1.1.

- EL RETO ESTRATÉGICO:
ANTECEDENTES DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 CONCEPTO DE
CONCEPTO DE ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA: ÁMBITOS
ÁMBITOS Y
Y
CARACTERES O
CARACTERES O FACTORES
FACTORES COMUNES
COMUNES

ÁMBITO: ÁMBITO:
CARACTERES: CARACTERES:

ÁMBITO: ÁMBITO:
CARACTERES: CARACTERES:

©Copyright: E. Bueno (1999)

 LOS ANTECEDENTES
LOS ANTECEDENTES DE
DE LA
LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 EN EL ARTE DE HACER LA GUERRA: DE
“STRATEGOS” A LOS MANUALES DE ESTRATEGIA
MILITAR.
 EN EL JUEGO: DE LOS JUEGOS DE ESTRATEGIA
(P.E.: AJEDREZ) A LA TEORÍA MATEMÁTICA DE
LOS JUEGOS.
 EN LA POLÍTICA: DE LAS REGLAS DE BUEN
GOBIERNO DEL RENACIMIENTO (P.E.: “EL
PRÍNCIPE” DE MAQUIAVELO) A LA TEORÍA
POLÍTICA ACTUAL.
 COINCIDENCIA HISTÓRICA Y EVIDENCIA ACTUAL:
SITUACIONES DE CONFLICTO, DE COMPETENCIA,
DE CAMBIO Y DE CRISIS.

©Copyright: E. Bueno (1999)

 FACTORES QUE
FACTORES QUE CARACTERIZAN
CARACTERIZAN
EL RETO
EL RETO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO

1 3
INFLUENCIA DEL CADA PARTICIPANTE
ENTORNO TIENE UN SISTEMA DE
EXTERIOR OBJETIVOS
EXISTENCIA DE SE PRESUME QUE
VARIABLES NO LOS RIVALES SON
CONTROLABLES INTELIGENTES

4
SITUACIÓN DE DISPOSICIÓN DE
2 RIVALIDAD O
CONFLICTO
UNOS
RECURSOS Y UNAS
CAPACIDADES
©Copyright: E. Bueno (1999)
1.2.- LOS ENFOQUES DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 ESTRATEGIA: “LA
ESTRATEGIA: “LA RELACIÓN
RELACIÓN ENTRE
ENTRE
LA EMPRESA
LA EMPRESA YY SU
SU ENTORNO”
ENTORNO”

EMPRESA ENTORNO

OBJETIVOS Y
VALORES

RECURSOS Y FUERZAS
CAPACIDADES COMPETITIVAS

ORGANIZACIÓN:
•Estructura
•Sistemas
•Estilo de dirección

Fuente: Grant (1995) y Bueno (1996)

 ESTRATEGIA: ESQUEMA
ESTRATEGIA: ESQUEMA CONCEPTUAL
CONCEPTUAL

ÁMBITOS
Guerra, Juegos, Política, Negocios

Caracteres
Comunes

De partida De comportamiento

Recursos Planeado Flexibilidad Liderazgo Comporta-

Sitema
Entorno Rivalidad y o/y y y miento
Objetivos
Capacidades Emergente Aprendizaje Perspectiva Social

RETO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA

©Copyright: E. Bueno (1999)

 LOS ENFOQUES
LOS ENFOQUES DE
DE LA
LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
CONCEPTO
DE
ESTRATEGIA

ENFOQUE
D E
FORMULACIÓN
GESTIÓN DE LA
ESTRATÉGICA ENFOQUE DESCRIPTIVO
ESTRATEGIA
D PRESCRIPTIVO E

ESTRUCTURA
(PLAN
©Copyright: E. Bueno (1999)
ESTRATÉGICO)
 1.3.- ELEMENTOS DE LA
ESTRATEGIA Y PROPUESTAS
CONCEPTUALES
 ELEMENTOS DE
ELEMENTOS DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL (H.I.
EMPRESARIAL (H.I. ANSOFF)
ANSOFF)

CAMPO DE
 CAMPO DE ACTIVIDAD
ACTIVIDAD

VECTOR DE
 VECTOR DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO

VENTAJAS COMPETITIVAS
 VENTAJAS COMPETITIVAS

 SINERGIA
SINERGIA
 VIGILANCIA COMPETITIVA:BENCHMARKING
VIGILANCIA COMPETITIVA:BENCHMARKING
 Vector estratégico
mercado

En la medida que se aleja del

Centro, mayor es la diversificación y
también el riesgo

cliente

Producto
Tecnología
Vector de crecimiento del producto
estrategias competitivas y operaciones

En el punto de inflexión se hacen las adquisiciones

II IV
III
Cuando la demanda cae 5% se desploma
I
Crecimiento no exponencial

En este momento si
encuentras comprador,

vende !

BCG
 Ventajas competitivas
Mi empresa Empresa líder
Costos
Localización
Servicio
Atención al cliente
Etc…
 Sinergias
• Escala: en una escala muy grande, se pierde
eficiencia por la estructura necesaria
• Alcance: teoría de agencia. El que tiene una
agencia cercana al cliente se lo lleva. Se rompe
con otros canales de distribución. Internet ayuda a
esta ruptura
• Ámbito: las economías de ámbito están
relacionadas con el poder. Cómo entrar en otros
mercados generando relaciones
• Experiencia: son por repetición
Aspa del conocimiento

golf Habilidades
De
dirección

Reuniones teléfono Comidas y clientes

trabajo
 EL VECTOR
EL VECTOR DE
DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO DE
DE LA
LA
EMPRESA: OPCIONES
EMPRESA: OPCIONES ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGICAS

MERCADOS
MERCADOS
M
ACTUALES NUEVOS
P
PP A
RR C
BÚSQUEDA DE
T
OO U EXPANSIÓN EN
MERCADOS
A
DD L EL MERCADO
NUEVOS
E
UU S
CC
TT N
U DESARROLLO
OO E DIVERSIFICACIÓN
V DE PRODUCTOS
SS O TOTAL
S NUEVOS
 PROPUESTAS CONCEPTUALES
PROPUESTAS CONCEPTUALES DE DE
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
(MINTZBERG, 1987):
(MINTZBERG, 1987): LAS
LAS CINCO
CINCO ““ P
P ””

 PLAN CURSO DE ACCIÓN CONSCIENTEMENTE

DETERMINADO

 PAUTA MANIOBRA PARA GANAR LA PARTIDA.

 PATRÓN CONSISTENCIA EN EL COMPORTAMIENTO.

 POSICIÓN FORMA DE RELACIONARSE CON EL

ENTORNO.

 PERSPECTIVA FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS SE VEN Y

AL MUNDO QUE LES RODEA
©Copyright: E. Bueno (1999)
1.4.- CONCEPTO BÁSICO
DE ESTRATEGIA
 DEFINICIÓN DE
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

UN DETERMINADO PATRÓN DE
COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA
EN UN PERÍODO DE TIEMPO

IMPLICA UN MODO DE ASIGNACIÓN DE LOS

RECURSOS, DE ACUERDO A UNAS
CAPACIDADES ESPECÍFICAS, DENTRO DE LOS
CONDICIONANTES DE UN ENTORNO
COMPETITIVO, PARA ALCANZAR UN
CONJUNTO DE OBJETIVOS Y METAS

©Copyright: E. Bueno (1999)

 ESTRATEGIA COMO
ESTRATEGIA COMO PATRÓN
PATRÓN

EXISTENCIA
 EXISTENCIADE
DEUN
UNMODELO
MODELO O
O“PATRÓN
“PATRÓNDE
DE
CONDUCTA”.
CONDUCTA”.
CLASES
 CLASESDE
DEESTRATEGIA:
ESTRATEGIA:
 ESTRATEGIA
ESTRATEGIADELIBERADA:
DELIBERADA:COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTOREALIZADO
REALIZADO
CONFORMEAAUN
CONFORME UNPLAN.
PLAN.

 ESTRATEGIA
ESTRATEGIAEMERGENTE:
EMERGENTE:COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTOREALIZADO
REALIZADOSIN
SIN
PLANFORMALIZADO
PLAN FORMALIZADOPREVIO.
PREVIO.

 ESTRATEGIA
ESTRATEGIALOGRADA:
LOGRADA: ESTRATEGIA
ESTRATEGIAREALMENTE
REALMENTEREALIZADA,
REALIZADA,
BIENDELIBERADA,
BIEN DELIBERADA,EMERGENTE
EMERGENTEOOPOR
PORCOMBINACIÓN
COMBINACIÓNDE
DEAMBAS.
AMBAS.

©Copyright: E. Bueno (1999)

 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA
EN UN PERÍODO DE TIEMPO

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
EMERGENTE:
DELIBERADA:
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
REALIZADO SIN
REALIZADO
PLANES
CONFORME
FORMALIZADOS
A UN PLAN
PREVIOS

Mintzberg y Waters (1985)

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN
DE EMPRESAS: CONCEPTO
DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.1.- Estrategia y complejidad: Aparición de la

Dirección Estratégica
2.2.- Evolución de la Dirección Estratégica
2.3.- Dirección Estratégica y Nueva Economía
2.4.- Funciones principales de la Dirección
Estratégica
2.1.- ESTRATEGIA Y COMPLEJIDAD:
APARICIÓN DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
 LA DIRECCIÓN
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:
ESTRATÉGICA:
UN SISTEMA
UN SISTEMA ANTE
ANTE LA
LA COMPLEJIDAD
COMPLEJIDAD

DINAMICIDAD
DINAMICIDAD
DIVERSIDAD
DIVERSIDAD
ENTORNO AMBIGÜEDAD
AMBIGÜEDAD
HOSTILIDAD
HOSTILIDAD

DIRECCIÓN
ESTRATEGIAS COMPLEJIDAD
ESTRATÉGICA
ELEMENTOS DE
ESTRUCTURA
• TAMAÑO
• COMPONENTES
ESTRUCTURALES
ORGANIZACIÓN • SISTEMA TÉCNICO
• SISTEMA DE FLUJOS

• CAMPO DE ACTIVIDAD
• SISTEMA DE OBJETIVOS
• PROCESO DE DECISIÓN
• SISTEMA DE PODER
ELEMENTOS DE
COMPORTAMIENTO
©Copyright: E. Bueno (1999)
JUSTIFICACIÓN DEL
JUSTIFICACIÓN DEL ENFOQUE
ENFOQUE ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
DE LA
DE LA DIRECCIÓN
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

 SITUACIONES DE GRAN EXPANSIÓN O FUERTE

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA (PRODUCTOS Y
MERCADOS).
 SITUACIONES DE CRISIS ECONÓMICA Y DE CAMBIO
ELEVADO ( AMENAZA A LA SUPERVIVENCIA
EMPRESARIAL).

©Copyright: E. Bueno (1999)

2.2.- EVOLUCIÓN DE LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 EVOLUCIÓN DE
EVOLUCIÓN DE LOS
LOS SISTEMAS
SISTEMAS
DE DIRECCIÓN
DE DIRECCIÓN
TEMAS SISTEMA PREDICCIÓN CONCEPTOS TÉCNICAS IMPLICACIONES
PERIODO DE DEL BÁSICOS PRINCIPALES ORGANIZATIVAS
TEMPORAL DIRECCIÓN ENTORNO

AÑOS 50 DIRECCIÓN GENERAL • PRESUPUESTOS • PRESUPUESTO • ORGANIZACIÓN

RECURRENTE • CONTROL FINAN- FINANCIERO FUNCIONAL
(POR CONTROL DE CIERO • DIRECCIÓN POR • FUNCIÓN
RESULTADOS) OBJETIVOS FINANCIERA

PLANIFICACIÓN POR • CRECIMIENTO • ESTUDIOS DE • DEPARTAMENTO

AÑOS 60 CLÁSICA PLANIFICADO A MERCADO DE PLANIFICACIÓN
EXTRAPOLACIÓN LARGO PLAZO • DIVERSIFICACIÓN • CONGLOMERADOS
(POR EXTRAPOLACIÓN) Y SINERGÍAS (HOLDINGS)

PLANIFICACIÓN AMENAZAS • UNIDADES • MATRICES • PLANIFICACIÓN

AÑOS 70 ESTRATÉGICA Y ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICA
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO • ANÁLISIS DAFO FORMAL
(POR ANTICIPACIÓN) PREDECIBLES • GESTIÓN DE • CURVA DE
CARTERAS EXPERIENCIA

DIRECCIÓN PARCIALMENTE • POSICIONAMIENTO • ANÁLISIS SECTORIAL • REESTRUCTURACIÓN

AÑOS 80 ESTRATÉGICA (I) COMPETITIVO • ANÁLISIS DE ORGANIZATIVA
PREDECIBLES • VENTAJA COMPETIDORES • ESTRATEGIAS
(POR ANTICIPACIÓN) COMPETITIVA • CADENA DE VALOR DE ALIANZA

DIRECCIÓN SORPRESAS • CREATIVIDAD • ANÁLISIS DE RECUR- • REINGENIERIA

AÑOS 90 ESTRATÉGICA (II) • ASPECTOS SOS Y CAPACIDADES • ALIANZAS ESTRATÉGICAS
IMPREDECIBLES DINÁMICOS DE • ANÁLISIS DE • NUEVAS FORMAS
LA ESTRATÉGIA COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS
(POR RESPUESTA
• CONOCIMIENTO Y • APRENDIZAJE
FLEXIBLE Y RÁPIDA) CAPITAL INTELECTUAL ORGANIZACIONAL
• GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Fuente: Ansoff y Mc Donnel (1990), Grant (1995) y Bueno (1996)

 EVOLUCIÓN DE
EVOLUCIÓN DE LA
LA TEORÍA
TEORÍA DE
DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
TEORÍA GENERAL
TEORÍA GENERAL

CAMPO DE VECTOR DE VENTAJAS

SINERGIA
ACTIVIDAD CRECIMIENTO COMPETITIVAS

TEORÍA DE LA TEORÍA DE LAS TEORÍA DE LOS

TEORÍA DE LA TEORÍA DE LA
RELACIÓN ESTRATEGIAS RECURSOS Y
VENTAJA DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA- DE CAPACIDADES
COMPETITIVA (PENROSE, 1959)
ESTRUCTURA CRECIMIENTO (WERNERFELT, 1984)
(RUMELT, 1974)
(CHANDLER, 1962) (ANSOFF, 1965) (RUMELT, SCHENDEL
(PORTER, 1985)) (NELSON Y WINTER, 1982) Y TEECE, 1991)
(WILLIAMSON, 1975) (ANDREWS, 1965) (RUMELT, 1984)

TEORÍA DE LA TEORÍA DE LOS TEORÍA

COMPLEJIDAD PROBLEMAS DINÁMICA DE
ORGANIZATIVA ESTRATÉGICOS LA ESTRATEGIA
(VANCIL, 1977)
(WILLIAMSON, 1991) (ANSOFF, 1980) (PORTER, 1991)

TEORÍA ACTUAL
TEORÍA ACTUAL DE
DE LA
LA DIRECCIÓN
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
 LA INEVITABILIDAD
LA INEVITABILIDAD DE
DE LA
LA TRANSFORMACIÓN
TRANSFORMACIÓN
ECONÓMICA DURANTE
ECONÓMICA DURANTE TREINTA
TREINTA AÑOS
AÑOS DE
DE
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CAMBIOS
ESTRUCTURALES EXCESO DE
CAPACIDAD
DESREGULACIÓN
PRODUCTIVA

