4) Medición

MODELAMIENTO DE PROCESOS
1
MEDICIÓN ANÁLISIS Y
MEJORA
2
MEDICIÓN – ANÁLISIS & MEJORA
INTRODUCCIÓN
 Falta de medición: Obstáculo para el mejoramiento.

 “Lo que no se mide, no se controla y peor aún se mejora”
 CLAVE: sistemas de medición simples pero permanentes.
 Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos
y la información, que parten de una definición operativa.
 Requisito: clima organizacional sano
• Controlar
• Mejorar Procesos
• Reducir defectos
3
INTRODUCCIÓN
¿Cuántos y qué datos?
Cantidad de datos vs. Calidad de datos
Es preciso conocer la naturaleza de los datos y

asegurarse que se recopilan los adecuados.
4
ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN
Pertinencia: Las mediciones deben ser tomadas en cuenta

en la toma de decisiones.
Presición: Es el grado en que la medida obtenida refleja la

magnitud del hecho que queremos analizar
Oportunidad: La medición es información oportuna para el

conocimiento de los procesos, que permita tomar desiciones
adecuadas, sea para prevenir, corregir o diseñar.
Confiabilidad: La medición debe ser repetitiva de tal manera

que nos permita tener confiabilidad en la información.
Economía: Debe haber proporcionalidad entre los costos

incurridos en la medición y los beneficios de la desición que
soportamos. (Medición hecha por el mismo dueña del Proceso)
5
INDICADOR DE GESTIÓN
 “Expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño

de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser
comparada con algún nivel de referencia, nos podrá señalar
una desviación sobre la cual se tomarán acciones
preventivas o correctivas”
 Los indicadores de gestión nos permiten analizar cuan bien

se está administrando la empresa, en áreas como uso de
recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (eficacia),
errores (calidad)
6
CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR
Alcanzable
Cuantificable
Claro
Relevante
INDICADOR
Específico
Medible Una meta por

indicador
7
CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR
 Nombre, Unidad de Medida y definición

 El objetivo (¿para qué sirve?)
 Rango: Niveles de referencia
 La responsabilidad
 Cálculo, Tendencia y Puntos de lectura
 La periodicidad
 El sistema de procesamiento y toma de decisiones
 Mantener un Registro de su Estado y Seguimiento
 Su mejoramiento continuo
8
CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR (EJEMPLO)
REPORTE DE MEJORA CONTÍNUA (RMC) DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
GENERALIDADES.-
Las Acciones Correctivas (ACC) y las Acciones Preventivas (ACP) tienen tres estados de seguimiento:
- Reporte de No Conformidad. (No Conformidad = NC)
- Análisis de Pertinencia. (No Pertinentes = NP); y/o que se le da seguimiento en otra ACC
- ACC/ACP Cerrada. (Cerradas por Gestión = OFF)
FACTORES.-
- #TTL ACP.- Número Total de Acciones Preventivas
- #ACP NP.- Acciones Preventivas No Pertinentes.
- #ACP OFF.- Número de Acciones Preventivas Cerradas

- #ACPr.- Número de Acciones Preventivas Reales
PROCESO OBJETIVO No. NOMBRE DEL CÁLCULO DEL QUIÉN DEFINE EL UBICACIÓN PERÍODO DE RANGO TENDENCIA
INDICADOR INDICADOR INDICADOR MEDICIÓN REFERENCIA META
Mostrar la Prevención del Sistema de #ACP OFF DESARROLLO Mensual

Gestión de la Calidad vs. Las fallas 1 Mantenimiento EMPRESARIAL RMC 0 < indicador < 100%
de control representadas por ACC. Preventivo del (#ACC vigentes + #ACPr) Incremento
(Convalidación) S.G.C. 100%
MEJORAMIENTO 2 #ACC OFF GESTIÓN DE Mensual

