El conflicto

Procesos y causas por las que sobreviene un

conflicto
Procesos del conflicto
Conflicto Latente (Conflicto pot
encial por cambios en la estrat
egia o estructura):
Es la presencia de condiciones pr
oblemáticas que favorecen pote
ncialmente la presencia de confl
ictos, los que aunque aún no exis
tan, se pueden presentar en cual
quier momento, estas condicione
s pueden ser una mala comunica
ción o comunicación ineficaz , fa
llas en la estructura formal de l
a organización como:
claridad en las áreas de responsa
bilidad, niveles de autoridad, gr
ado de dependencia, etc.
• variables de personalida
d en algún integrante d
el grupo de trabajo, qu
e pueden resultar moles
tos para el resto, como:
una risa sarcástica, un t
ono o timbre de voz irri
tante, una actitud desp
ótica, un carácter dema
siado dominante, un te
mperamento ansioso o c
olérico, etc.
Conflicto Percibido (Toma d
e conciencia):
En esta etapa se empieza a p
ercibir o a sentir una situació
n de conflicto. Se percibe un
conflicto cuando una o más p
artes toman conciencia de qu
e existen entre ellas las condi
ciones que pueden hacer surg
ir el conflicto. Se siente un c
onflicto cuando las personas i
nvolucran emociones creando
ansiedad, tensión, frustración
u hostilidad.
• Conflicto sentido (Person
alización del conflicto):
• Una o ambas partes toman
la decisión de actuar de u
na manera determinada. A
lgunos conflictos se agrava
n porque una de las partes
le atribuye a las otras inte
nciones diferentes a las qu
e en realidad tiene. Gener
almente se pueden identif
icar cinco intenciones par
a el manejo de conflictos.
Conflicto manifiesto (Pugna
entre grupos e individuos):
En esta etapa el conflicto se hace
visible a través del comportamie
nto de las partes en oposición, es
te comportamiento suele incluir
declaraciones, acciones y reaccio
nes de las partes en conflicto.
Estos comportamientos son ya la
materialización de las intencione
s de cada parte pero muchas vec
es difieren de éstas como resulta
do de los cálculos equivocados de
las intenciones de la otra parte,
o porque las intenciones originale
s se desvían al transformarse en c
omportamientos.
Consecuencias del conflicto (Mal cli
ma laboral o buen clima vía la interv
ención para la creación de actitudes
cooperativas y no competitivas):
En esta etapa se dan las consecuencia
s que resultan de la interacción acció
n-reacción entre las partes en conflic
to.
Los resultados pueden ser funcionales
si el conflicto en el proceso de las ant
eriores etapas se manejó bien, result
ando como consecuencia un mejorami
ento en el desempeño del grupo, o po
r el contrario los resultados serán disf
uncionales si se obstaculiza el desemp
eño del grupo.
Causas del conflicto

Interdependencia laboral: Esta se produce cuand

o dos o más grupos de una organización dependen
unos de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre gr
upos:
Interdependencia combinada: no requiere intera
cción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa
independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grup
o finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo
mismo. Los trabajos se realizan en forma secuenci
al.
Interdependencia reciproca: requiere que el pro
ducto final de cada grupo sirva de insumo para otr
os grupos de la misma organización.
Diferentes obj
etivos:
Los conflictos se pueden
producir por las diferenc
ias de objetivos entre los
departamentos de una or
ganización.
Recursos limit
ados:
Lo que sucede a menudo
es que cuando los recurs
os son limitados se estab
lece una competencia qu
e puede traducirse en un
conflicto disfuncional si l
os grupos se niegan a col
aborar.
Estructuras re
tributivas:
Las probabilidades de con
flicto aumentan cuando e
l sistema retributivo esta
vinculado al rendimiento
del grupo, mas que al de
la totalidad de la organiz
ación. Este grupo debe se
r muy parcial con respect
o a sus miembros a la hor
a de asignar resultados fa
vorables y mostrara la act
itud opuesta a la hora de
signar a personas ajenas
al grupo los que fueren d
esfavorables.
Diferencias De
Percepción:
Cualquier desacuerdo
sobre lo que constituye
la realidad puede
concluir en un conflicto.
Medidas a adoptarse
frente a un conflicto
Semana 12
 TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVE
R LOS CONFLICTOS
Evasión: Retirarse o evitar el conf
licto, se usa cuando el conflicto e
s trivial, cuando las emociones es
tán alteradas.
Acomodación: Es mantener relaci
ones armoniosas al poner las nece
sidades de otros sobre los propios
, se usa cuando la cuestión en dis
puta no tiene tanta importancia.
Imposición: Usted intenta satisfac
er sus propias necesidades, se usa
cuando se necesita una respuesta
rápida a problemas importantes e
n las que deben tomarse acciones
impopulares y cuando el comprom
iso con otros no es fundamental.
Compromiso: Cuando se requiere que
cada parte entregue algo de valor, se
usa cuando las partes tiene un poder
similar y cuando es necesario alcanza
r una solución temporal a un problem
a complejo.
Colaboración: Todos buscan satisfacer
sus necesidades, se basa en una discu
sión abierta y sincera entre las partes
.
 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
La Negociación: es el mecanismo
mas adecuado. Interviene sólo las
partes implicadas. Mayor identific
ación del pacto y compromiso.
La Mediación: debe implantarse so
lo si no funciona el primero. Es vol
untario. Una tercera parte/person
a trata de resolver el conflicto. Ti
ene autoridad pero no tiene poder
.
El Arbitraje: es el tercer mecanis
mo y es utilizado en caso que la n
egociación y la mediación no funci
ones. También existe una tercera
parte/persona. La decisión final d
ebe ser acatada obligatoriamente.
Similar a la mediación pero tiene
poder y puede tener autoridad.