COMPETENCIA FUSIONES Y
GLOBAL ADQUISICIONES
LA PRESIÓN PARA
UN CAMBIO RADICAL
DISCONTINUIDAD DEL PENSAMIENTO FACTORES
TECNOLÓGICA ESTRATÉGICO MEDIO AMBIENTALES

EMERGENCIA DE ÁREAS MENOR

DE COMERCIO (ESPACIOS PROTECCIONISMO
ECONÓMICOS REGIONALES) CAMBIO EN LAS ECONÓMICO
EXPECTATIVAS DE LOS
CONSUMIDORES
Fuente: Prahalad y Hamel (1994)
2.3.- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Y NUEVA ECONOMÍA
 OCHO DISCONTINUIDADES
OCHO DISCONTINUIDADES ESTÁN
ESTÁN
CONFIGURANDO LA
CONFIGURANDO LA NUEVA
NUEVA ECONOMÍA
ECONOMÍA

Globalización

Desregulación y
Ecosensibilidad
Privatización

Desintermediación Volatilidad
NUEVA ECONOMÍA

Nuevos Criterios Convergencia

de Gestión Tecnológica

Fronteras
Indeterminadas
entre Sectores
Fuente: C.K. Prahalad (1998)
 CÓMO GESTIONAR
CÓMO GESTIONAR LAS
LAS
DISCONTINUIDADES COMPETITIVAS
DISCONTINUIDADES COMPETITIVAS

••INCORPORAR
INCORPORARNUEVOS
NUEVOSGRUPOS
GRUPOSDEDETECNOLOGÍAS
TECNOLOGÍAS
-NUEVOSPARA
-NUEVOS PARAEL
ELNEGOCIO
NEGOCIOTRADICIONAL
TRADICIONALDE
DELA
LAFIRMA.
FIRMA.
UNANUEVA
UNA VÍADE
NUEVAVÍA DECONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO

••LA
LACOMPOSICIÓN
COMPOSICIÓNDEDELOS
LOSEQUIPOS
EQUIPOSTAMBIÉN
TAMBIÉNSE
SEVERÁ
VERÁ
MODIFICADA.UN
MODIFICADA. UNEQUIPO MULTICULTURAL
EQUIPOMULTICULTURAL

••LA
LAREORIENTACIÓN
REORIENTACIÓNDEDELA
LACOMPETENCIA
COMPETENCIAESENCIAL
ESENCIALAATRAVÉS
TRAVÉS
DEUN
DE UNNÚMERO
NÚMERODEDEAPLICACIONES
APLICACIONESAAALTAS
ALTASVELOCIDADES
VELOCIDADES
FORZARÁAALAS
FORZARÁ LASEMPRESAS COLABORARYYTRANSMITIR
EMPRESASAACOLABORAR TRANSMITIR
CONOCIMIENTOSAATRAVÉS
CONOCIMIENTOS TRAVÉSDE
DEMÚLTIPLES
MÚLTIPLESUNIDADES
UNIDADESDE
DE
NEGOCIOYYUBICACIONES
NEGOCIO UBICACIONESGEOGRÁFICAS
GEOGRÁFICAS

Fuente: C.K. Prahalad (1998)

2.4.- FUNCIONES PRINCIPALES
DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 NUEVA FUNCIÓN
NUEVA FUNCIÓN DIRECTIVA
DIRECTIVA

••PREOCUPARSE
PREOCUPARSEPOR
POREXPANDIR
EXPANDIRSU
SUNEGOCIO
NEGOCIOAL
ALMUNDO
MUNDO
ENTERO
ENTERO

••ESTAR
ESTARABIERTOS
ABIERTOSAALAS
LASALIANZAS
ALIANZASTEMPORALES:
TEMPORALES:ALIANZAS
ALIANZAS
YYACUERDOS
ACUERDOSDEDECOLABORACIÓN
COLABORACIÓNDISEÑADOS
DISEÑADOSPARA
PARAPROMOVER
PROMOVER
LASDISTINTAS
LAS DISTINTASAPTITUDES
APTITUDESENENEL
ELCONJUNTO
CONJUNTODE
DELAS
LASEMPRESAS
EMPRESAS
IMPLÍCITAS
IMPLÍCITAS

••CONSIDERAR
CONSIDERARLA
LARAPIDEZ
RAPIDEZ(EL
(ELTIEMPO)
TIEMPO)COMO
COMOUNA
UNACUESTIÓN
CUESTIÓN
PRIMORDIAL
PRIMORDIAL

••REEVALUAR
REEVALUAREL
ELMODELO
MODELOCOMERCIAL
COMERCIALEMPLEADO
EMPLEADOEN
ENLOS
LOSPAÍSES
PAÍSES
DESARROLLADOS
DESARROLLADOS

Fuente: C.K. Prahalad (1998)

 LAS CINCO
LAS CINCO TAREAS
TAREAS DE
DE
LA DIRECCIÓN
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA

La función de los directivos de formular e implantar estrategias

consta de cinco componentes relacionados entre sí:
 Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia
donde se necesita dirigir la organización. En realidad, se trata de
infundir en la organización un sentido de finalidad, proporcionando una
dirección a largo plazo y estableciendo una misión.
 Transformar la misión en objetivos específicos de resultado.
 Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
 Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera
eficiente y eficaz.
 Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en
la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la
experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas
oportunidades.
©Copyright: E. Bueno (1999)
EL PROCESO ESTRATÉGICO:
DINÁMICAS DE FORMACIÓN
DE ESTRATEGIAS

3.1.- Modelo dinámico del proceso estratégico

3.2.- Dinámica del Pensamiento Estratégico
3.3.- Dinámica del Análisis Estratégico
3.4.- Dinámicas de Formulación y Planificación
Estratégica
3.1.- MODELO DINÁMICO DEL
PROCESO ESTRATÉGICO
EL PROCESO
EL PROCESO DE
DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

PENSAMIENTO Y
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO

DESPLIEGUE
IMPLANTACIÓN Y DIRECCIÓN FORMULACIÓN
CONTROL DE LA GESTIÓN PROCESO DE LA
DE
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
ESTRATEGICA POR
COMPETENCIAS
POLÍTICAS

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA ©Copyright: E. Bueno (1999)
 MODELO DINÁMICO
MODELO DINÁMICO DEL
DEL PROCESO
PROCESO DE
DE
FORMACIÓN DE
FORMACIÓN DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Pensamiento
Estratégico
1 ANÁLISIS FORMULACIÓN 2
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA

IMPLANTACIÓN
4 PLANIFICACIÓN 3
Y CONTROL
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO
EMERGENTE PLANEADA

ESTRATEGIA ©Copyright: E. Bueno (1999)

 “ELPROCESO
“EL PROCESOESTRATÉGICO
ESTRATÉGICOENENLA
LAPRÁCTICA
PRÁCTICADE
DELA
LA
EMPRESAESPAÑOLA”*.
EMPRESA ESPAÑOLA”*.
PROCESOESTRATÉGICO.
PROCESO ESTRATÉGICO.DINÁMICAS
DINÁMICASSEGÚN
SEGÚNLA
LATIPOLOGÍA
TIPOLOGÍA
ESTRATÉGICABÁSICA
ESTRATÉGICA BÁSICA

1 ESTRATEGIA PLANEADA 3 ESTRATEGIA EMERGENTE

1 2
1 2 1 2 1 2
1 2

4 3 4 3 4 3 4 3

4 3

2 ESTRATEGIA FORMULADA 4 1 2
1 2 1 2
ESTRATEGIA
REALIZADA 4 3
4 3 4 3

* Este caso está basado en el estudio empírico llevado a cabo en 1998 sobre los casos de 17 empresas españolas, elaborado por Eduardo Bueno (Euroforum Escorial), Fernando
©Copyright: E. Bueno (1999) Casani (Universidad Autónoma de Madrid) y José luis Lizcano (AECA). Los resultados del estudio fueron incluídos en la comunicación: “Dynamic Model of the Strategy Process”,
presentada en la 18ª Conferencia anual internacional de la Strategic Management Society (Noviembre, 1998. Orlando (Florida). U.S.A.).
3.2.-DINÁMICA DEL PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
MODELO DE
MODELO DE PENSAMIENTO
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO

VISIÓN

MODELO
DE
ACCIÓN PENSAMIENTO MISIÓN
ESTRATÉGICO

OBJETIVO
 DINÁMICAS DEL
DINÁMICAS DEL MODELO
MODELO DE
DE
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
DINÁMICA 1: SECUENCIA DEL EMPRENDEDOR
VISIÓN
VISIÓN MISIÓN
MISIÓN OBJETIVO
OBJETIVO ACCIÓN
ACCIÓN

DINÁMICA 2: SECUENCIA DEL ORGANIZADOR

MISIÓN
MISIÓN VISIÓN
VISIÓN OBJETIVO
OBJETIVO ACCIÓN
ACCIÓN

DINÁMICA 3: SECUENCIA DEL INNOVADOR

OBJETIVO
OBJETIVO ACCIÓN
ACCIÓN VISIÓN
VISIÓN MISIÓN
MISIÓN

DINÁMICA 4: SECUENCIA DEL REESTRUCTURADOR

ACCIÓN
ACCIÓN OBJETIVO
OBJETIVO MISIÓN
MISIÓN VISIÓN
VISIÓN

©Copyright: E. Bueno (1999)

3.3.- DINÁMICA DEL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
 EL ANÁLISIS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
* SISTEMA DE VIGILANCIA Y DE ESTUDIO PERMANENTE PARA
CONOCER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA RESPECTO A
LOS FACTORES DEL RETO ESTRATÉGICO

AE*

ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS

EXTERNO DAFO INTERNO

ANÁLISIS DE AMENAZAS DEBILIDADES ANÁLISIS DE

FUERZAS RECURSOS Y
COMPETITIVAS OPORTUNI- CAPACIDADES
FORTALEZAS
DADES

COMPETENCIAS ESENCIALES
 DINÁMICA DEL
DINÁMICA DEL ANÁLISIS
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO

 CASO 1: “INICIO DE UN PROYECTO EMPRESARIAL”

ANÁLISIS
ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS
VISIÓN
VISIÓN FACTORES
FACTORES MISIÓN
MISIÓN FACTORES
FACTORES
EXÓGENOS
EXÓGENOS ENDÓGENOS
ENDÓGENOS
 CASO 2: “ACTIVIDAD REGULADA”
ANÁLISIS
ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS
MISIÓN
MISIÓN FACTORES
FACTORES VISIÓN
VISIÓN FACTORES
FACTORES
ENDÓGENOS
ENDÓGENOS EXÓGENOS
EXÓGENOS
 CASO 3A: “REINVENTAR EL FUTURO”
ANÁLISIS
ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS
FACTORES
FACTORES VISIÓN FACTORES
FACTORES MISIÓN
ENDÓGENOS VISIÓN EXÓGENOS MISIÓN
ENDÓGENOS EXÓGENOS
 CASO 3B: “BUSCAR OPORTUNIDADES”
ANÁLISIS
ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS
FACTORES
FACTORES VISIÓN FACTORES
FACTORES MISIÓN
EXÓGENOS VISIÓN ENDÓGENOS MISIÓN
EXÓGENOS ENDÓGENOS

 CASO 4: “RECUPERAR LA EFICIENCIA”

ANÁLISIS
ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS
FACTORES
FACTORES MISIÓN FACTORES
FACTORES VISIÓN
VISIÓN
ENDÓGENOS MISIÓN EXÓGENOS
ENDÓGENOS EXÓGENOS ©Copyright: E. Bueno (1999)
 DINÁMICAS DEL
DINÁMICAS DEL PENSAMIENTO
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
Y TIPOS
Y TIPOS DE
DE ANÁLISIS
ANÁLISIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
Figura Estados de la Secuencia Pensamiento Tipo Análisis Estratégico
organización Estratégico

CASO 1
DINÁMICA 1 Emprendedor Creación VisiónMisiónObjetivoAcción • Análisis Factores Exógenos
(búsqueda de oportunidades
desde las fortalezas)

CASO 2
DINÁMICA 2 Organizador Madurez MisiónVisiónObjetivoAcción • Análisis Factores Endógenos
(búsqueda de la eficacia
desde las fortalezas)

CASO 3A
• Análisis Factores Endógenos
(búsqueda de capacidades dife-
Innovador renciadoras desde las fortalezas)
Cambio ObjetivoAcciónVisiónMisión
DINÁMICA 3
CASO 3B
• Análisis Factores Exógenos
(búsqueda de oportunidades desde
las fortalezas y las amenazas)
CASO 4
DINÁMICA 4 Reestructurador Crisis AcciónObjetivoMisiónVisión • Análisis Factores Endógenos
(búsqueda eficiencia desde la
corrección de las debilidades)

©Copyright: E. Bueno (1999)

3.4.- DINÁMICAS DE FORMULACIÓN
Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 FORMULACIÓN DE
FORMULACIÓN DE LA
LA ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA:
CUESTIONES BÁSICAS
CUESTIONES BÁSICAS

ACCIONES
 ACCIONESPARA
PARAENFRENTARSE
ENFRENTARSEAL ALRETO
RETOESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
ESTRATEGÍA
 ESTRATEGÍAGLOBAL
GLOBALOOGENÉRICA
GENÉRICA(PATRÓN
(PATRÓNOOPROPÓSITO).
PROPÓSITO).
ESTRATEGÍA
 ESTRATEGÍADE
DEUNIDAD
UNIDADDE
DENEGOCIO
NEGOCIO(POSICIÓN).
(POSICIÓN).
ESTRATEGÍA
 ESTRATEGÍAFUNCIONAL
FUNCIONAL(PAUTA).
(PAUTA).
QUIÉN
 QUIÉNFORMULA
FORMULALA LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CONCEPCIÓN
 CONCEPCIÓNPERSONALISITA.
PERSONALISITA.
CONCEPCIÓN
 CONCEPCIÓNCORPORATIVA
CORPORATIVA(HOLISTA).
(HOLISTA).
CÓMO
 CÓMOSESEFORMULA
FORMULALA LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
PROCESO
 PROCESOANALÍTICO
ANALÍTICOFORMAL
FORMAL(RACIONALIDAD
(RACIONALIDADLIMITADA).
LIMITADA).
PROCESO
 PROCESODINÁMICO
DINÁMICOINFORMAL
INFORMAL(INCREMENTALISMO
(INCREMENTALISMOLÓGICO).
LÓGICO).