Eficiencia en CALIDAD RMC 0 < indicador < 100%
CONTINUO
Mostrar la Eficacia de la Gestión de ACCIONES #ACCr Incremento
Mejora del Sistema de Gestión de la CORRECTIVAS 100%
Calidad
3 #ACP OFF DESARROLLO Mensual
Gestión de Mejora EMPRESARIAL RMC 0 < indicador < 4
#ACPr Incremento
(PREVENCIÓN) 100%
9
CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR (EJEMPLO)
10
QUÉ MIDEN LOS INDICADORES ?
11
QUÉ MIDEN LOS INDICADORES
Los KPI´s no debe limitarse a los productos que ofrece la

organización. La reputación ante el cliente se basa en el
contacto que éste tiene con cualquier cosa relacionada
con la organización.
Los KPI´s deben establecerse para todos los procesos

críticos de una organización en función de las
complejidades; teniendo en cuenta:
CALIDAD.
PRODUCTIVIDAD.
TIEMPO.
12
INDICADORES DE CALIDAD
A Calidad, se refiere al nivel de valor creado de los

productos para el cliente, servicios adicionales, momento
adecuado.
... desde un punto de vista a “la calidad percibida por los

clientes”
... desde un punto de vista a “la calidad del proceso”
- Puntualidad
- Exactitud
- Rendimiento
- Confiabilidad
- Durabilidad
- Posibilidad de Uso, de Servicio
13
Cumplimiento con el cliente - Satisfacción del cliente

- Cumplimiento de la entrega a tiempo
- Diferentes RE-trabajos; RE-procesos
- No. Productos con retrasos, incompletos.
- Tiempos de tramitación, contenido y forma de la
información
- Reclamos y quejas por servicios deficientes.
Gestión del Recurso Humano (Calidad del Proceso)

- Infraestructura
- Ambiente de Trabajo
- Educación, formación, habilidades y experiencia
- Investigación y Desarrollo
- Ausentismo y rotación de personal
14
Otros Indicadores:
- Demora en cancelación de compromisos a
proveedores
- Oportunidad de ahorro aprovechada gracias a la
información presentada.
- Informes devueltos por errores
- Cheques devueltos por errores
- Retraso en la entrega de informes financieros
- Retraso en los cobros de facturas.
- % de Participación en el Mercado
“La Calidad es Sinónimo de Eficacia”
15
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Productividad, se define como la relación entre lo que sale de

un sistema organizacional y lo que entra a este mismo sistema.
La productividad es el producto ó servicio, dividido entre el

insumo ó materia prima.
16
Medición Parcial de la Productividad:
Producción Producción Producción Producción

P o o o
ManoObra Capital Materiales Energía
Medición Multifactorial de la Productividad:
Producción Producción
P o
Mano Obra  Capital  Energía Mano Obra  Capital  Materiales
Medición Total de la Productividad:
Producción Bienes y Servicios Producidos

P o
Insumos Todos los recursos utilizados
17
Medidas Parciales de la Productividad

- Clientes (comidas servidas) por hora de trabajo
- Ventas por metro cuadrado
- Libra de carne por libra de alimentos
- Kilovatio por tonelada de carbón
- Líneas telefónicas instaladas por técnico
Otros Indicadores de Productividad :

- Tiempo promedio de despacho
- Costo Unitario de Despacho
- Costos de Mala Calidad
“La Productividad es Sinónimo de Eficiencia”
18
INDICADORES DE TIEMPO
TIEMPO DE CICLO DEL PROCESO ( Tc )
Es la cantidad total de tiempo que se requiere para

completar un Proceso. No solo incluye la cantidad de
tiempo que se requiere para realizar una actividad, sino
también el tiempo que se dedica a trasladar documentos,
esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo.
La reducción del “Tc” libera recursos, reduce costos,y

mejora la calidad del output.
19
TIEMPO DE CICLO DEL PROCESO ( Tc )
Formas de reunir esta información:
• Medidas finales
Numerosos incidentes, fechas de inicio y fin que puedan correlacionarse
Información que pueda obtenerse de un sistema de datos, registros, etc.
• Experimentos controlados
Selección de una muestra, recolección de datos relacionados con la muestra
• Investigación histórica
• Análisis científico
20
TIEMPO DE PROCESAMIENTO ( Tp )
Es el Tiempo IDEAL ó TEÓRICO de ciclo, y es totalmente

diferente al “Tc” .
CRITERIO:
Tp  Tc - 1%Tc
Osea, el Tp es inferior a un 1% del Tc
IDEAL:
Tc = Tp; ya que Tp es < Tc
21
Atributos del tiempo basados en la I+D

