ventaja, de que a los
clientes les parece justo, lo cual es importante en los sistemas de servicios.
• La fecha de terminación mas próxima minimiza la tardanza máxima, lo cual

puede ser necesario para los trabajos que imponen una penalización costosa si
no se entrega en la fecha comprometida.
Índice crítico (CR)
¨ Índice del tiempo restante y de los días de

trabajo restantes:
Tiempo restante
CR =
Días de trabajo restante
= Fecha de entrega - Fecha actual
Tiempo de trabajo restante (para entregar)
• Proceso de trabajo con el CR más bajo primero.
• Da buen resultado en el número medio de días de retraso.
Ventajas del sistema de
programación del índice crítico
• Un trabajo con una razon critica baja (menor que 1.0) esta atrasado
respecto al programa. Si la RC es exactamente a 1.0, el trabajo esta a
tiempo. Una RC superior a 1.0 signica que el trabajo va adelantado y
tiene holgura.
• La regla del índice crítico puede ayudar a conseguir lo siguiente:

– Determinar el estado de un trabajo específico.
– Establecer una prioridad relativa entre los trabajos sobre una base común.
– Relacionar tanto los trabajos para stock como los bajo pedido sobre una base
común.
– Ajustar las prioridades (y revisar los programas) de forma automática según
los cambios tanto en la demanda como en el desarrollo de los trabajos.
– Seguir dinámicamente el progreso y situación de los trabajos.
Ejemplo de razon critica (RC)
Hoy es el día 25 del programa de producción, de una planta productiva de
zapatos, hay ordenes para tres trabajos como se indica a continuación:
Trabajo Fecha de entrega Dias de trabajo restantes

A 30 4
B 28 5
C 27 2
Trabajo Razon critica Orden de prioridad

A (30-25) / 4 = 1.25 C
B (28-25) / 5 = 0.60 A
C (27-25) / 2 = 1.00 B
• Recuerde que la formula para calcular la razó n critica es:
RC = tiempo restante = fecha de entrega – fecha actual

Jornadas de trabajo restantes tiempo de trabajo (entrega) restante
• El trabajo B tiene una razó n critica menor que 1, lo cual

significa que esta atrasado a menos que se agilice, por lo tanto
tiene la mayor prioridad. El trabajo C esta en tiempo y el
trabajo A tiene cierta holgura. Cuando el trabajo B este
terminado, sera necesario volver a calcular las razones criticas
de los trabajo A y C para determinar si cambio el orden de
prioridad.
Regla de Johnson:
N trabajos en 2 maquinas
• Es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento

para establecer la secuencia de un grupo de trabajos en
dos centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el
tiempo muerto total en los centros de trabajo.
• Usado para la secuencia de numero de trabajos a traves de
2 maquinas en el mismo orden
Trabajos (N = 3) sierra taladro
Trabajo A
Trabajo B
Trabajo C © 1995 Corel
Corp.
© 1995 Corel Corp.
Cuatro pasos de la regla de
Johnson
1. Hacer una lista con todos los trabajos, que incluya el tiempo que
requiere cada uno en una maquina.
2. Seleccionar el trabajo con el tiempo de actividad mas corto. Si el tiempo

mas corto esta en la primera maquina, este trabajo se programa
primero; si el tiempo mas corto esta en la segunda maquina, ese
trabajo se programa al ultimo. Los empates en los tiempos de actividad
se rompen de manera arbitraria.
3. Una vez que se programe un trabajo, debe eliminarse de la lista.
4. Se aplican los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, trabajando hacia el

centro de la secuencia.
Ejemplo de la Regla de Johnson
• Una fabrica de ensamblado, tiene cinco trabajos que se deben
procesar en dos centros de trabajo, una perforadora y un torno.
• El tiempo de procesamiento de cada trabajo es:
Trabajos CT 1 (Perforadora) CT 2 (Torno)

A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12
Análisis del Problema
• Queremos establecer la secuencia que minimiza el tiempo total de

procesamiento de los cinco trabajos. El trabajo con el tiempo de
procesamiento mas corto es A, en el centro de trabajo 2 (con un tiempo de 2
horas). Debido a que esta en el segundo centro de trabajo, A se programa al
ultimo y ya no se toma en cuenta.
• El trabajo B tiene el siguiente tiempo mas corto (3 horas). Como este tiempo
esta en el primer centro de trabajo, lo programamos primero y dejamos de
tomarlo en cuenta.
• El trabajo C tiene el siguiente tiempo mas corto (4 horas) en la segunda
maquina, por lo tanto, lo colocamos en lo mas tarde posible.
• Hay un empate (con 7 horas) para el trabajo mas corto restante. Podemos
colocar primero el E, que esta en el primer centro de trabajo. Después el D en
la ultima posición libre de la secuencia.
• Quedando los tiempo de la secuencia de la siguiente forma:
B E D C A
Análisis del Problema
• El flujo escalonado de esta secuencia de trabajos se
ilustra mejor con la siguiente grafica:
• Por lo tanto, los cinco trabajos terminan en 35 horas. El
segundo centro de trabajo esperara 3 horas para recibir
su primer trabajo, y también esperara 1 hora, después
de terminar el trabajo B.

Sistemas de Produccion 2010

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Primera Unidad

Relator: Illich Gálvez Calabacero

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1. Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja

Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja

• Selecció n de la ventaja competitiva = procesos internos de la

• Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las á reas claves

Relator: Illich Gálvez Calabacero

Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja

• Selecció n de la ventaja competitiva = procesos internos de la empresa.

• Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las á reas claves internas.

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1. Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja

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1. ¿Cuá ntos trabajadores necesitamos? ¿Cuá ndo los

• Las decisiones administrativas respecto de

1. ¿En qué tareas debemos trabajar el día de

• En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la

Relator: Illich Gálvez Calabacero

1.1 Describir conceptos fundamentales de la

• A nivel de industria la competitividad se fundamenta en una

• A nivel país la medida de la competitividad es la tasa de

2. Ventaja competitiva: la que se desarrolla con habilidades

• Mientras que la primera depende de situaciones naturales o

• La selecció n de la ventaja competitiva

Insumos FÍSICA: Manufactura,

• Consiste en realizar actividades

Productividad = Salidas / Entradas

• La Productividad del Valor Agregado está

Productividad = Salidas / Entradas

Relator: Illich Gálvez Calabacero

1.2 Describir el concepto de manufactura

1.3 Describir los Sistemas Productivos

Requerimiento de Verificación de Aprobación para Recepción de Despacho del Material

• Los sistemas rígidos, de flujo continuo,

• Los equipos y servicios auxiliares se

• Los sistemas flexibles de flujo discontinuo,

• Los procesos y servicios similares son

Relator: Illich Gálvez Calabacero

• “ El más alto nivel de producción que una

• ¿Cuá nta reserva • ¿Con cuánta

• Basada en la salida del producto

• Basada en utilizació n de recursos

– Utilización= Tasa de producción promedio

• Capacidad diseñada: capacidad máxima en condiciones ideales.

• Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo en cuenta

• Capacidad efectiva: máximo resultado en condiciones normales

“ La operación que tiene la capacidad efectiva más baja,

200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora

La segunda operación es cuello de botella

200 u/hora 200 u/hora 200 u/hora

Todas las operaciones serán cuellos de botella

•Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán

•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán

• Factores a tener en cuenta en la decisión:

– factores sensibles a la localización

– factores con impacto en la capacidad de alcanzar las

Relator: Illich Gálvez Calabacero