©Copyright: E. Bueno (1999)

 DINÁMICA DE
DINÁMICA DE LA
LA PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
DE LA
DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

 DINÁMICA 1: EMPRENDEDOR PLANIFICACIÓN PROACTIVA

(CREACIÓN) CON ÉNFASIS EXÓGENO

 DINÁMICA 2: ORGANIZADOR PLANIFICACIÓN ACTIVA

(MADUREZ)

 DINÁMICA 3: INNOVADOR PLANIFICACIÓN PROACTIVA

(CAMBIO) CON ÉNFASIS ENDÓGENO

 DINÁMICA 4: REESTRUCTURADOR PLANIFICACIÓN REACTIVA

(CRISIS)

©Copyright: E. Bueno (1999)

 LOS SIETE
LOS SIETE PECADOS
PECADOS CAPITALES
CAPITALES DE
DE LA
LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(WILSON, 1994)
(WILSON, 1994)
ElElproceso
 procesoes esresponsabilidad
responsabilidadde
demiembros
miembrosde destaff.
staff.
ElElstaff
 staffaasu
suvez
vezes
esdominado
dominadopor
porelelproceso.
proceso.
ElElpropio
 propiodiseño
diseñodel
delsistema
sistemaimpedía
impedíavirtualmente
virtualmenteconseguir
conseguirresultados.
resultados.
Los
 Losplanes
planessesecentran
centranenenoperaciones
operacionesde
defusiones,
fusiones,adquisiciones
adquisicionesyy
desinversionesmás
desinversiones másque
queen
endesarrollar
desarrollarlos
losnegocios
negociosbásicos
básicosde
delalaempresa.
empresa.
Los
 Losplanes
planesno
noson
soncapaces
capacesde
deofrecer
ofrecerverdaderas
verdaderasopciones
opcionesestratégicas.
estratégicas.
Los
 Losplanes
planesno
noconsideran
consideransuficientemente
suficientementelas
lasaplicaciones
aplicacionesculturales
culturalesyy
organizacionalesde
organizacionales delalaestrategia.
estrategia.
La
 Lametodología
metodologíacentrada
centradaen en lalapredicción
predicciónera
erainapropiada
inapropiadapara
parauna
unaépoca
época
caracterizadapor
caracterizada porlalareestruturación
reestruturaciónyylalaincertidumbre.
incertidumbre.

©Copyright: E. Bueno (1999)

 PARTE SEGUNDA:
PENSAMIENTO Y ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Y COMPETENCIA EMPRESARIAL
4.1.- El pensamiento estratégico: Misión,
objetivos y segmentación estratégica
4.2.- Análisis de ventajas competitivas y creación
de competencias esenciales
4.3.- Recursos y capacidades de la empresa:
un enfoque dinámico
4.4.- Modelo de análisis de la competitividad
empresarial
4.1.- EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
MISIÓN, OBJETIVOS Y SEGMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
VISIÓN
VISIÓN ACCIÓN
ACCIÓN

MISIÓN
MISIÓN
OO OBJETIVO
OBJETIVO META
META
FIN
FIN
 DEFINIR LA
DEFINIR LA MISIÓN
MISIÓN

LA MISIÓN
LA MISIÓN OBJETIVO
OBJETIVO DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA COMO
COMO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
 UNA
UNAFILOSOFÍA
FILOSOFÍADE
DELALAEMPRESA
EMPRESA
 UNA
UNAPOLÍTICA
POLÍTICAGENERAL
GENERAL
 UNOS
UNOSVALORES
VALORESYYUNA
UNACULTURA
CULTURA

LA MISIÓN
LA MISIÓN OBJETIVO
OBJETIVO DE
DE LOS
LOS NEGOCIOS
NEGOCIOS DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA

 ESTABLECER
ESTABLECER EL
ELÁMBITO
ÁMBITO DE
DELOS
LOSNEGOCIOS
NEGOCIOSOO EL
EL“CAMPO
“CAMPO
ESTRATÉGICO”
ESTRATÉGICO”
 IDENTIFICAR
IDENTIFICAR LAS
LASUNIDADES
UNIDADESESTRATÉGICAS
ESTRATÉGICASDE
DENEGOCIO
NEGOCIO

(LA SEGMENTACIÓN
(LA SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA)
ESTRATÉGICA)
 OBJETIVOS DE
OBJETIVOS DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOS OBJETIVOS
ECONÓMICOS SOCIO
ECONÓMICOS

BENEFICIO ASPIRACIÓN PREOCUPACIÓN

CRECIMIENTO SUPERVIVENCIA CONTROL
RENTABILIDAD INDIVIDUAL SOCIAL

RENTABILIDAD IMAGEN
INTERNO FLEXIBILIDAD SEGURIDAD PRESTIGIO
A CORTO CORPOR.

RENTABILIDAD
A LARGO EXTERNO DEFENSA MECENAZGO

OFENSIVA AUTONOMÍA OBRA SOCIAL

 FIJAR LOS
FIJAR LOS OBJETIVOS
OBJETIVOS 2006
2006
CRITERIOS
CRITERIOS
 DESEABLES
DESEABLES
 FACTIBLES
FACTIBLES
 CUANTIFICABLES
CUANTIFICABLES
 TEMPORALES
TEMPORALES
 COMPRENSIBLES
COMPRENSIBLES
 MOTIVANTES
MOTIVANTES
 CONSENSUADOS
CONSENSUADOS
CONDICIONES
CONDICIONES
DEFINIR CORRECTAMENTE
 DEFINIR CORRECTAMENTEEL ELNIVEL
NIVELSATISFACTORIO
SATISFACTORIO DE
DE
REALIZACIÓN (PERFORMANCE)
REALIZACIÓN (PERFORMANCE)
CONOCEREL
 CONOCER ELPOTENCIAL
POTENCIALDE
DECADA
CADAUNIDAD
UNIDADDE
DENEGOCIO
NEGOCIO
RECONOCER ORÍGENES
 RECONOCER ORÍGENESYYCARACTERÍSTICAS
CARACTERÍSTICASDEDELAS
LAS
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
 LA SEGMENTACIÓN
LA SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN DE
DEFINICIÓN DE UNIDADES
UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE
ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
NEGOCIO

PRODUCTOS
CLIENTES
UNIDADES DE
UNIDADES DE
CRITERIOS
CRITERIOS MERCADOS (ÁREAS)
FUNCIONES GESTIÓN YY CONTROL
GESTIÓN CONTROL
TECNOLOGÍAS

DISEÑO DE
DISEÑO DE LA
LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN DE
DEFINICIÓN DE UNIDADES
UNIDADES DE
DE NEGOCIO
NEGOCIO

 ADAPTARSE AL
ADAPTARSE AL ESCENARIO
ESCENARIO COMPETITIVO
COMPETITIVO

 EXPLOTAR LAS
EXPLOTAR LAS VENTAJAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
COMPETITIVAS

 APROVECHAR LAS
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

 INTERRELACIONAR LAS
INTERRELACIONAR LAS UNIDADES
UNIDADES DE
DE NEGOCIO
NEGOCIO EN
EN LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
GLOBAL
GLOBAL

 INTERRELACIONAR LAS
INTERRELACIONAR LAS UNIDADES
UNIDADES DE
DE NEGOCIO
NEGOCIO CON
CON LAS
LAS
CAPACIDADES DIRECTIVAS
CAPACIDADES DIRECTIVAS

 INTERRELACIONAR LAS
INTERRELACIONAR LAS UNIDADES
UNIDADES DE
DE NEGOCIO
NEGOCIO CON
CON EL
EL CAMBIO
CAMBIO
ORGANIZATIVO
ORGANIZATIVO
 4.2.- ANÁLISIS DE VENTAJAS
COMPETITIVAS Y CREACIÓN DE
COMPETENCIAS ESENCIALES
 VENTAJAS COMPETITIVAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
(M. PORTER
(M. PORTER -- 1985)
1985)

VENTAJASCOMPETITIVAS
VENTAJAS COMPETITIVASGENÉRICAS
GENÉRICAS

COSTE DIFERENCIACIÓN
COMPETITIVO
ÁMBITOCOMPETITIVO

AMPLIO
LIDERAZGO DE
DIFERENCIACIÓN
COSTES
ÁMBITO

SEGMENTACIÓN
REDUCIDO
SEGMENTACIÓN
POR
DE COSTES
DIFERENCIACIÓN
FACTORES PARA
FACTORES PARA SOSTENER
SOSTENER LAS LAS VENTAJAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS (P.
COMPETITIVAS (P. GHEMAWAT
GHEMAWAT -- 1987)
1987)

 ECONOMÍAS DE ESCALA
TAMAÑO  ECONOMÍAS DE EXPERIENCIA
 ECONOMÍAS DE ÁMBITO

 CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
ACCESO  FACTORES DE PRODUCCIÓN
 MERCADOS

EJERCICIO DE  INTERVENCIÓN PODERES PÚBLICOS

OPCIONES  RETRASO EN LA RESPUESTA
 CADENA DE
CADENA DE VALOR
VALOR DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA
(M. PORTER
(M. PORTER -- 1985)
1985)
ACTIVIDADES DE APOYO

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

MARGE
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

N
COMPRAS
ACTIVIDADES BÁSICAS

MARGE
SERVICIOS
LOGÍSTICA LOGÍSTICA COMERCIALIZ.
PRODUCCIÓN POST-
INTERNA EXTERNA Y VENTAS
VENTA

N
(Fuente: Porter (1985) y elaboración propia)
 CONCEPTO DE
CONCEPTO DE COMPETENCIA
COMPETENCIA ESENCIAL
ESENCIAL
COMPETENCIA
ESENCIAL VISIÓN + RECURSOS + CAPACIDADES

COMPETENCIA
INTEGRACIÓN DE COMPETENCIAS BÁSICAS DISTINTIVAS
ESENCIAL

COMPETENCIAS BÁSICAS DISTINTIVAS

APTITUDES
ACTITUDES
C. TECNOLÓGICA = (VISIÓN TECNOLÓGICA) + (GESTIÓN DE LA
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN)
+ CAPACIDADES
(CREATIVIDAD)

ACTITUDES CAPACIDADES
C. PERSONAL = (VALORES) + APTITUDES
(CONOCIMIENTOS) + (HABILIDADES Y
EXPERIENCIAS)

APTITUDES CAPACIDADES
C. ORGANIZATIVA = ACTITUDES
(MISIÓN)
+ (POLÍTICAS Y APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO)
+ (LIDERAZGO Y HABILIDADES
DIRECTIVAS)

FUENTE: E. BUENO Y P. MORCILLO (1996): *DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS BÁSICAS DISTINTIVAS”, DOCUMENTOS IADE Nº51, UAM
 ANÁLISIS VRIO
ANÁLISIS VRIO DE
DE
COMPETENCIAS ESENCIALES
COMPETENCIAS ESENCIALES

 VALUE ¿VALOR?: ¿LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

RESPONDEN A LAS AMENAZAS Y OPORTUNI-
DADES DEL ENTORNO?

 RARENESS ¿SINGULARIDAD?: ¿CUÁNTOS COMPETI-

DORES POSEEN RECURSOS Y CAPACIDADES
PARTICULARMENTE VALIOSOS?

 IMITABILITY ¿IMITACIÓN?: ¿LAS EMPRESAS QUE NO

POSEEN RECURSOS Y CAPACIDADES DISTIN-
TIVOS TIENEN DESVENTAJA EN COSTES
FRENTE A LAS QUE LOS POSEEN?

 ORGANIZATION ¿ORGANIZACIÓN?: ¿EXISTE ORGANIZA-

CIÓN SUFICIENTE PARA EXPLOTAR EL
POTENCIAL DE RECURSOS Y CAPACIDADES?
Fuente: Barney, 1997 y Bueno Campo, E.
 4.3.- RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA: UN ENFOQUE DINÁMICO
 LA ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA EN
EN LA
LA SOCIEDAD
SOCIEDAD DEL
DEL
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO

CONONCIMIENTOS CAPACIDADES

SABER SABER FACER

PLANIFICAR DIRECCIÓN DIRIGIR

ESTRATÉGICA
POR
ACTITUDES COMPETENCIAS RESULTADOS
BÁSICAS
VALORES ALTO RENDIMIENTO

FORMULAR CONSEGUIR

© E. Bueno.IADE.UAM
 ESTRUCTURA PARA
ESTRUCTURA PARA EL
EL ANÁLISIS
ANÁLISIS DE
DE
COMPETENCIAS (RECURSOS
COMPETENCIAS (RECURSOS Y Y CAPACIDADES)
CAPACIDADES)

4. Selección de la estrategia que mejor

explota las capacidades en relación a ESTRATEGIA
las oportunidades del entorno

POTENCIAL 5 .Identificación de la carencia de

3. Evaluación de competencias o del
potencial para crear, mantener y PARA SOSTENER recursos que hay que cubrir.
Invertir en la reposición e incremento
explotar la ventaja competitiva LA VENTAJA de recursos básicos
COMPETITIVA

2. Identificación de las capacidades de la

empresa CAPACIDADES

1. Identificación de los recursos de la

empresa y de fuerzas y debilidades RECURSOS
frente a competidores

Fuente: Grant (1995) y elaboración propia

LA TEORÍA
LA TEORÍA DE
DE LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS Y
Y CAPACIDADES:
CAPACIDADES:
CARACTERÍSTICAS
CARACTERÍSTICAS

COMPLEMENTARIOS
(AÑADEN VALOR POR DE TRANSFERENCIA
ESCASOS
ECONOMÍAS DE DIFÍCIL
ALCANCE)

RECURSOS Y
FACTORES
ESTRATÉGICOS DEL CAPACIDADES DE INIMITABLES
SECTOR LA EMPRESA

DE APROPIACIÓN DE SUSTITUCIÓN
DURADEROS
IMPERFECTA LIMITADA

FUENTE: AMIT Y SCHDEMAKER (1993) Y ELABORACIÓN PROPIA

 CONCEPTO DE
CONCEPTO DE CAPACIDADES
CAPACIDADES DINÁMICAS
DINÁMICAS

PROCESOSEMPRESARIALES
PROCESOS EMPRESARIALESQUEQUEUSAN
USANLOS
LOSRECURSOS
RECURSOS
(ESPECÍFICAMENTEPARA
(ESPECÍFICAMENTE PARAINTEGRAR,
INTEGRAR,REDISEÑAR,
REDISEÑAR,
AUMENTARYYLIBERARLOS)
AUMENTAR LIBERARLOS)PARA
PARAPODER
PODERCOMPETIR
COMPETIRYY
CREAREL
CREAR ELNIVEL
NIVELQUE
QUEEXIGEN
EXIGENLOS
LOSCAMBIOS
CAMBIOSDEL
DELMERCADO.
MERCADO.
SONRUTINAS
SON RUTINASORGANIZATIVAS
ORGANIZATIVASYYESTRATÉGICAS
ESTRATÉGICASPOR
PORLAS
LAS
QUELAS
QUE LASEMPRESAS
EMPRESASCONSIGUEN
CONSIGUENRECURSOS
RECURSOSNUEVOS
NUEVOSSEGÚN
SEGÚN
LASCONFIGURACIONES
LAS CONFIGURACIONESDISCONTINUAS,
DISCONTINUAS,CRÍTICAS,
CRÍTICAS,
FRAGMENTADASYYEVOLUTIVAS
FRAGMENTADAS EVOLUTIVASDEDELOS
LOSMERCADOS
MERCADOS
EMERGENTESACTUALES
EMERGENTES ACTUALES
Fuente: Eisenhardt y Martin (2000) y elaboración propia
 CONTRASTE CONCEPTUAL
CONTRASTE CONCEPTUAL DE
DE LAS
LAS CAPACIDADES
CAPACIDADES
DINAMICAS
DINAMICAS

ENFOQUE
DIMENSIONES RECONCEPTUACIÓN
TRADICIONAL
PROCESOS ORGANIZATIVOS Y
RUTINAS PARA APRENDER
• DEFINICIÓN ESTRATÉGICOS ESTECÍFICOS PARA
RUTINAS
MODIFICAR LOS RECURSOS
COMUNALIDADES CON ALGUNOS DETALLES
• HETEROGENEIDAD IDIOSINCRÁSICO
IDIOSINCRÁSICOS

DEPENDE DE LA DINÁMICA DEL MERCADO:

RUTINAS ANALÍTICAS Y
• PATRÓN DESDE LAS RUTINAS ANALÍTICAS Y DETALLADAS
DETALLADAS A LAS SIMPLES EXPERIMENTALES

DEPENDE DE LA DINÁMICA DEL MERCADO:

• RESULTADO PREDECIBLE
PREDECIBLE O IMPREDECIBLE
VALORIZADA POR ALGUNA CAPACIDAD
SOSTENIBLE A PARTIR
• VENTAJA COMPETITIVA DINÁMICA, RARA, SUSTITUIBLE, FUNGIBLE EN
DEL ANÁLISIS VRIO
SU EQUIFINALIDAD
CAMINO ÚNICO CONFIGURADO POR
• EVOLUCIÓN CAMINO ÚNICO
MECANISMOS DE APRENDIZAJE

FUENTES: EISENHARDT Y MARTIN (2000) Y ELABORACIÓN PROPIA

 MODELO DE
MODELO DE COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD INTEGRAL:
INTEGRAL:
ANÁLISIS POR
ANÁLISIS POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

PERSONAS PROCESOS CLIENTES

COMPETENCIAS
PERSONALES + COMPETENCIAS
TECNOLÓGICAS + COMPETENCIAS
ORGANIZATIVAS = COMPETENCIA ESENCIAL
(CORE COMPENTENCE)
VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIBLE

. ACTITUDES . VISION . ACTITUDES . CALIDAD

TECNOLOGICA DIRECTIVAS
. + + +
. APRENDIZAJE . PRECIO
APTITUDES . RECURSOS
TECNOLOGIC. ORGANIZATV.
.
+ + + . TIEMPO
. CAPACIDADES . HABILIDADES
CAPACIDADES TECNOLOGIC. DIRECTIVAS
- SERVICIO

QUIÉN LO HACE
Y CUÁNDO SE
HACE
QUÉ SE HACE
Y CÓMO SE HACE
QUÉ SE ES
Y SE QUIERE
HACER = QUÉ SE
LOGRA
 EL ANÁLISIS
EL ANÁLISIS DE
DE LAS
LAS COMPETENCIAS
COMPETENCIAS PERSONALES
PERSONALES

: + + =
APTITUDES
ACTITUDES
PERSONAS (CONOCIMIENTOS) CAPACIDADES COMPETENCIAS
(VALORES)
PERSONALES

DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN

: + + =
PERFIL GENERALES
DE •CLASES •CLASES •CLASES
COMPETENCIAS •EVALUACIÓN •EVALUACIÓN •EVALUACIÓN ESPECIFICAS
•FORMACIÓN •FORMACIÓN •FORMACIÓN
•REFORZAMIENTO •REFORZAMIENTO •REFORZAMIENTO

=
EVALUACION
DEL
SISTEMAS DE EVALUACIÓN: RETRIBUCIÓN EFICIENCIA
RENDIMIENTO Y COMPENSACIÓN ECONÓMICA

E. BUENO Y P. MORCILLO (1996): IADE-UAM, MADRID

EL ANÁLISIS
EL ANÁLISIS DE
DE LAS
LAS COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS
ORGANIZATIVAS

: + + =
COMPETENCIAS
ORGANIZACIÓN ACTITUDES APTITUDES CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS

DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN

: + + =
PERFIL GENERALES
DE •VISIÓN • RUTINAS •LIDERAZGO
COMPETENCIAS •MISIÓN • POLÍTICAS •HABILIDADES ESPECÍFICAS
•CULTURA • APRENDIZAJE DIRECTIVAS
ORGANIZATIVO •EXPERIENCIAS

=
EVALUACIÓN
DEL
SISTEMAS DE EVALUACIÓN: EFICACIA EFICIENCIA
RENDIMIENTO Y ADAPTACIÓN ECONÓMICA

Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P.; IADE-UAM. Madrid

 EL ANÁLISIS
EL ANÁLISIS DE
DE LAS
LAS COMPETENCIAS
COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS
TECNOLÓGICAS

: + + =
COMPETENCIAS
TECNOLOGÍA ACTITUDES APTITUDES CAPACIDADES
TECNOLÓGICAS

DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN

: + + = GENERALES
PERFIL •MISIÓN • RECURSOS •CREATIVIDAD
DE •CULTURA DE TECNOLÓGI COS •HABILIDADES
COMPETENCIAS INNOVACIÓN • GESTIÓN DE LA TECNOLÓGICAS ESPECÍFICAS
•VISIÓN INNOVACIÓN •EXPERIENCIAS
ORGANIZATIVA • GESTIÓN DE LA
TECNOLOGÍA

=
EVALUACIÓN
DEL
SISTEMAS DE EVALUACIÓN: DESARROLLO EFICIENCIA
RENDIMIENTO TECNOLÓGICO (I+D) ECONÓMICA
4.4.- MODELO DE ANÁLISIS DE LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
MODELO DE
MODELO DE ANÁLISIS
ANÁLISIS DE
DE LA
LA COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

COMPETITIVIDAD

EXTERNA DIMENSIONES INTERNA

FACTORES DE
COMPETITIVIDAD
TANGIBLES INTANGIBLES

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

INDIRECTAS DIRECTAS

ECONOMÍAS COMPETENCIAS
EXTERNAS BÁSICAS
VC
ÁMBITO
DIFERENCIACIÓN
COMPETITIVO
COSTE

EXTERNOS AGENTES INTERNOS

Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)

DIMENSIONES Y
DIMENSIONES Y FACTORES
FACTORES DE
DE COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD

FACTORES
TANGIBLES

P.I.B. (TASA VARIACIÓN) TAMAÑO

INFLACIÓN (TASA VARIACIÓN) CRECIMIENTO
COSTES LABORALES UNITARIOS PRODUCTIVIDAD
TIPO DE CAMBIO EFECTIVO REAL RENTABILIDAD

FACTORES FACTORES
EXTERNOS INTERNOS
 APERTURA EXTERIOR INTERNACIONALIZACIÓN
 DESARROLLO TECNOLÓGICO (SISTEMA INNOVACION: I+D
DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA) ACTITUD ESTRATÉGICA Y ESTILO DE DIRECCIÓN
 NIVEL DE COMPETENCIA INDUSTRIAL CALIDAD TOTAL
 CULTURA EMPRESARIAL DISEÑO INDUSTRIAL

FACTORES
INTANGIBLES

Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)

 FUENTES DE
FUENTES DE VENTAJA
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETITIVA

•DOTACION DE RECURSOS ECONÓMICOS

•INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTES Y
COMUNICACIONES
CONDICIONES •ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CIENCIA Y
ESTRUCTURALES TECNOLOGÍA
•ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO
INDIRECTAS •TEJIDO INDUSTRIAL (MATRIZ DE RELACIONES
(ECONOMÍAS INTERINDUSTRIALES)
EXTERNAS)

CONDICIONES •POLÍTICA ECONÓMICA DEL GOBIERNO

FUENTES DE •PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES
POLÍTICAS
VENTAJA
COMPETITIVA

•ECONOMÍAS DE ESCALA
•ECONOMÍAS DE DIFERENCIACIÓN
CONDICIONES
•ECONOMÍAS DE ÁMBITO O DE “CARTERA”
COMPETITIVAS •ECONOMÍAS DE RED O DE POSICIÓN
DIRECTAS
(COMPETENCIAS •ECONOMÍAS DE EXPERIENCIA
BÁSICAS)

•CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
CONDICIONES
•PAPEL DEL ESPÍRITU INNOVADOR Y DE LA
ESTRATÉGICAS ACTITUD ESTRATÉGICA

Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)

ANÁLISIS ESTRATÉGICO:
DIAGNÓSTICO EXTERNO
E INTERNO
5.1.- Diagnóstico externo: entorno y sector
5.2.- Estructura competitiva de un sector:
Modelos de las Fuerzas Competitivas
5.3.- Diagnóstico interno: análisis de
posicionamiento de la empresa
5.4.- Técnicas básicas de diagnóstico: Análisis
DAFO y benchmarking
5.1.- DIAGNÓSTICO EXTERNO:
ENTORNO Y SECTOR
LAS DIMENSIONES
LAS DIMENSIONES DEL
DEL ENTORNO
ENTORNO DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA

EN T ORN
O

AL
R

EC
EN T ORN

TU

ON
O

UL

ÓM
-C
COMPETIDORES COMPETENCIA
CIO

I
CO
SO NACIONALES INTERNACIONAL

NUEVOS NUEVOS
PRODUCTOS COMPETIDORES

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES

AL
TE

PROPIETARIOS

G
CN

LE
ADMINISTRACIÓN Y AGENTES

O-
OL

SOCIALES

IC
ES CO
ÓG

LÍT
PE C I F I
ICO

GE N E R A L PO
 FACTORES DE
FACTORES DE GLOBALIZACIÓN
GLOBALIZACIÓN

INTERNACIONALIZACIÓN
DEL CAPITAL DESARROLLO ESPACIAL DE
ECONOMÍAS DE ESCALA LAS EMPRESAS
MULTINACIONALES

DESREGULACIÓN
ECONOMÍAS DE ÁMBITO O
ECONÓMICA (ELIMINACIÓN
DE CAMPO DE ACTIVIDAD
DE BARRERAS)

ECONOMÍAS DE COMPETENCIA CREACIÓN DE NUEVOS

ESPACIOS ECONÓMICOS
LOCALIZACIÓN O DE RED
GLOBAL REGIONALES

DESARROLLO DE LAS
REDUCCIÓN DEL CICLO DE
TELECOMUNICACIONES Y DE
VIDA DE LOS PRODUCTOS
LOS TRANSPORTES

HOMOGENEIZACIÓN DE LOS INTEGRACIÓN FÍSICA DE

MERCADOS INTEGRACIÓN, MERCADOS
COOPERACIÓN Y ALIANZA DE
EMPRESAS
 PERFIL ESTRATÉGICO
PERFIL ESTRATÉGICO DEL
DEL ENTORNO
ENTORNO DEL
DEL PAIS
PAIS X
X

+
FACTORES = - E + +
FACTORES SOCIO-
CULTURALES
• MERCADO DE TRABAJO
• SINDICATO
• CONFLICTIVIDAD SOCIAL
FACTORES ECONÓMICO
INDUSTRIALES
• CRECIMIENTO DEL PIB
• INFLACIÓN
• RECURSOS ENERGÉTICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS
• I+D
• NUEVAS TECNOLOGÍAS
• CONOCIMIENTOS E
INFRAESTRUCTURA
FACTORES SOCIO-POLITICOS
• SITUACIÓN POLÍTICA
• POLÍTICA ECONÓMICA
• FISCALIDAD
5.2.- ESTRUCTURA COMPETITIVA
DE UN SECTOR: MODELOS DE LAS
FUERZAS COMPETITIVAS
FUERZAS COMPETITIVAS
FUERZAS COMPETITIVAS EN
EN UN
UN SECTOR
SECTOR INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
(M.E. PORTER.
(M.E. PORTER. 1980)
1980)

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
competidores

COMPETIDORES ACTUALES
EN EL SECTOR INDUSTRIAL
Poder Poder
PROVEEDORES CLIENTES
negociador negociador
de los de los
proveedores clientes

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
ENTRE EMPRESAS ACTUALES
Amenaza de productos
sustitutivos
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
 EL MODELO
EL MODELO DE
DE LAS
LAS DIEZ
DIEZ FUERZAS.
FUERZAS.
ESTRUCTURA COMPETITIVA
ESTRUCTURA COMPETITIVA DE DE UN
UN SECTOR
SECTOR
(BUENO, 1993)
(BUENO, 1993)
COMPETENCIA
COMPETENCIAPOTENCIAL
POTENCIAL
(AMENAZAS COMPETITIVAS) )
(AMENAZASCOMPETITIVAS
NUEVOSCOMPETIDORES
NUEVOS COMPETIDORES NUEVOSPRODUCTOS
NUEVOS PRODUCTOS

22 33 44 55
EMPRESAS
EMPRESAS COMPETENCIA
COMPETENCIA COMPETENCIA
COMPETENCIADE
DE PRODUCTOS
PRODUCTOS
NUEVAS
NUEVAS INTERNACIONAL
INTERNACIONAL OTROS SECTORES
OTROS SECTORES SUSTITUTIVOS
SUSTITUTIVOS

11
66
COMPETENCIAACTUAL
COMPETENCIA ACTUAL 77
PODER
PODERECONÓMICO
ECONÓMICO PODER
PODERECONÓMICO
ECONÓMICO
DE PROVEEDORES
DE PROVEEDORES DE CLIENTES
DE CLIENTES
(COMPETIDORESACTUALES)
(COMPETIDORES ACTUALES)
99 1010
PODERES
PODERES PODER
PODERSOCIAL
SOCIAL
88
PÚBLICOS
PÚBLICOS (AGENTES SOCIALES)
(AGENTES SOCIALES)
PODER
PODERECONÓMICO
ECONÓMICO
DE PROPIETARIOS
DE PROPIETARIOS

PODERNEGOCIADOR
PODER NEGOCIADORDE
DE
LOS“AGENTES
LOS “AGENTESFRONTERAS”
FRONTERAS”
 MÉTODO DE
MÉTODO DE ANÁLISIS
ANÁLISIS
(BUENO, 1993)
(BUENO, 1993)

- TIPO DE COMPETENCIA
- VENTAJAS COMPETITIVAS
1.- COMPETENCIA ACTUAL - BARRERAS A LA MOVILIDAD
Y DE SALIDA

- BARRERAS DE ENTRADA:
NUEVOS COMPETIDORES
2.- COMPETENCIA POTENCIAL - INNOVACIÓN TECNOLÓGICA:
NUEVOS PRODUCTOS (SUSTITUTIVOS)

- PROPIETARIOS
- CLIENTES
3.- NEGOCIACIÓN CON
- PROVEEDORES
AGENTES FRONTERA - PODER PÚBLICO
- PODER SOCIAL
 5.3.- DIAGNÓSTICO INTERNO:
ANÁLISIS DE POSICIONAMIENTO
DE LA EMPRESA
 POSICIÓN COMPETITIVA
POSICIÓN COMPETITIVA

•NIVELES DE
•NIVELES DE ANÁLISIS
ANÁLISIS
--COMPETENCIA
COMPETENCIAINTERNACIONAL
INTERNACIONAL
--COMPETENCIA
COMPETENCIANACIONAL/SECTORIAL
NACIONAL/SECTORIAL
--COMPETENCIA
COMPETENCIACONSIGO
CONSIGOMISMO
MISMOOODE
DEEXCELENCIA
EXCELENCIA

CLASES DE
••CLASES DE VENTAJAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
COMPETITIVAS
--DE
DECOSTE
COSTE
--DE
DEDIFERENCIACIÓN
DIFERENCIACIÓN
--DE
DEÁMBITO
ÁMBITOOOSEGMENTO
SEGMENTO

•• EL
EL PERFIL
PERFIL COMPETITIVO
COMPETITIVO
--PUNTOS
PUNTOSFUERTES
FUERTES
--PUNTOS
PUNTOSDÉBILES
DÉBILES
 CÓMO MEJORAR
CÓMO MEJORAR LA
LA POSICIÓN
POSICIÓN COMPETITIVA
COMPETITIVA

A NIVEL EMPRESA
••TRANSFORMAR
TRANSFORMARLAS
LASAMENAZAS
AMENAZASDEL
DELENTORNO
ENTORNOEN
ENOPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES APTITUDES
APTITUDES
DIRECTIVASEFICIENTES
DIRECTIVAS EFICIENTES