- Tiempo necesario para desarrollar la siguiente
generación de Productos o servicios.
- Tiempos de ciclo relacionados a cada fase del
desarrollo de nuevos productos y servicios.
- Tiempo para llegar al mercado
Atributos del tiempo para el procesos Operativo

- Tiempos de inspección.
- Tiempos de transporte
- Tiempos de espera, almacenaje
22
TIEMPOS Y COSTOS DEL PROCESO
Actividad Tiempo de ciclo (días) Costo (USD por unidad de producto)
Procesamiento Espera Total Personal Otros Total
TOTALES
23
CONJUNTO DE INDICADORES
Indicadores de Investigación y Desarrollo
 % de ventas de nuevos productos

 % de productos nuevos vs. la competencia
 % de introducción de productos nuevos vs. lo
proyectado
 Tiempo necesario para desarrollo de nueva
generación de productos
 Beneficio de operación por producto nuevo en un
determinado tiempo
24
Indicadores de Investigación y Desarrollo

 % de aumento de rendimientos de nuevos productos
 % de mejora de tiempos de ciclo de nuevos productos
 % de reducción de costos en los nuevos productos
 Tiempo del punto de equilibrio
 % del coste del proceso de desarrollo de productos nuevos
 % de rentabilidad del proceso de desarrollo de nuevos
productos
 % de tiempo invertido en el proceso de desarrollo de
productos nuevos
25
Indicadores Excelencia Operativa (Q)
 Apariencia.
 Exactitud.
Industrial
 Rendimiento ( Ejm. Galones de combustible/km. Recorrido )

 Confiabilidad, fiabilidad.
 Posibilidad de uso
 Durabilidad ( Tiempo )
 Bajo Mantenimiento ( Costo por mantenimiento )
 Tiempos de Espera.
 Información inexacta.
Servicios
 Accesos negado o retrasado.

 Solicitud o transacción no realizada.
 Perdida financiera para el cliente.
 Atención al cliente defectuosa.
 Comunicación Ineficaz
26
Indicadores Excelencia Operativa (P)
 Tiempo de procesamiento
 Recursos gastados por unidad producida
 Valor agregado por unidad producida
 Porcentaje de tiempo con valor agregado
 Tiempo de espera por unidad
 Unidades producidas por persona
 Costo de la mala calidad
Justo a tiempo
Tiempo de proceso
ECF 
t. proceso  t. inspección  t. transporte  t. almacenami ento
27
Indicadores Excelencia Operativa (C)

 Costos de Fallas Externas
 Pago de Garantías
 Costos por Conciliación de Quejas
 Costos por material regresado
 Concesiones
 Costos de Fallas Internas
 % de Desperdicios
 Cantidad de Re-trabajo y/o re-proceso
 Análisis de Fallas
 Perdidas de Proceso, tiempo, movimientos, recursos, etc.
 Costos por Rebajas
 Costos de Prevención.
 Costos por Planificación de la Calidad.
 Costos por auditorias de producto y proceso.
 Costos por control de procesos
 Costos de Evaluación.
 Costos por inspección y prueba en recepción, proceso y Producto Terminado
 Costos del trabajo de inspección y pruebas.
 Costos Mantenimiento de los equipos de inspección y ensayo.
 Costos por evaluación del inventario
28
Indicadores Excelencia Operativa (C)

 Costos Ocultos
 Ventas potenciales perdidas: Ordenes canceladas.

 Costos de rediseño: por razones de calidad de un producto.
 Costos del cambio de proceso: en la manufactura debido a la falta de
habilidad para cumplir con los requerimientos de calidad.
 Costos de cambio de software: por razones de calidad.
 Costos incluidos en los estándares: ya que en la historia se muestra
inevitable un cierto nivel de defectos.
 Costos de manufactura adicionales: debido a defectos, estos incluyen
costos adicionales de espacio, inventario, tiempos extras.
 Desperdicio no reportado: por miedo a represalias.
 Costos de proceso excesivos: para lograr un producto aceptable
29
Indicadores Intimidad con el Cliente
Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus

clientes seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior
pueden medir su actuación aplicando algunos indicadores de:
Tiempo
Medición de Medición del tiempo Tiempos de Costo

respuesta a los en el proceso de respuesta de
fallos facturación y cobro asistencia técnica
Costo de recursos Costo de