• •IDENTIFICAR
IDENTIFICARLOS
LOSORÍGENES
ORÍGENESDE
DELAS
LASVENTAJAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
COMPETITIVAS ANÁLISISDE
ANÁLISIS DELA
LA
CADENADE
CADENA DEVALOR
VALOR

• •INCORPORAR
INCORPORARLA
LAINNOVACIÓN
INNOVACIÓNCOMO
COMOVENTAJA
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA

• •PROCURAR
PROCURAREL
ELDESARROLLO
DESARROLLODE
DESINERGIAS
SINERGIAS

• •COMBATIR
COMBATIRLOS
LOSORÍGENES
ORÍGENESDE
DELAS
LASPÉRDIDAS
PÉRDIDASDE
DERENDIMIENTO
RENDIMIENTO MEJORARLA
MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

• •DESARROLLAR
DESARROLLARLA
LACALIDAD
CALIDADTOTAL
TOTAL LACALIDAD
LA CALIDADDE
DEGESTIÓN
GESTIÓN

A NIVEL SISTEMA ECONÓMICO

• •SUSTITUIR
SUSTITUIREL
ELPROCESO
PROCESODESTRUCTOR
DESTRUCTORDE
DECOMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDADPOR
POREL
ELPROCESO
PROCESOCREATIVO
CREATIVO
 5.4.- TÉCNICAS BÁSICAS DE
DIAGNÓSTICO: ANÁLISIS DAFO
Y BENCHMARKING
 ANÁLISIS DAFO:
ANÁLISIS DAFO: IDENTIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓN YY MEDIDA
MEDIDA DE
DE
PUNTOS FUERTES
PUNTOS FUERTES Y Y DÉBILES,
DÉBILES, OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
Y AMENAZAS DE DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

INTERNOS POTENCIALES EXTERNOS POTENCIALES

OPORTUNIDADES EXTERNA AMENAZAS EXTERNAS

POTENCIALES POTENCIALES
 PUNTOS FUERTES
PUNTOS FUERTES
INTERNOS POTENCIALES
INTERNOS POTENCIALES
••CAPACIDADES
CAPACIDADESFUNDAMENTALES
FUNDAMENTALESEN ENACTIVIDADES
ACTIVIDADESCLAVE
CLAVE
••RECURSOS
RECURSOSFINANCIEROS
FINANCIEROSADECUADOS
ADECUADOS
••HABILIDADES
HABILIDADESYYRECURSOS
RECURSOSTECNOLÓGICOS
TECNOLÓGICOSSUPERIORES
SUPERIORES
••PROPIEDAD
PROPIEDADDEDELALATECNOLOGÍA
TECNOLOGÍAPRINCIPAL
PRINCIPAL
••MEJOR
MEJORCAPACIDAD
CAPACIDADDEDEFABRICACIÓN
FABRICACIÓN
••VENTAJAS
VENTAJASENENCOSTES
COSTES
••ACCESO
ACCESOAALAS
LASECONOMÍAS
ECONOMÍASDE DEESCALA
ESCALA
••POSICIÓN
POSICIÓNDEDEVENTAJA
VENTAJAEN ENLALACURVA
CURVADEDEEXPERIENCIA
EXPERIENCIA
••HABILIDADES
HABILIDADESPARA
PARALALAINNOVACIÓN
INNOVACIÓNDE DEPRODUCTOS
PRODUCTOS
••BUENA
BUENAIMAGEN
IMAGENENENLOS
LOSCONSUMIDORES
CONSUMIDORES
••PRODUCTOS
PRODUCTOS(MARCAS)
(MARCAS)BIENBIENDIFERENCIADOS
DIFERENCIADOSYYVALORIZADOS
VALORIZADOSEN
ENEL
ELMERCADO
MERCADO
••LÍDER
LÍDEREN
ENEL
ELMERCADO
MERCADO
••MEJORES
MEJORESCAMPAÑAS
CAMPAÑASDE DEPUBLICIDAD
PUBLICIDAD
••ESTRATEGIAS
ESTRATEGIASESPECÍFICAS
ESPECÍFICASOOFUNCIONALES
FUNCIONALESBIEN
BIENIDEADAS
IDEADASYYDISEÑADAS
DISEÑADAS
••AISLADA,
AISLADA,EN
ENCIERTA
CIERTAMEDIDA,
MEDIDA,DE DEFUERTES
FUERTESPRESIONES
PRESIONESCOMPETITIVAS
COMPETITIVAS
••CAPACIDAD
CAPACIDADDIRECTIVA
DIRECTIVA
••FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDADORGANIZATIVA
ORGANIZATIVA
••¿OTRAS?
¿OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
 PUNTOS DÉBILES
PUNTOS DÉBILES
EXTERNOS POTENCIALES
EXTERNOS POTENCIALES
••NO
NOHAY
HAYUNA
UNADIRECCIÓN
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
ESTRATÉGICACLARA
CLARA
••INCAPACIDAD
INCAPACIDADDE
DEFINANCIAR
FINANCIARLOS
LOSCAMBIOS
CAMBIOSNECESARIOS
NECESARIOSEN
ENLA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
••FALTA
FALTADE
DEALGUNAS
ALGUNASHABILIDADES
HABILIDADESOOCAPACIDADES
CAPACIDADESCLAVE
CLAVE
••ATRASO
ATRASOEN
ENINVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓNYYDESARROLLO
DESARROLLO(I(I+D)
+D)
••COSTES
COSTESUNITARIOS
UNITARIOSMÁS
MÁSALTOS
ALTOSEN
ENRELACIÓN
RELACIÓNCON
CONLOS
LOSCOMPETIDORES
COMPETIDORES
DIRECTOS
DIRECTOS
••RENTABILIDAD
RENTABILIDADINFERIOR
INFERIORAALA
LAMEDIA
MEDIA
••DEBILIDAD
DEBILIDADDE
DELA
LARED
REDDE
DEDISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN
••DÉBIL
DÉBILIMAGEN
IMAGENEN
ENEL
ELMERCADO
MERCADO
••HABILIDADES
HABILIDADESDE
DEMARKETING
MARKETINGPOR
PORDEBAJO
DEBAJODE
DELA
LAMEDIA
MEDIA
••SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTODEFICIENTE
DEFICIENTEEN
ENLA
LAIMPLANTACIÓN
IMPLANTACIÓNDE
DELALAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
••EXCESO
EXCESODEDEPROBELMAS
PROBELMASOPERATIVOS
OPERATIVOSINTERNOS
INTERNOS(SISTEMAS
(SISTEMASINEFICIENTES)
INEFICIENTES)
••CARTERA
CARTERADEDEPRODUCTOS
PRODUCTOSLIMITADA
LIMITADA
••INSTALACIONES
INSTALACIONESOBSOLETAS
OBSOLETAS
••FALTA
FALTADE
DEEXPERIENCIA
EXPERIENCIAYYDE
DETALENTO
TALENTOGERENCIAL
GERENCIAL
••¿OTRAS?
¿OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
 OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
EXTERNAS POTENCIALES
EXTERNAS POTENCIALES

••ENTRAR
ENTRAREN
ENNUEVOS
NUEVOSMERCADOS
MERCADOSOOSEGMENTOS
SEGMENTOS

••ATENDER
ATENDERAAGRUPOS
GRUPOSADICIONALES
ADICIONALESDE
DECLIENTES
CLIENTES

••AMPLIACIÓN
AMPLIACIÓNDE
DELA
LACARTERA
CARTERADE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOSPARA
PARASATISFACER
SATISFACERNUEVAS
NUEVAS
NECESIDADESDE
NECESIDADES DELOS
LOSCLIENTES
CLIENTES

••CRECIMIENTO
CRECIMIENTORÁPIDO
RÁPIDODEL
DELMERCADO
MERCADO

••DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓNDE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOSRELACIONADOS
RELACIONADOS

••INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓNVERTICAL
VERTICAL(HACIA
(HACIADELANTE
DELANTEOOHACIA
HACIAATRÁS)
ATRÁS)

••ELIMINACIÓN
ELIMINACIÓNDE
DEBARRERAS
BARRERASCOMERCIALES
COMERCIALESEN
ENMERCADOS
MERCADOSEXTERIORES
EXTERIORES

ATRACTIVOS
ATRACTIVOS

••COMPLACENCIA
COMPLACENCIAENTRE
ENTRELAS
LASEMPRESAS
EMPRESASRIVALES
RIVALES

••¿OTRAS?
¿OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
 ANÁLISIS DAFO:
ANÁLISIS DAFO: AMENAZAS
AMENAZAS
EXTERNAS POTENCIALES
EXTERNAS POTENCIALES

••ENTRADA
ENTRADA DE
DENUEVOS
NUEVOSCOMPETIDORES
COMPETIDORESCON
CONCOSTES
COSTESMÁS
MÁSBAJOS
BAJOS

(EXTRANJEROSOONO)
(EXTRANJEROS NO)

••INCREMENTO
INCREMENTOEN
ENLAS
LASVENTAS
VENTASDE
DELOS
LOSPRODUCTOS
PRODUCTOSSUSTITUTIVOS
SUSTITUTIVOS

••CRECIMIENTO
CRECIMIENTOLENTO
LENTODEL
DELMERCADO
MERCADO

••CAMBIO
CAMBIOEN
ENLAS
LASNECESIDADES
NECESIDADESYYGUSTOS
GUSTOSDE
DELOS
LOSCONSUMIDORES
CONSUMIDORES

••CRECIENTE
CRECIENTEPODER
PODERDE
DENEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓNDE
DECLIENTES
CLIENTESOOPROVEEDORES
PROVEEDORES

••VULNERABILIDAD
VULNERABILIDADAALA
LARECESIÓN
RECESIÓNYYAL
ALCICLO
CICLOEMPRESARIAL
EMPRESARIAL

••CAMBIOS
CAMBIOSADVERSOS
ADVERSOSEN
ENLOS
LOSTIPOS
TIPOSDE
DECAMBIO
CAMBIOYYEN
ENLAS
LASPOLÍTICAS
POLÍTICASCOMERCIALES
COMERCIALES

DEOTROS
DE OTROSPAÍSES
PAÍSES

••INCREMENTO
INCREMENTODE
DEBARRERAS
BARRERASYYREQUISITOS
REQUISITOSREGLAMENTARIOS
REGLAMENTARIOSCOSTOSOS
COSTOSOS

••CAMBIOS
CAMBIOSDEMOGRÁFICOS
DEMOGRÁFICOSADVERSOS
ADVERSOS

••¿OTRAS?
¿OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
 EL PAPEL
EL PAPEL DEL BENCHMARKING
DEL BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con el

análisis de la industria y de la competencia. Es un método que permite:

1) Medir los resultados de los competidores best-in-class con respecto a los factores
clave de éxito en la industria.
2) Determinar cómo los best-in-class consiguen esos resultados.
3) Utilizar esa información como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en
la propia empresa.

Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la estrategia del negocio porporcionará una
posición competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del éxito.

BENCHMARKING

MEDIR LOS DETERMINAR COMO UTILIZARLO COMO BASE PARA

ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS
RESULTADOS DE LOS ALCANZAN ESOS Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA
BEST-IN-CLASS RESULTADOS EMPRESA
 EL PROCESO
EL PROCESO DE BENCHMARKING
DE BENCHMARKING

1
DETERMINAR QUE FUNCION(ES)
SE SOMETERÁ A BENCHMARKING

2
IDENTIFICAR LAS
VARIABLES CLAVE A MEDIR

3
IDENTIFICAR LAS
EMPRESAS BEST-IN-CLASS

4 5
MEDIR LOS RESULTADOS DE LAS MEDIR LOS PROPIOS
EMPRESAS BEST-IN-CLASS RESULTADOS

6
ESPECIFICAR LOS PROGRAMAS Y ACCIONES
PARA ALCANZAR Y SUPERAR A LOS BEST-IN-CLASS

7
IMPLANTAR Y HACER EL
SEGUIMIENTO DE RESULTADOS

Fuente: Kaiser (1994)

 MEDIDAS DE
MEDIDAS DE RENTABILIDAD
RENTABILIDAD

MEDIDA DEFINICIÓN
RENTABILIDAD DE LAS VENTAS BENEFICIO NETO / VENTAS

RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS BENEFICIO NETO / ACTIVOS

RENTABILIDAD DEL CAPITAL BENEFICIO NETO / CAPITAL

RENTABILIDAD OPERATIVA BENEFICIO OPERATIVO (antes de

SOBRE VENTAS impuestos) / VENTAS

RENTABILIDAD OPERATIVA BENEFICIO OPERATIVO (antes de

SOBRE ACTIVOS impuestos) / ACTIVOS
 INDICADORES DE
INDICADORES DE LOS
LOS ASPECTOS
ASPECTOS
ECONÓMICOS Y
ECONÓMICOS Y DE
DE MERCADO
MERCADO

INDICADOR COMENTARIOS
CUOTA DE MERCADO *UNIDADES FÍSICAS O MONETARIAS
(preferiblemente éstas últimas)

RATIOS DE CRECIMIENTO DE LA *RATIO DE CRECIMIENTO GLOBAL

COMPETENCIA *CRECIMIENTO EN LOS DISTINTOS
SEGMENTOS DEL MERCADO

RENTABILIDAD *RENTABILIDAD
*RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS
*RENTABILIDAD DEL CAPITAL

OTROS
*GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
*VALOR DE LAS ACCIONES EN BOLSA
*OTROS
 ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS FUNCIONALES DE
DE LA
LA COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
AREA
AREA TEMASESTRATÉGICOS
TEMAS ESTRATÉGICOS AREA
AREA TEMASESTRATÉGICOS
TEMAS ESTRATÉGICOS
• •Producto
Productoooproceso
proceso • •Nivel
Niveldedeservicio
servicio
I I++DD • •Amplio
Amplioooespecializado
especializado • •Gratis
Gratisoocon
concoste
coste
• •Gasto
Gastosobre
sobreventas
ventas/ /ingresos
ingresos SERVICIOAL
SERVICIO AL • •Ocupaciones
Ocupacionessimples
simplesoomúltiples
múltiples
• •Nivel
Niveldedeintegración
integraciónvertical
vertical CLIENTE
CLIENTE • •Cualificación
Cualificacióndeldelpersonal
personaldede
servicio
• •Grado
Gradodedeautomatización
automatización servicio
• Sistemas
• •Coste
Costededemano
manodedeobraobray ydede • Sistemas
FABRICACIÓN
FABRICACIÓN materialespor
materiales porlocalización
localización • Nivel de Inversión
geográficadedelas lasplantas
plantas PROCESAMIENTO • •Nivel de Inversión
PROCESAMIENTO
geográfica Tiposdedesistemas
• Tipos sistemas
DEDATOS
DATOS(IS)
(IS)
• •Plantas
Plantasgenerales
generalesoo DE •
• Valor estratégico dedelos
Valor estratégico lossistemas
sistemas
especializadas
especializadas
• •Cultura
Culturadedelalaempresa
empresa
• •Experiencia
Experiencia/ /capacitación
capacitacióndel del
• •Política
Políticadederecursos
recursoshumanos
humanos
personal RECURSOS
RECURSOS •
OPERACIONES personal Contratación
• Contratación
OPERACIONES • •Grado
Gradodedecentralización
centralización HUMANOS
HUMANOS • Formación
• Formación
• •Grado
Gradodedeautomatización
automatización
• •Sistemas
Sistemasdedemotivación
motivación
• •Canal
Canalsimple
simpleoomúltiple
múltiple
DISTRIBUCIÓN • •Cautivo
Cautivooonono
DISTRIBUCIÓN • •Estilo
Estilodedegestión
gestiónglobal
global
• •Exclusividad
Exclusividadgeográfica
geográfica ADMINISTRACIÓN • •Grado
ADMINISTRACIÓN Gradodedecentralización
centralización
• •Tamaño
Tamaño • •Rigidez
Rigidezdedecontrol
control
REDDE
RED DEVENTAS
VENTAS • •Nivel
Niveldedeexperiencia
experiencia
• •Tipo
Tipodedeventas
ventas
• •Gestión
Gestióndeldelfondo
fondodedemaniobra
maniobra
• •Mix
MixdedeMarketing
Marketing
• •Planta
Plantafísica
física
• Nivel de publicidad FINANZAS
• Nivel de publicidad FINANZAS • •Minimización
MinimizacióndedeImpuestos
Impuestos
MARKETING
MARKETING • •Nivel
Niveldedepromoción
promoción
• •Nivel
Niveldedeendeudamiento
endeudamiento
• •Temas
Temasprincipales
principales
• •Política
Políticadededividendos
dividendos
• •Estrategia
Estrategiadedeprecios
precios
 PARTE TERCERA :
FORMULACIÓN E
IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

6.1.- Proceso de formulación de las estrategias

6.2.- Clases de estrategias: enfoques principales
6.3.- Análisis de estrategias de diferenciación,
diversificación e internacionalización
 6.1.- PROCESO DE
FORMULACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
 FORMULACIÓN DE
FORMULACIÓN DE LA
LA ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA:
NIVELES DE
NIVELES DE ACCIÓN
ACCIÓN

 ESTRATEGIA GLOBAL
 ALCANCE: COSTES, DIFERENCIACIÓN, SEGMENTACIÓN,
MANTENIMIENTO, CRECIMIENTO,
REESTRUCTURACIÓN.
 CAPTACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y GENERACIÓN DE
CAPACIDADES.
 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y FUNCIONAL
 ESTRUCTURA COMPETITIVA SECTORIAL
 LÍNEAS ESTRATÉGICAS: ESTRATEGIA DE PRECIOS,
DISEÑO DE PRODUCTOS, I +D+ i,
ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN,
INVERSIONES EN PLANTAS,
TÁCTICAS LEGALES.
©Copyright: E. Bueno (1999)
FORMULACIÓN DE
FORMULACIÓN DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
DEFINICIÓN DE
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
OBJETIVOS

(NATURALEZA YY PRIORIDADES)
(NATURALEZA PRIORIDADES)

HORIZONTE
HORIZONTE VERIFICAR YY COMPATIBILIZAR
VERIFICAR COMPATIBILIZAR
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
TEMPORAL
TEMPORAL (REVISIÓN)
(REVISIÓN)

DEFINICIÓN OBJETIVOS
DEFINICIÓN OBJETIVOS
PRECISOS Y NIVELES DE
PRECISOS Y NIVELES DE
REALIZACIÓN
REALIZACIÓN ELEMENTOS DE
DE LA
LA
ELEMENTOS
ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA:
ELECCIÓN ESTRATEGIA
ELECCIÓN ESTRATEGIA GLOBAL
GLOBAL •• CAMPO
CAMPO ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
LISTA DE
LISTA DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS •• VECTOR
VECTOR DE
DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
POSIBLES
POSIBLES •• SINERGIA
SINERGIA
EVALUACIÓN SOLUCIONES
EVALUACIÓN SOLUCIONES •• VENTAJAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
COMPETITIVAS
ALTENATIVAS
ALTENATIVAS

COMPARACIÓN SEGÚN
COMPARACIÓN SEGÚN
ELABORACIÓN DE
ELABORACIÓN DE POLÍTICAS
POLÍTICAS
CRITERIOS
CRITERIOS

PROGRAMAS
PROGRAMAS

PRESUPUESTOS
PRESUPUESTOS
6.2.- CLASES DE ESTRATEGIAS:
ENFOQUES PRINCIPALES
 CLASES DE
CLASES DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS (I)
(I)

ESTRATEGIADE
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
NEGOCIO SEGMENTACIÓN
SEGMENTACIÓN
LIDERAZGO
LIDERAZGO ___
___
-VENTAJA DE
DE DIFERENCIACIÓN
DIFERENCIACIÓN
COMPETITIVA: COSTES
COSTES ESPECIALIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
CORPORATIVA
REESTRUC-
REESTRUC-
-OBJETIVO: POSICIÓN
POSICIÓN CRECIMIENTO
CRECIMIENTO TURACIÓN
TURACIÓN
COMPETITIVA
COMPETITIVA
 CLASES DE
CLASES DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS (II)
(II)

-FORMA DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
DESARROLLO:
INTERNO
INTERNO EXTERNO
EXTERNO

FUSIÓN
FUSIÓN
-MODALIDAD ____
____ HOSTIL
HOSTIL
JURÍDICA:
ABSORCIÓN
ABSORCIÓN

PARTICI-
PARTICI-
PACIÓN
PACIÓN NEGOCIADA
NEGOCIADA
CAPITAL
CAPITAL

ALIANZA
ALIANZA
___
___
COOPERACIÓN
COOPERACIÓN
 CLASES DE
CLASES DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS (III)
(III)

-MODALIDAD
ECONÓMICA DIVERSI-
DIVERSI-
EXPANSIÓN
EXPANSIÓN FICACIÓN
FICACIÓN

-OPCIÓN SIMPLE
SIMPLE
PRODUCTOS
PRODUCTOS MERCADOS
MERCADOS INTERNACIO-
INTERNACIO- CONCEN-
CONCEN- CONGLO-
CONGLO-
ESTRATÉGICA: ACTUALES (REFORZA-
(REFORZA-
ACTUALES ACTUALES
ACTUALES NALIZACIÓN
NALIZACIÓN TRICA
TRICA MERAL
MERAL
MIENTO)
MIENTO)

INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN DESARROLLO
DESARROLLO
VERTICAL
VERTICAL HORIZONTAL
HORIZONTAL
 Modalidades de crecimiento externo
Simple
Integración de sociedades Fusión pura

Fusión con aportación parcial

Modalidades de crecimiento
externo Control absoluto (+80%)
Participación en sociedades
Control mayoritario (50-8-%)

Control minoritario (-50%)

Cooperación y alianzas entre empresas

A diferencia de la participación y de la cooperación,

La integración supone la pérdida de control o personalidad Las absorciones se pueden hacer solo si se trata
Jurídica de al menos 1 de las empresas del mismo mercado
 Fusiones-ventajas
• Genera economías de escala alcance ámbito y experiencia
• Se crece con cargo al mercado
• Adquisición de tecnología y otros intangibles
• Son muy rápidas: luego será un inconveniente
• Son fácilmente financiables
• Permiten pago mediante papel
• Pueden generar valor bursátil neto entre las 2 sociedades
• Defienden de posibles absorciones y hostilidades
• Se puede entrar en la primera división bursátil
• Reducen competencia
 Fusiones-objetivos
• Eliminar competencia
• Diversificar actividades
• Internacionalización y globalización
• Entrada en mercadas y sectores protegidos
• Consolidación de alianzas
• Entrar en la primera división bursátil
• Estructurar completar y reestructurar actividades
• Evitar otras fusiones y adquisiciones
• Filialización y fragmentación empresarial: fusiones filiales
 Fusiones- inconvenientes
• No se realizan con criterios estrictamente económicos
• Las empresas no se fusionan con quien quieren sino con quien pueden
• Se produce una inmediata guerra directiva
• Se produce una defensa numantina en la más pequeña
• Corto plazo hay un incremento de costos por reestructuración
• Se paraliza la actividad por la integración: pérdida de mercado
• Hay fuertes problemas culturales: “la traición cultural”
• Inflación de papel y pérdidas patrimoniales por las primas
• Alta complejidad jurídica
• Dificultad de evaluación económica
• Solían tener bajadas de valor bursátil
• Reducción de marcas y de cuota de mercado total
• Grandes necesidades de financiación para completar estos procesos
 CLASES DE
CLASES DE ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

ENTORNO
INTERNAS
IMAGEN

- Función: INNOVACIÓN MARKETING PRODUCCIÓN FINANCIACIÓN

 Operaciones de simbiosis
• Consorcios (siempre entre el Estado y otraS empresaS)
• Cluster: es una agrupación de entidades en una cadena de valor
• Incubadora:
• Parques tecnológicos
• Grupos de prospección
• Grupos de promoción (para ventas de productos)
• Capital riesgo: es una empresa financiera invierten en empresas con
cierto riesgo
• Spin off spin out:
• Project finance
• UTE (unión temporal de empresas)
 LAS MODALIDADES
LAS MODALIDADES DEL
DEL CRECIMIENTO
CRECIMIENTO

PRODUCTOS
PRODUCTOS
ACTUALES
ACTUALES NUEVOS
NUEVOS
MERCADOS
MERCADOS

ACTUALES EXPANSIÓN

NUEVOS DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
BÁSICAS DE
BÁSICAS DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO

DIVERSIFICADO
DIVERSIFICADO NO DIVERSIFICADO
NO DIVERSIFICADO

RELACIONADO
RELACIONADO NO RELACIONADO
NO RELACIONADO
INTERNO
INTERNO EXTERNO
EXTERNO

INTERNO
INTERNO EXTERNO
EXTERNO INTERNO
INTERNO EXTERNO
EXTERNO

NEGOCIO
NEGOCIO NEGOCIO
NEGOCIO
DOMINANTE
DOMINANTE CONEXO
CONEXO

NUEVOSPRODUTOS
NUEVOS PRODUTOSYYMERCADOS
MERCADOS NUEVOSPRODUTOS
NUEVOS PRODUTOSYYMERCADOS
MERCADOS PRODUCTOSYYMERCADOS
PRODUCTOS MERCADOS
(NEGOCIOS)RELACIONADOS
(NEGOCIOS) RELACIONADOS (NEGOCIOS)NO
(NEGOCIOS) NORELACIONADOS
RELACIONADOS (NEGOCIOS)ACTUALES
(NEGOCIOS) ACTUALES

(FUENTE: P.G. Simmonds, 1990, y elaboración propia)

 ASPECTOS POSITIVOS
ASPECTOS POSITIVOS DEL
DEL
CRECIMIENTO INTERNO
CRECIMIENTO INTERNO
ASPECTOS POSITIVOS
ASPECTOS POSITIVOS

•• LASDECISIONES
LAS DECISIONESDE
DEINVERSIÓN
INVERSIÓNPUEDEN
PUEDEN SER
SER ÓPTIMAS,
ÓPTIMAS,TANTO
TANTO POR
POR
ADQUIRIRLA
ADQUIRIR LATECNOLOGÍA
TECNOLOGÍAMÁS
MÁSADECUADA
ADECUADACOMO
COMO POR
PORDESARROLLAR
DESARROLLAR LOS
LOS
PRODUCTOSMÁS
PRODUCTOS MÁSCOMPETITIVOS.
COMPETITIVOS.

•• ELESTUDIO
EL ESTUDIO DEL
DELMERCADO
MERCADO YYLA
LACORRESPONDIENTE
CORRESPONDIENTEADECUACIÓN
ADECUACIÓNDE
DELA
LA
CAPACIDAD PRODUCTIVA
CAPACIDAD PRODUCTIVAAALA
LADEMANDA
DEMANDAOPTIMIZABLE.
OPTIMIZABLE.

•• LAGESTIÓN
LA GESTIÓN ECONÓMICA
ECONÓMICADEL
DELPROCESO
PROCESO DE
DECRECIMIENTO
CRECIMIENTO ADMITE
ADMITEUN
UN
CONTROLMÁS
CONTROL MÁSEFICIENTE
EFICIENTEPOR
POR LA
LAEMPRESA.
EMPRESA.

•• ELDESARROLLO
EL DESARROLLO EFICIENTE
EFICIENTEDEL
DELPROCESO
PROCESODE
DECRECIMIENTO
CRECIMIENTO PUEDE
PUEDE
OFRECEREVIDENTES
OFRECER EVIDENTESDOSIS
DOSISDE
DESEGURIDAD
SEGURIDAD YYDE
DEAUTONOMÍA
AUTONOMÍAAALA
LAEMPRESA
EMPRESA
FRENTEAASU
FRENTE SUENTORNO
ENTORNO
 ASPECTOS NEGATIVOS
ASPECTOS NEGATIVOS DEL
DEL
CRECIMIENTO INTERNO
CRECIMIENTO INTERNO

ASPECTOS NEGATIVOS
ASPECTOS NEGATIVOS

•• LADISPONIBILIDAD
LA DISPONIBILIDADLIMITADA
LIMITADADE
DERECURSOS
RECURSOSFINANCIEROS,
FINANCIEROS,EN
EN
CONSONANCIACON
CONSONANCIA CONELELRITMO
RITMODE
DECRECIMIENTO
CRECIMIENTOPLANIFICADO,
PLANIFICADO,OBLIGA
OBLIGA
INICIALMENTEAALA
INICIALMENTE LAEXISTENCIA
EXISTENCIADE
DEUNA
UNACIERTA
CIERTAAUTOFINANCIACIÓN.
AUTOFINANCIACIÓN.

•• LAEXIGENCIA
LA EXIGENCIADE
DEUNA
UNACAPACIDAD
CAPACIDAD DIRECTIVA
DIRECTIVANECESARA
NECESARAPARA
PARALLEVAR
LLEVARAA
CABO ESTE
CABO ESTEPROCESO.
PROCESO.

•• LAPOSIBLEMENTE
LA POSIBLEMENTEEXCESIVA
EXCESIVADURACIÓN
DURACIÓNDEL
DELPROCESO,
PROCESO,YA
YAQUE
QUEHAY
HAYQUE
QUE
CONTAR,EN
CONTAR, ENMUCHOS
MUCHOSCASOS,
CASOS,CON
CONEL
ELPERIODO
PERIODO DE
DEMADURACIÓN
MADURACIÓN DE
DELA
LA
INVERSIÓNEFECTUADA.
INVERSIÓN EFECTUADA.
 LAS FORMAS
LAS FORMAS DE
DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO EXTERNO
EXTERNO

×× FUSIONES
FUSIONESYYABSORCIONES
ABSORCIONESDE
DEEMPRESAS
EMPRESASCON
CONTRANSFORMACIÓN
TRANSFORMACIÓN DE
DELA
LA
DIMENSIÓNJURÍDICA
DIMENSIÓN JURÍDICADE
DELAS
LASMISMAS.
MISMAS.

×× ADQUISICIONES
ADQUISICIONESDE
DEEMPRESAS
EMPRESASCON
CONPÉRDIDA
PÉRDIDADE
DELA
LAPERSONALIDAD
PERSONALIDADJURÍDICA
JURÍDICADE
DE
LASADQUIRIDAS.
LAS ADQUIRIDAS.

×× TOMA
TOMADEDEPARTICIPACIÓN
PARTICIPACIÓN OO CREACIÓN
CREACIÓN DE
DEUNA
UNACARTERA
CARTERADE
DECONTROL,
CONTROL,TOTAL
TOTALOO
PARCIAL,SOBRE
PARCIAL, SOBREEL
ELCAPITAL
CAPITALDEDELAS
LASEMPRESAS.
EMPRESAS.