utilizados en el reparaciones
servicio pos venta
30
Calidad
Percepción del No. de reclamos por Índices de

cliente de la atención no conformidades satisfacción del
brindada. (escala) cliente Productividad
% de solicitudes de No. de visitas

cliente solucionadas técnicas por
en una sola visita día
31
Las empresas que tratan con materiales y

productos químicos peligrosos o delicados para
el medio ambiente pueden introducir medidas
críticas de la actuación
% de desperdicios Percepción de la
eliminados de forma comunidad acerca de
segura la empresa (escala)
32
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS – RECOLECCIÓN DE DATOS Y
MEJORAMIENTO
Herramienta Forma Qué es Para qué sirve
1. Estratificación Método que agrupa de Para posibilitar una mejor

diferentes maneras los evaluación de la situación,
mismos datos. identificando el principal
problema.
2. Hoja de Planilla para la Para facilitar la recolección

verificación recolección de datos de datos concernientes a un,
(Check List) determinado problema.
33
MEJORAMIENTO
Cantidad de defedctos
Porcentaje acumulado
3. Gráfico de Pareto* Diagrama de barras que Para jerarquizar el ataque
ordena los casos de mayor a los problemas.
a menor.
4. Diagrama de Causa Diagrama que expresa, Para investigar, de forma

y Efecto de modo simple y fácil, sinérgica, las causas de un
la series de causas de problema
un efecto
Cantidad de defedctos
5. Diagrama de Gráfico cartesiano que Para verificar la existencia

correlación representa la relación o no de relación entre variables.
entre variables.
Porcentaje acumulado
34
MEJORAMIENTO
6. Histograma Diagrama de barras Para verificar el

que representa la comportamiento de un
distribución de proceso con relación a
frecuencias de una la especificación
población
7. Gráfico de Control* Gráfico con límites de Para identificar la

control que permiten el aparición de causas
monitoreo de los especiales en los
procesos procesos
35
ESTRATIFICACIÓN
1RA SEMANA 2DA SEMANA 3RA SEMANA 4TA SEMANA

HORAS FEBRERO FEBRERO FEBRERO FEBRERO
HOMBRE
PROYECTO 203
ACTIVIDAD
ENSAYOS DE LABORATORIO
COLABORADORES (A, B, C)
TOPOGRAFÍA
COLABORADORES (B, D, E)
SUPERVISIÓN DE TRABAJOS
COLABORADORES (C, D)
Para qué puede servir esto ?
36
ESTRATIFICACIÓN
Población
Mundial
Población Población
Masculina Femenina
Población Población Población Población

Masculina Masculina Femenina Femenina
Joven Adulta Joven Adulta
37
DIAGRAMA DE CORRELACIÓN
VARIABLE 2
VARIABLE 1
38
LA MEJORA CONTINUA
Modernización del Proceso
1. ELIMINACION DE LA 2. ELIMINACION DE LA 3. EVALUACION DEL

4. SIMPLIFICACION
BUROCRACIA DUPLICACION VALOR AGREGADO
5. REDUCCION 7. EFICIENCIA EN LA
DEL TIEMPO 6. PRUEBA DE ERRORES UTILIZACION DE LOS 8. LENGUAJE SIMPLE
DEL CICLO DEL EQUIPOS
PROCESO
11. MEJORAMIENTO DE
9. ESTANDARIZA- 10. ALIANZAS CON 12. AUTOMATIZACION
SITUACIONES
CION PROVEEDORES Y/O MECANIZACION
IMPORTANTES
HERRAMIENTAS BÁSICAS
39
LA MEJORA CONTINUA
Fuentes de Mejora
Problemas Problemas
Oportunidades
existentes potenciales
- Desperdicios - Piezas flojas - Trabajo en equipo

- Paras de Máquinas - Falta de gente - Reducción de tiempo
- Amontonamientos - Uso de Materia - Planificación
- Demoras prima mala - Pruebas previas
- Daños - Plazos por vencer - Coordinación con
- Producto de segunda - Falta de lubricación clientes y
proveedores
40
LA MEJORA CONTINUA
TODAS LAS EMPRESAS TIENEN PROBLEMAS . . .
No existen las empresas

perfectas. Lo que sucede es
que nos acostumbramos
a vivir con los problemas
o no nos hemos dado
cuenta de que existen...
41
LA MEJORA CONTINUA
Solucionar el problema
El trabajo no termina hasta que el equipo se

haya asegurado que el problema
desapareció.
Eso significa que las acciones tomadas fueron realmente efectivas.