×× CREACIÓN
CREACIÓN DE
DEEMPRESAS
EMPRESASDE
DECAPITAL
CAPITALMIXTO
MIXTO OO JOINT-VENTURES,
JOINT-VENTURES,CONSISTENTE
CONSISTENTE
ENLA
EN LAAPORTACIÓN
APORTACIÓN DE
DECAPITAL
CAPITALNACIONAL
NACIONALYYEXTRANJERO
EXTRANJERO PARA
PARAPARTIR
PARTIR
CONJUNTAMENTE,RIESGOS
CONJUNTAMENTE, RIESGOSYYRESULTADOS.
RESULTADOS.

×× COOPERACIONES
COOPERACIONESYYALIANZAS
ALIANZASDE
DEEMPRESAS
EMPRESASBIEN
BIENCON
CON FÓRMULAS
FÓRMULASJURÍDICAS
JURÍDICAS
EXPRESAS,BIEN
EXPRESAS, BIENCON
CONACUERDOS
ACUERDOSEXPLÍCITOS
EXPLÍCITOS TÁCTICOS
TÁCTICOSQUE
QUENO
NO IMPLICAN
IMPLICAN
PÉRDIDADE
PÉRDIDA DELA
LAPERSONALIDAD
PERSONALIDADJURÍDICA.
JURÍDICA.UNA
UNANUEVA
NUEVAFÓRMULA
FÓRMULASON
SONLAS
LAS
AGRUPACIONESEUROPEAS
AGRUPACIONES EUROPEASDEDEINTERÉS
INTERÉSECONÓMICO.
ECONÓMICO.
 ASPECTOS POSITIVOS
ASPECTOS POSITIVOS DEL
DEL
CRECIMIENTO EXTERNO
CRECIMIENTO EXTERNO

ASPECTOS POSITIVOS
ASPECTOS POSITIVOS
••INCREMENTA
INCREMENTALA
LACUOTA
CUOTADE
DEMERCADO
MERCADO YYPUEDE
PUEDEDISPONER
DISPONERINMEDIATAMENTE
INMEDIATAMENTEDE
DE
MÁSCAPACIDAD
MÁS CAPACIDAD PRODUCTIVA
PRODUCTIVA

••LA
LAPOSIBLE
POSIBLECOMPLEMENTARIEDAD
COMPLEMENTARIEDADDE
DELOS
LOSNUEVOS
NUEVOSACTIVOS
ACTIVOSADQUIRIDOS
ADQUIRIDOS
GENERASINERGIAS
GENERA SINERGIASYYECONOMÍAS
ECONOMÍASDE
DEESCALA
ESCALA

••CUANDO ÉSTECRECIMIENTO
CUANDO ÉSTE CRECIMIENTO NO
NO EXIGE
EXIGEINTEGRACIÓN
INTEGRACIÓNJURÍDICA
JURÍDICAYYREAL
REALDE
DE
EMPRESAS, LOS
EMPRESAS, LOSCOSTES
COSTESDE
DEINTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN SON
SON MENORES
MENORES(ECONÓMICOS
(ECONÓMICOSYY
SOCIALES)
SOCIALES)

••ES UN PROCESO
ES UN PROCESO QUE
QUEREPRESENTA
REPRESENTAMUCHAS
MUCHASALTERNATIVAS
ALTERNATIVASYYFACILIDADES
FACILIDADES
PARASU
PARA SUFINANCIACIÓN,
FINANCIACIÓN,YA
YAQUE
QUELA
LA“INGENIERIA
“INGENIERIAFINANCIERA”
FINANCIERA”PUEDE
PUEDEOFRECER
OFRECER
SOLUCIONESEFICIENTES
SOLUCIONES EFICIENTESYYPOCO
POCO COSTOSAS
COSTOSAS
 ASPECTOS NEGATIVOS
ASPECTOS NEGATIVOS DEL
DEL
CRECIMIENTO EXTERNO
CRECIMIENTO EXTERNO

ASPECTOS NEGATIVOS
ASPECTOS NEGATIVOS

••ES
ESUN
UN PROCESO
PROCESO MUY
MUYEXIGENTE
EXIGENTEDE
DE“SERVICIOS
“SERVICIOSDIRECTIVOS”
DIRECTIVOS”

••SI
SILA
LAOPCIÓN
OPCIÓN DE
DECRECIMIENTO
CRECIMIENTO EXTERNO
EXTERNO ES
ESPOR
POR LA
LAVÍA
VÍADE
DEINTEGRACIÓN
INTEGRACIÓNDEDE
EMPRESAS, SE
EMPRESAS, SEPRODUCEN
PRODUCENGRANDES
GRANDESRESISTENCIAS
RESISTENCIASSOCIALES
SOCIALESEEINDIVIDUALES,
INDIVIDUALES,
ASÍCOMO
ASÍ COMO INEFICIENCIA
INEFICIENCIAENTRE
ENTRELOS
LOSRECURSOS
RECURSOSHUMANOS
HUMANOSDE DELAS
LASEMPRESAS
EMPRESAS

••LA
LAINTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN DE
DEEMPRESAS
EMPRESASPUEDE
PUEDEDEBILITAR
DEBILITARLA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
EMPRESARIALAACORTO
EMPRESARIAL CORTO PLAZO
PLAZO

••EN
ENCUALQUIERA
CUALQUIERADE
DELAS
LASOPCIONES
OPCIONESDE
DECRECIMIENTO
CRECIMIENTOEXTERNO,
EXTERNO,EL
ELCONTROL
CONTROL
SOBREEL
SOBRE ELRESULTADO
RESULTADO DE
DELA
LAOPERACIÓN
OPERACIÓNPUEDE
PUEDESER
SERDÉBIL
DÉBIL
 6.3.- ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS
DE DIFERENCIACIÓN, DIVERSIFICACIÓN
E INTERNACIONALIZACIÓN
 LA DIVERSIFICACIÓN
LA DIVERSIFICACIÓN
(TEORÍA DE
(TEORÍA DE LAS
LAS CAPACIDADES
CAPACIDADES O
O DE
DE LOS
LOS RECURSOS)
RECURSOS)

EXPERIENCIA RECURSOS,
VISIÓN, PROPIA Y CREATIVIDAD,
MISIÓN AJENA HABILIDADES,
TALENTO

COMPETENCIA = VOLUNTAD + CONOCIMIENTOS + CAPACIDADES

LO QUE QUIERE LO QUE SABE HACER LO QUE ES

HACER LA LA EMPRESA CAPAZ DE HACER
EMPRESA LA EMPRESA

VOLUNTAD + CONOCIMIENTOS CAPACIDADES

FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

SE DESCUBREN NUEVAS OPORTUNIDADES
EL DOMINIO DE UNAS DETERMINADAS CAPACIDADES
CONDICIONES PREVIAS PARA
ACOMETER ESTRATEGIAS OFENSIVAS
FAVORECE LA DIVERSIFICACIÓN

RECURSOS FÍSICOS
RECURSOS INTANGIBLES DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
DIVERSIFICACIÓN MENOS
RECURSOS FINANCIEROS RELACIONADA
 PROCESO DE
PROCESO DE DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN

–SINERGIAS
CRECIMIENTO
–ECONOMÍAS DE ESCALA »»DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN INTERNO
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
CONCÉNTRICA
Y DE ALCANCE DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA
RELACIONADA
–PODER DE MERCADO »»DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
HORIZONTAL
HORIZONTAL CRECIMIENTO
–INNOVACIÓN DE PRODUCTO EXTERNO
–EXPLOTAR IMAGEN
–REDUCIR RIESGOS
EXCEDENTE DE
CAPACIDADES

RECURSOS
FÍSICOS
–BUSCAR UNA MAYOR INTANGIBLES
RENTABILIDAD
FINANCIEROS
–RETIRARSE DE UN SECTOR
MADURO O EN DECLIVE CRECIMIENTO
–ENTRADA DE NUEVOS EXTERNO
COMPETIDORES »»DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN VERTICAL
VERTICAL
DIVERSIFICACIÓN
–RACIONALIZAR EL NORELACIONADA
RELACIONADA
PROCESO PRODUCTIVO NO »DIVERSIFICACIÓN
»DIVERSIFICACIÓN CRECIMIENTO
CONGLOMERAL
CONGLOMERAL
–SUPERAR BARRERAS INTERNO
INSTITUCIONALES
–SOBREVIVIR
 ESTRATÉGIAS DE
ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN

NUEVOS
NUEVOS
PRODUCTOS
PRODUCTOS DE TECNOLOGÍA
DE TECNOLOGÍA DE TECNOLOGÍA
DE TECNOLOGÍA
NUEVOS
NUEVOS RELACIONADA
RELACIONADA NO RELACIONADA
NO RELACIONADA
MERCADOS
MERCADOS
MISMO TIPO
MISMO TIPO DIVERSIFICÁCIÓN HORIZONTAL
DIVERSIFICÁCIÓN HORIZONTAL

LA EMPRESA
LA EMPRESA ES
ES SU
SU
INTEGRACIÓN VERTICAL
INTEGRACIÓN VERTICAL
PROPIO CLIENTE
PROPIO CLIENTE

DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
TIPO SIMILAR
TIPO SIMILAR CONCÉNTRICADE
CONCÉNTRICA DETECNOLOGÍA
TECNOLOGÍA CONCÉNTRICA
CONCÉNTRICADEDEMARKETING
MARKETING
YYMARKETING
MARKETINGRELACIONADOS
RELACIONADOS RELACIONADO
RELACIONADO

DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
NUEVO TIPO
NUEVO TIPO CONCENTRICADE
CONCENTRICA DETECNOLOGÍA
TECNOLOGÍA CONGLOMERALOONO
CONGLOMERAL NO
RELACIONADA
RELACIONADA RELACIONADA
RELACIONADA
 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
DIVERSIFICACIÓNPRODUCTIVA
DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA
-SINERGIA
(MERCADOS ACTUALES PARA
NUEVOS PRODUCTOS)
-ECONOMÍAS DE ALCANCE
DIVERSIFICACIÓNHORIZONTAL
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
-ECONOMÍAS DE ESCALA
(PRODUCTOS AFINES)
-PODER DE MERCADO
-INNOVACIÓN DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIÓNGEOGRÁFICA
DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA
-BUENA IMAGEN
(NUEVOS MERCADOS PARA
PRODUCTOS ACTUALES)
-REDUCIR RIESGOS
 CRECIMIENTOINTERNO
CRECIMIENTO INTERNO
(CREACIÓN DE UNA NUEVA
CAPACIDAD)
LOS NUEVOS PRODUCTOS
(INNOVACIÓN RADICAL Y
GRADUAL) SÓLO SE PUEDEN
LANZAR MEDIANTE
OPERACIONES DE
CRECIMIENTO INTERNO
CRECIMIENTOEXTERNO
CRECIMIENTO
 EXTERNO
(ADQUISICICIÓN DE UNA CAPACIDAD
YA EXISTENTE)
ACELERA LA ENTRADA EN
NUEVOS MERCADOS YA QUE
SE DISPONE
INMEDIATAMENTE DE UNA
NUEVA CAPACIDAD
 DIVERSIFICACIÓN NO
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
RELACIONADA

DIVERSIFICACIÓNVERTICAL
DIVERSIFICACIÓN VERTICAL  CRECIMIENTOINTERNO
CRECIMIENTO INTERNO

-REDUCIR RIESGOS (CREACIÓN DE UNA NUEVA

(NUEVOS PRODUCTOS) CAPACIDAD)
SE UTILIZARÁ ESTE VECTOR
DE CRECIMIENTO CUANDO
-RENTABILIDAD
LA EMPRESA CONTROLE EL
NÚCLEO ESTRATÉGICO DEL
SISTEMA DE VALOR
-ABANDONAR SECTOR DECLIVE
INDUSTRIAL

-SINERGIA Y ECONOMÍA DE DIVERSIFICACIÓNCONGLOMERAL

DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERAL
ALCANCE
(NUEVOS PRODUCTOS PARA
NUEVOS MERCADOS))
-INNOVACIÓN DE PRODUCTO
CRECIMIENTOEXTERNO
CRECIMIENTO
 EXTERNO
(ADQUISICICIÓN DE UNA CAPACIDAD
YA EXISTENTE)
EVITA LA ETAPA DE
APRENDIZAJE Y SE DISPONE
INMEDIATAMENTE DE UNA
NUEVA CAPACIDAD
PRESENCIA EN
PRESENCIA EN EL
EL EXTERIOR
EXTERIOR SIN
SIN INVERSIÓN
INVERSIÓN DE
DE CAPITAL
CAPITAL

A.- EXPORTACIÓN:
• EXPORTACIÓN DIRECTA CON DIVISAS
• EXPORTACIÓN DE COMERCIO DE COMPENSACIÓN
• EXPORTACIÓN CON REPRESENTANTE (IMPORTADOR-DISTRIBUIDOR)
• EXPORTACIÓN TEMPORAL (CON DIVISAS Y SIN DIVISAS O TRÁFICO DE
PERFECCIONAMIENTO)
B.- SISTEMAS CONTRACTUALES
• OPERACIONES DE SERVICIOS
- Contrato de asistencia técnica (venta de servicios)
- Factoring
- Contrato de gestión
- Alianzas tecnológicas
• OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
- Subcontratación de la fabricación
- Fabricación bajo licencia o con cesión de la propiedad industrial (patente)
- Alianzas industriales
• OPERACIONES DE COMERCIALIZACIÓN
- Concesión o delegación en exclusiva
- Franchising o franquicia industrial
- Exportador “canguro” o piggy back
- Intermediarios o agentes comerciales
PRESENCIA EN
PRESENCIA EN EL
EL EXTERIOR
EXTERIOR CON
CON INVERSIÓN
INVERSIÓN DE
DE CAPITAL
CAPITAL

C.- INVERSIÓN DIRECTA:

• INVERSIÓN CON DELEGACIÓN

- Oficina de representación (filial)
- Joint-venture o asociación con capital nacional (inversión mixta)
- Planta “llave en mano”

• INVERSIONES DE CONTROL (OWNERSHIP )

- Filial integrada (industrial comercial)
- Filial industrial
- Filial comercial
- Sucursal
 NIVELES Y
NIVELES Y MOTIVACIONES
MOTIVACIONES ENEN LA
LA
IMPLANTACIÓN EN
IMPLANTACIÓN EN EL
EL EXTERIOR
EXTERIOR

OBJETIVOS MOTIVACIONES
VENTADE
VENTA DEMERCANCÍAS
MERCANCÍAS INDEPENDENCIAVENDEDOR-COMPRADOR
INDEPENDENCIA VENDEDOR-COMPRADOR

ASISTENCIATÉCNICA
ASISTENCIA TÉCNICA COOPERACIÓN
COOPERACIÓN

LICENCIA
LICENCIA EXPORTARPATENTE-MARCA
EXPORTAR PATENTE-MARCA

JOINT-VENTURE
JOINT-VENTURE CONCERTACIÓN(INVERSIONES
CONCERTACIÓN (INVERSIONESCONJUNTAS)
CONJUNTAS)

FILIAL
FILIAL EXPORTARLA
EXPORTAR LAEMPRESA
EMPRESA

FRANQUICIA
FRANQUICIA EXPORTARLA
EXPORTAR LAMARCA
MARCAYYEL KNOW-HOW
ELKNOW-HOW
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA

Ante los riesgos anteriores provenientes de la actividad en mercados exteriores, la

empresa analizará su propia posición en los aspectos expuestos en el cuadro

MERCADO INTENACIONAL

AREA ANÁLISIS

FABRICACIÓN CLASE DE PRODUCTO

PAÍS TIPO DE PAÍSES Y MERCADO
COMPRADORES CLASE Y NÚMERO DE CLIENTES EXTRANJEROS
CONTRATO CONDICIONES DE PAGO
FINANCIACIÓN POSIBILIDAD DE OBTENER CRÉDITO A LA EXPORTACIÓN, ETC.
RIESGOS CONCICIONES PARA UNA PÓLIZA DE SEGURO, CESCE, ETC.
IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
7.1.- Evaluación de los procesos de implantación
de la estrategia
7.2.- Factores de éxito en la implantación de la
estrategia: sistemas de apoyo
7.3.- La organización como componente
estratégico
7.4.- El cuadro de mando integral en la
implantación estratégica
 7.1.- EVALUACIÓN DE LOS
PROCESOS DE IMPLANTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
 DIFICULTADES PRINCIPALES
DIFICULTADES PRINCIPALES PARA
PARA LA
LA
IMPLANTACIÓN DE
IMPLANTACIÓN DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
(ANSOFF, 1990)
(ANSOFF, 1990)
 LOS
 LOSPROCESOS
PROCESOSPARA
PARALA
LATOMA
TOMADE DEDECIONES
DECIONESSON
SONDEDENATURALEZA
NATURALEZA
POLÍTICA(RELACIONES
POLÍTICA (RELACIONESDEDEPODER).
PODER).
 LA
 LAESTRATEGÍA
ESTRATEGÍAINTRODUCE
INTRODUCEELEMENTOS
ELEMENTOSDEDERACIONALIDAD
RACIONALIDADQUEQUEALTERAN
ALTERAN
LACULTURA
LA CULTURAHISTÓRICA
HISTÓRICADE
DELALAEMPRESA
EMPRESAYYLA
LAESTRUCTURA
ESTRUCTURADE DEPODER,
PODER,EN
EN
LUGARDE
LUGAR DEENFRETARSE
ENFRETARSEAL ALRETO
RETOESTRATÉGICO.
ESTRATÉGICO.
 LA
 LANUEVA
NUEVAESTRATEGIA
ESTRATEGIAPUEDE
PUEDEDESATAR
DESATARCONFLICTOS
CONFLICTOS ENTRE
ENTREACTIVIDADES
ACTIVIDADES
QUEPREVIAMENTE
QUE PREVIAMENTEERAN
ERANRENTABLES
RENTABLESYYLASLASACTIVIDADES
ACTIVIDADESINNOVADORAS.
INNOVADORAS.
 LAS
 LASORGANIZACIONES
ORGANIZACIONESNO NOTIENEN
TIENENGENERALMENTE
GENERALMENTELA LACAPACIDAD
CAPACIDADOOLOSLOS
SISTEMASDE
SISTEMAS DEMOTIVACIÓN
MOTIVACIÓNPARA
PARAPENSAR
PENSARYYACTUAR
ACTUARESTRATÉGICAMENTE.
ESTRATÉGICAMENTE.
 LAS
 LASORGANIZACIONES
ORGANIZACIONESCARECEN
CARECENPOR PORLO
LOGENERAL
GENERALDEDEINFORMACIÓN
INFORMACIÓN
SOBREELLAS
SOBRE ELLASMISMAS
MISMASYYSUSUENTORNO,
ENTORNO,NECESARIA
NECESARIAPARA
PARAELELANÁLISIS
ANÁLISIS
ESTRATÉGICOYYTAMPOCO
ESTRATÉGICO TAMPOCOTIENEN
TIENENLAS
LASCAPACIADES
CAPACIADESDIRECTIVAS
DIRECTIVASPARA
PARA
FORMULARYYAPLICAR
FORMULAR APLICARLA
LAESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA

©Copyright: E. Bueno (1999)

FACTORES CAUSANTES
FACTORES CAUSANTES DE
DE LAS
LAS DIFICULTADES
DIFICULTADES
PARA LA
PARA LA IMPLANTACIÓN
IMPLANTACIÓN DE
DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

 RESISTENCIA
 RESISTENCIAOO RESTRICCIONES
RESTRICCIONESDERIVADAS
DERIVADASDE
DE
LASPERSONAS,
LAS PERSONAS,DEDESU
SUCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTOYYSU
SU
DESEMPEÑO.
DESEMPEÑO.
 ADECUACIÓN
 ADECUACIÓNDE
DELOS
LOSPROCESOS
PROCESOSDE
DELA
LA
ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIÓN.
 ADECUACIÓN
 ADECUACIÓNDEDELA
LATECNOLOGÍA
TECNOLOGÍAOO DE
DELOS
LOS
SISTEMASDISPONIBLES
SISTEMAS DISPONIBLESYYEN
ENFUNCIONAMIENTO.
FUNCIONAMIENTO.
 GRADO
 GRADO DE
DEACEPTACIÓN
ACEPTACIÓNDEL
DELENTORNO
ENTORNO
INSTITUCIONAL.
INSTITUCIONAL.
 PAPEL
 PAPEL DESEMPEÑADO
DESEMPEÑADOPORPORLA
LACOMPETENCIA
COMPETENCIAO
O
GRADO DE
GRADO DERIVALIDAD.
RIVALIDAD.
RAZONES DE
RAZONES DE RECHAZO
RECHAZO DE
DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

RECHAZO DE LA
ORGANIZACIÓN A LA
ESTRATEGIA

DE ACUERDO CON LA EN DESACUERDO CON ENFRENTAMIENTO A LOS

ESTRATEGIA Y LA ESTRATEGIA Y CAMBIOS QUE IMPLICA
RECHAZO RECHAZO

INCOMPATIBLE PREFERENCIA URGENCIA EN IMPLICA

REQUIERE AMENAZA LAS
CON OTROS POR OTRA TERMINAR HABILIDADES APRENDER SEGURIDAD
AJUSTES
PROYECTOS ESTRATEGIA OTROS (PROFESIONALES) NUEVAS AMENAZADA
SOCIALES
COMPROMISOS PROFESIONES

EFICIENCIA EFECTIVIDAD
CUESTIONADA CUESTIONADA

AFECTA A LOS ANÁLISIS

OBJETIVOS DE LA COSTE-BENEFICIO
ORGANIZACIÓN
7.2.- FACTORES DE ÉXITO EN
LA IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA: SISTEMAS DE
APOYO
FACTORES CLAVE
FACTORES CLAVE PARA
PARA ELEL ÉXITO
ÉXITO EN
EN LA
LA
IMPLANTACIÓN DE
IMPLANTACIÓN DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
 TODO
TODOELELPERSONAL
PERSONALAFECTADO
AFECTADOOOIMPLICADO
IMPLICADOEN ENLA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIADEBE
DEBE
COMPRENDERLA
COMPRENDER LAPROBLEMÁTICA
PROBLEMÁTICAQUE
QUEGENERA.
GENERA. NONODEBEN
DEBENSER
SER
ELEMENTOSDE
ELEMENTOS DEUNA
UNAMAQUINARIA
MAQUINARIAEJECUTORA,
EJECUTORA,SINOSINOMENTES
MENTES
PARTICIPATIVAS.
PARTICIPATIVAS.
 NECESIDAD
NECESIDADDEDEUN
UNALTO
ALTONIVEL
NIVELDE
DECOMPROMISO
COMPROMISOEEIDENTIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓNDE
DELA
LA
ALTADIRECCIÓN
ALTA DIRECCIÓNYYDEDELOS
LOSTRABAJADORES
TRABAJADORESCON CONLA
LAPUESTA
PUESTAENENMARCHA
MARCHADEDE
LAESTRATEGIA.
LA ESTRATEGIA.
 IDENTIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓNYYDISPOSICIÓN
DISPOSICIÓNDEDELOS
LOSRECURSOS
RECURSOSNECESARIOS
NECESARIOSPARA
PARA
DESARROLLARLA
DESARROLLAR LAESTRATEGIA.
ESTRATEGIA.
 INSTITUCIONALIZACIÓN
INSTITUCIONALIZACIÓNDEDEUN
UNPROCESO
PROCESOSISTEMÁTICO
SISTEMÁTICODE DESEGUIMIENTO
SEGUIMIENTOYY
EVALUACIÓNDE
EVALUACIÓN DELOS
LOSRESULTADOS
RESULTADOSEN ENLALAIMPLANTACIÓN
IMPLANTACIÓNYYOBJETIVOS
OBJETIVOS
CONSEGUIDOSPOR
CONSEGUIDOS PORLA
LAESTRATEGIA.
ESTRATEGIA. COMPARACIÓN
COMPARACIÓNCON CONLAS
LAS
PREVISIONESPARA
PREVISIONES PARAANALIZAR
ANALIZARLAS
LASDESVIACIONES.
DESVIACIONES.
 DEFINICIÓN
DEFINICIÓNDE
DEINDICADORES
INDICADORESCUANTITATIVOS
CUANTITATIVOSYYCUALITATIVOS
CUALITATIVOSQUE
QUE
PERMITANEL
PERMITAN ELSEGUIMIENTO.
SEGUIMIENTO.
 IMPLANTACIÓN Y
IMPLANTACIÓN Y DESARROLLO
DESARROLLO DEL
DEL PLAN
PLAN ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO

FASES

FORMULACIÓN ELECCIÓN GESTIÓN CONTROL

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO
NIVELES
ORGANIZATIVOS

ORIENTACIONES
DIRECCIÓN PROPUESTA
GENERALES INICIATIVA DE OBSERVACIÓN DE
GENERAL ESPECÍFICA
(BASADAS EN INTERVENCIÓN TENDENCIAS
(NIVEL CORPORATIVO) (APROBACIÓN)
CONCEPTOS)

DIRECCIÓN DE
CONTROL
ÁREA CONFRONTACIÓN ADAPTACIÓN EJECUCIÓN
PERIÓDICO
(NIVEL INTERMEDIO)

DIRECCIÓN PROPUESTAS
RESOLUCIÓN DE SOLICITUD DE CONTROL
OPERATIVA ESPECÍFICAS
PROBLEMAS CUESTIONES PERMANENTE
(NIVEL EJECUTIVO) (BASADAS EN HECHOS)

FUENTE: VAN CAUWNBERG Y COOL (1982) Y ELABORACIÓN PROPIA

 SISTEMAS DE
SISTEMAS DE APOYO
APOYO ESTRATÉGICO:
ESTRATÉGICO: COMPONENTES
COMPONENTES
ADMINISTRATIVOS PARA
ADMINISTRATIVOS PARA LA
LA IMPLANTACIÓN
IMPLANTACIÓN Y
Y
DESARROLLO DE
DESARROLLO DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Desarrollo de la organización como Elaboración de un presupuesto que Implantar sistemas de apoyo
soporte estratégico apoye la estrategia administrativo
• Presupuestos por unidades estratégicas • Definición y desarrollo de políticas y
• Crear una estructura que apoye a la
(UES), unidades organizativas y procedimientos.
estrategia
actividades • Desarrollar sistemas administrativos y
• Desarrollo de las capacidades básicas
• Utilizacón eficiente de los recursos para operativos para crear capacidades
para ejecutar con éxito la estrategia
lograr incrementar el valor de cada organizativas.
• Seleccíonar a las personas para los
unidad monetaria. • Generar a tiempo la información
puestos clave
estratégica adecuada.

Diseño de recompensas e Moldear una cultura organizativa en

incentivos concordancia con la estrategia
• Establecer valores compartidos.
• Motivar a las unidades estratégicas y
organizativas y a las personas para
• Establecer normas éticas.
esforzarse en el logro de la estrategia.
• Crear un ambiente de trabajo que apoye
a la estrategia.
Ejercer el liderazgo estratégico
• Dirigir el proeceso de adaptación
cultural y derrochar energía en el logro
de la estrategia.
• Desarrollar un espíritu innovador
creativo y oportunista.

• Crear en la cultura un espíritu de alto • Iniciar acciones correctivas para mejorar

rendimiento. la ejecución de la estrategia.
7.3.- LA ORGANIZACIÓN COMO
COMPONENTE ESTRATÉGICO
 COMO DINAMIZAR
COMO DINAMIZAR LA
LA EMPRESA
EMPRESA FRENTE
FRENTE AL
AL CAMBIO
CAMBIO

EL PAPEL DE LAS METODOLOGÍAS

DE FORMACIÓN CONTINUA
LA APTITUD Y
HABILIDAD PARA
APRENDER MÁS
RÁPIDAMENTE QUE LA
COMPETENCIA ES LA EL PAPEL DE LOS PROCESOS DE
ÚNICA VENTAJA APRENDIZAJE COLECTIVO
COMPETITIVA
SOSTENIBLE
(A.P. DE GEUS; 1988)
EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN
 CONCEPTO Y
CONCEPTO Y COMPONENTES
COMPONENTES DE DE LA
LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

SISTEMA SOCIO-TÉCNICO ABIERTO CAPAZ

APRENDER Y DE TRANSFORMARSE
ORGANIZACIÓN
PERMANENTEMENTE PARA ADAPTARSE AL
INTELIGENTE CAMBIO

• DONDE LAS PERSONAS DESARROLLAN

APRENDIZAJE CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PARA
INDIVIDUAL LOGRAR LOS RESULTADOS QUE DESEAN
• DONDE LAS PERSONAS CULTIVAN NUEVOS
CONOCIMIENTOS O PATRONES DE PENSAMIENTO

• DONDE LAS PERSONAS, CONTINUAMENTE,

APRENDIZAJE APRENDEN A APRENDER EN EQUIPO
ORGANIZATIVO • DONDE LAS ASPIRACIONES COLECTIVAS QUEDAN
EN LIBERTAD Y PUEDEN MODIFICAR LAS
ACTITUDES
EL APRENDIZAJE
EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
ORGANIZATIVO

INTERACCIÓN Y I
GRUPO GRUPO
SUPERPOSICIÓN A B
DE GRUPOS
ORGANIZATIVOS
GRUPO GRUPO
S
EFECTO SINÉRGICO A B
DEL APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO

APRENDIZAJE INDIVIDUAL
+
AO ACCIONES Y EXPERIENCIAS
INDIVIDUALES
 EL CUADRO
EL CUADRO DE
DE MANDO
MANDO INTEGRAL
INTEGRAL

Finanzas

s
“¿Comó deberíamos

an re

as
di os
Bl ado

tiv
In os
aparecer ante

In etiv

ia
c
c

ic
bj
nuestros

O
accionistas,
para tener
éxito
financiero?”
Clientes Procesos internos
s

s
“¿Comó deberíamos “¿En qué procesos
an re

an re
as

as
di o s
di os
Bl ado

Bl ado
iv

tiv
In os

In os
aparecer ante Visión debemos ser
In etiv

In etiv
at

ia
c

c
c

c
ici

ic
bj

bj
nuestros excelentes para
y
O

O
clientes para satisfacer a
alcanzar Estrategia nuestros
nuestra accionistas y
visión?” clientes?”

Formación y Cremimiento
“¿Cómo mantendremos y
s
an re

sustentaremos nuestra as
di o s
Bl ado

tiv
In os
In etiv

capacidad de cam-
ia
c
c

ic
bj

biar y mejorar, Fuente: Robert. S. Kaplan y David P. Norton,

O

para conseguir “Using the Balanced Scorecard as a Strategic

alcanzar nues- Management System”, Harvard Business
tra visión?” Review (enero-febrero 1996)

©Copyright: E. Bueno (1999)