Si el equipo no se asegura de esto, es muy probable que el problema
vuelva a aparecer.
La evaluación debe ser hecha usando datos que confirmen que la

situación mejoró. Sin datos no existe evaluación….
42
LA MEJORA CONTINUA
ISO 9001:2000!!
8.4. Análisis de datos.
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados
para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y
para evaluar dónde pueden realizarse la mejora continua de la eficacia del
sistema de gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del
resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes
pertinentes.
El análisis de esos datos debe proporcionar información sobre:
a) la satisfacción del cliente

b) la conformidad con los requisitos del producto
c) las características y tendencias de los procesos, y de los productos
incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y
d) los proveedores.
43
LA MEJORA CONTINUA
ISO 9001:2000!!
8.5.1 Mejora continua.

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión
de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la
calidad, resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones
correctoras y preventivas y la revisión por la dirección.
El análisis de esos datos debe proporcionar información sobre:
44
LA MEJORA CONTINUA
ISO 9001:2000!!
8.5.2 Acción correctiva.

La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no
conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos

para
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y
f) revisar las acciones correctivas tomadas.
45
PROCESO DE ACCIÓN CORRECTIVA
OBJETIVO:
Tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades detectadas con el
objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir.
Entradas Salidas
No conformidades reales.
(Incumplimiento requisitos)
Acciones correctivas
•Procesos. •Revisar no conformidad apropiadas a los efectos
•Operaciones de trabajo. •Determinar causas de las no de las no conformidades
•Registro de Calidad. conformidades actuales
Fuentes
•Producto no conforme. •Evaluar las necesidades de adoptar

•Reporte de servicios.
acciones.
•Reclamación de los clientes (Quejas)
•Determinar e implementar acciones.
•Auditorías Internas Eficaces
•Registrar resultados.
•Evaluación satisfacción del cliente
•Revisar Acciones tomadas
•Cumplimiento objetivos de calidad
•Mediciones
•Re-evaluación de proveedores Cierre de no conformidad
•Análisis de datos.
Procesos Interrelacionados
Todos los procesos de la
organización que impactan la
calidad del producto o servicio
46
LA MEJORA CONTINUA
ISO 9001:2000!!
8.5.3 Acción preventiva.

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones
preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos

para:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas, y
e) revisar las acciones preventivas tomadas.
47
PROCESO DE ACCIÓN PREVENTIVA
OBJETIVO:
Determinar acciones para eliminar la causa de no conformidades potenciales con
objeto de prevenir su ocurrencia.
Entradas Salidas
Causas de no conformidades
potenciales Acciones preventivas
apropiadas a los efectos
•Planificación de la Calidad. •Determinar causas. de los problemas
•Identificación de riesgos.
•Evaluar la necesidad de actuar. potenciales
•Evaluación de la competencia.
Fuentes
•Experiencia de otras empresas del

•Determinar e implementar las
• sector. acciones necesarias
•Quejas y reclamos de otros P-S •Registrar Resultados
Eficaces
•Revisión de las necesidades y •Revisar acciones preventivas
• expectativas de clientes tomadas
•Análisis del mercado.
•Auto-evaluación proceso
Procesos Interrelacionados
Todos los procesos de la
organización que impactan la
calidad del producto o servicio
48
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
OBJETIVO:
Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad
Entradas Salidas
potenciales
•Grado de cumplimiento de metas •Determinar oportunidades
• existentes o alcanzadas por la •Determinar fortalezas
• organización (Mediciones del
•Medir capacidad
Fuentes
• Sistema de Gestión de Calidad)

•Parámetro de control Vs. Indicador •Establecer objetivos y metas ACCIONES DE MEJORA
• en cumplimiento del sistema de •Analizar Alternativas
• gestión de calidad.
•Plantear acciones
•Implementar
•Procesos: •Registrar
•Recursos
•Procedimiento
•Políticade Calidad
•Objetivo de Calidad.
•Hallazgos y conclusiones Auditorias. Procesos Interrelacionados
•Análisis de datos. Todos los procesos de la
•Acciones correctivas y preventivas organización que impactan la
•Revisión Gerencial calidad del producto o servicio
49
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
OBJETIVO:
Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad
Entradas Salidas
potenciales
•Grado de cumplimiento de metas •Determinar oportunidades
• existentes o alcanzadas por la •Determinar fortalezas
• organización (Mediciones del
•Medir capacidad
Fuentes
• Sistema de Gestión de Calidad)

•Parámetro de control Vs. Indicador •Establecer objetivos y metas ACCIONES DE MEJORA
• en cumplimiento del sistema de •Analizar Alternativas
• gestión de calidad.
•Plantear acciones
•Implementar
•Procesos: •Registrar
•Recursos
•Procedimiento
•Políticade Calidad
•Objetivo de Calidad.
•Hallazgos y conclusiones Auditorias. Procesos Interrelacionados
•Análisis de datos. Todos los procesos de la
•Acciones correctivas y preventivas organización que impactan la
•Revisión Gerencial calidad del producto o servicio
50
LA MEJORA CONTINUA
Como ya que se definieron las brechas de desempeño, ahora es necesario

establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es
la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria.
Osea, este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a

los hallazgos de análisis de datos, y convertir dichas metas en principios
de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se
cierre la brecha de desempeño existente.
Una análisis de cambio debe tener en cuenta el impacto total del cambio.
Un cambio podría generar un impacto positivo a la medida, mientras que
produce un impacto negativo sobre otras.
51
LA MEJORA CONTINUA
Benchmarking
(IDEAL)
B
R Límite Superior Estandarización de
E (META) = M
C
Indicadores a través de un
H SCORE
A
Valor Actual = VA VA – I
SCORE = --------
M –I
Límite Inferior = I
VALOR = 0
52
LA MEJORA CONTINUA
BENCHMARKING!!
Benchmarking es el proceso continuo de medición de productos, servicios y
prácticas con respecto a los líderes comerciales de cualquier lugar del mundo,
para obtener la información que permitirá a la organización tomar las medidas
necesarias para mejorar su desempeño
Benchmarking es una Herramienta para reunir información necesaria para

cambiar procesos vitales de la empresa. Permite a las organizaciones invertir en
un proceso de aprendizaje y aplicación de lo aprendido, directamente a
problemas cotidianos a través de acciones de mejora continua
El BM no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de

actividades que debe realizarse de forma continua, aplicando una metodología
estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la
comparación permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.
53
LA MEJORA CONTINUA
BENCHMARKING!!
Comparar...
Enfoque externo (aprender de otros). El ejercicio de comparación permite
abrir nuevos horizontes a través del conocimiento de como realizan
determinadas actividades y organizan sus procesos otras empresas o
departamentos.
Mejores prácticas...
La selección del objeto de comparación es critica en el BM. Las mejores
prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa
competidoras incluso en empresas de otros sectores
54
LA MEJORA CONTINUA
BENCHMARKING!!
La Mejora como objetivo... Con el BM no se pretende únicamente

evaluar la actuación de un proceso o una empresa; su objetivo último
es mejorar dicha actuación a través de la adaptación a la empresa de
las mejores practicas existentes.
Adaptar e implantar... En este punto es esencial conocer la

estructura y usos de nuestra empresa de forma que la implantación sea
lo menos traumática posible.
OO + NT = EOO
(Old Organization + New Technology = Expensive Old Organization )
55
BENCHMARKING
La idea de
Benchmarking es
Resultados
Financieros sencilla, significa ser
tan humilde para
admitir que alguien
Beneficios a los Clientes
puede hacer algo
mejor que uno y tan
ambicioso para
Capacidades Internas
intentar alcanzarlo y
superarlo...
Conocimiento, Habilidades,
Sistemas y Herramientas
56
REINGENIERÍA
MEJORAMIENTO INNOVACIÓN
- Nivel de Cambio Incremental Radical

- Estilo Analítico Creativo
- Punto de Partida Proceso Existente Hoja en Blanco
- Tiempo Requerido Corto Mediano – Largo
- Riesgo Moderado Alto
- Habilitante Primario Cntrl Estadístico T. I.
- Dominio Proceso Sist. de Negocio
- Tipo de Cambio Cultural Cultural y
Estructural
57
REINGENIERÍA
ELEMENTOS DE LA ESTRATÉGIA
Asuntos
¿ Qué Procesos se deben reformular ?
¿ En cuántos se deben trabajar simultáneamente ?
¿ Cuál se debe hacer primero ?
¿ Cuántos recursos se deben colocar ?
Factores determinantes de escala del esfuerzo

Contexto del negocio y motivación de la Reingeniería
Condición y cultura organizacional
Recursos disponibles
58
SELECCIÓN DE LOS PROCESOS
1. PROCESOS CON PROBLEMAS

Largos tiempos de ciclo
Intercambio extensivo de información
Redundancia
Inventarios altos
Alto % de verificación y control
Re-procesos y repeticiones, etc 2. PROCESOS IMPORTANTES
Impacto en clientes externos
Importancia en la Estrategia del
Negocio
3. PROCESOS FACTIBLES DE
CAMBIO
Metas, Costos, Calidad y Compromiso
del equipo
59
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
VARIABLE No. 03
Baja
MAX Media
Alta
VARIABLE No. 01
MIN
MIN MAX
VARIABLE No. 02
60
EJEMPLO.-
61
RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA
DESDE HASTA
- Proceso Complejo Simple

- Tarea Limitada Multidimensional
- Gente Controlada Empoderada
- Estructura Jerárquica Equipo
- Estilo Gerencial Profesional
- Medida Actividad Resultados
- Gerente Supervisor Coach
- Enfoque Jefe Cliente
- Valores Proteccionistas Productivo
62
IMPLEMENTACIÓN
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS
FASES
REQUERIMIENTO  Inicio del Proyecto
1ª ESTRATÉGICO
ALCANCE DEL PROYECTO
SELECCIÓN DEL
2ª RESPONSABLE  Introducción:
COMPRENSIÓN DEL Generación de la Estrategia

PROCESO
 Concienciación & compromiso
MODERNIZACIÓN
 Metodología de trabajo
MEDICIÓN Y
CONTROL
 Suministrar entrenamiento a ejecutivos
MEJORAIENTO  Comunicar Metas a los empleados
CONTINUO  Seleccionar Procesos críticos
 Seleccionar a los miembros del grupo
de implementación.
 Seleccionar responables.
FEEDBACK
CONSTANTE
63
IMPLEMENTACIÓN
FASES
REQUERIMIENTO
ESTRATÉGICO
 Definir Alcance y misión del Proceso
SELECCIÓN DEL
RESPONSABLE
 Definir los límites del Proceso
 Proporcionar entrenamiento al Equipo de
COMPRENSIÓN DEL
3ª PROCESO implementación.
 Desarrollar una Visión general del Proceso
MODERNIZACIÓN
 Definir medios de evaluación de clientes y
MEDICIÓN Y
empresa, y expectativas del proceso
CONTROL
 Modelamiento
MEJORAIENTO  Reunir datos de costo, tiempo y valor

CONTINUO
 Realizar los repasos del proceso
 Solucionar diferencias
 Actualizar la documentación del Proceso
FEEDBACK
CONSTANTE
64
IMPLEMENTACIÓN
FASE
REQUERIMIENTO
ESTRATÉGICO  Identificar Oportunidades de Mejoramiento
Errores de repetición, alto costo, mala calidad
SELECCIÓN DEL
RESPONSABLE demoras prolongadas, acumulación
COMPRENSIÓN
MEDICIÓN DEL  Eliminar burocracia
BENCHMARK
PROCESO
 Eliminar las actividades sin valor agregado
 Simplificar el Proceso
4ª MODERNIZACIÓN
 Reducir el tiempo del proceso
MEDICIÓN Y  Eliminar los errores del Proceso
CONTROL
 Eficiencia en el uso de equipos
MEJORAIENTO
CONTINUO
 Estandarización
 Automatización
 Documentar el Proceso
FEEDBACK
CONSTANTE
65
IMPLEMENTACIÓN
FASE
REQUERIMIENTO
ESTRATÉGICO
SELECCIÓN DEL
RESPONSABLE
COMPRENSIÓN
MEDICIÓN DEL
BENCHMARK
PROCESO
MODERNIZACIÓN
 Desarrollar mediciones y objetivos del Proceso
 Establecer un sistema de retroalimentación
MEDICIÓN Y
5ª CONTROL  Realizar periódicamente la auditoría del proceso
MEJORAIENTO  Establecer un sistema de costos de mala calidad

CONTINUO
FEEDBACK
CONSTANTE
66
IMPLEMENTACIÓN
FASE
REQUERIMIENTO
ESTRATÉGICO
SELECCIÓN DEL
RESPONSABLE
COMPRENSIÓN
MEDICIÓN DEL
BENCHMARK
PROCESO
 Calificar el proceso
MODERNIZACIÓN  Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación

 Definir y eliminar los problemas del proceso
MEDICIÓN Y
CONTROL
 Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y los
clientes
6ª MEJORAIENTO
CONTINUO
 Benchmarking
 Otros modelos de mejoramiento
 Suministrar entrenamiento avanzado al equipo
FEEDBACK
CONSTANTE
67
68

4) Medición

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MODELAMIENTO DE PROCESOS

 Falta de medición: Obstáculo para el mejoramiento.

¿Cuántos y qué datos?

Cantidad de datos vs. Calidad de datos

Es preciso conocer la naturaleza de los datos y

Pertinencia: Las mediciones deben ser tomadas en cuenta

Presición: Es el grado en que la medida obtenida refleja la

Oportunidad: La medición es información oportuna para el

Confiabilidad: La medición debe ser repetitiva de tal manera

Economía: Debe haber proporcionalidad entre los costos

 “Expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño

 Los indicadores de gestión nos permiten analizar cuan bien

Medible Una meta por

 Nombre, Unidad de Medida y definición

REPORTE DE MEJORA CONTÍNUA (RMC) DEL

- #ACP NP.- Acciones Preventivas No Pertinentes.

- #ACP OFF.- Número de Acciones Preventivas Cerradas

Mostrar la Prevención del Sistema de #ACP OFF DESARROLLO Mensual

MEJORAMIENTO 2 #ACC OFF GESTIÓN DE Mensual

QUÉ MIDEN LOS INDICADORES ?

Los KPI´s no debe limitarse a los productos que ofrece la

Los KPI´s deben establecerse para todos los procesos

A Calidad, se refiere al nivel de valor creado de los

... desde un punto de vista a “la calidad percibida por los

... desde un punto de vista a “la calidad del proceso”

Cumplimiento con el cliente - Satisfacción del cliente

Gestión del Recurso Humano (Calidad del Proceso)

“La Calidad es Sinónimo de Eficacia”

Productividad, se define como la relación entre lo que sale de

La productividad es el producto ó servicio, dividido entre el

Medición Parcial de la Productividad:

Producción Producción Producción Producción

Medición Multifactorial de la Productividad:

Medición Total de la Productividad:

Producción Bienes y Servicios Producidos

Medidas Parciales de la Productividad

Otros Indicadores de Productividad :

“La Productividad es Sinónimo de Eficiencia”

TIEMPO DE CICLO DEL PROCESO ( Tc )

Es la cantidad total de tiempo que se requiere para

La reducción del “Tc” libera recursos, reduce costos,y

TIEMPO DE CICLO DEL PROCESO ( Tc )

Formas de reunir esta información:

Es el Tiempo IDEAL ó TEÓRICO de ciclo, y es totalmente

Atributos del tiempo basados en la I+D

Atributos del tiempo para el procesos Operativo

Actividad Tiempo de ciclo (días) Costo (USD por unidad de producto)

Procesamiento Espera Total Personal Otros Total

Indicadores de Investigación y Desarrollo

 % de ventas de nuevos productos

Indicadores de Investigación y Desarrollo

Indicadores Excelencia Operativa (Q)

 Rendimiento ( Ejm. Galones de combustible/km. Recorrido )

 Accesos negado o retrasado.

Indicadores Excelencia Operativa (P)

Indicadores Excelencia Operativa (C)

Indicadores Excelencia Operativa (C)

 Ventas potenciales perdidas: Ordenes canceladas.

Indicadores Intimidad con el Cliente

Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus

Medición de Medición del tiempo Tiempos de Costo

Costo de recursos Costo de

Indicadores Intimidad con el Cliente