BALANCED SCORECARD

El Concepto de Estrategia
Z
Restricciones originadas por
la política de la empresa
B
VISIÓN –
A₄ MISIÓN
A₃ Situación a la
A₂(meta N°2) que la empresa
mira como
A₁(meta N°1) orientación

T EG IA
S TRA OBJETIVO
E Situación a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
A tiempo (por ejemplo:2 años,
3 años)
SITUACIÓN
ACTUAL Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
 BALANCED SCORECARD

¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

 95% de las personas no comprenden la estrategia.

 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus

estrategias exitosamente.
 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de

recompensa de los ejecutivos a la estrategia.

 60% de las organizaciones no alinean las acciones,

recursos y presupuestos con la estrategia.

 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes

discutiendo la estrategia.
 BALANCED SCORECARD
¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles

a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...

Activos
Intangibles

Activos 62
tangibles % 38% 15%

1982 1992¹ 1998²

1. Brookings Institute
2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
 Implementando la Estrategia
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?

VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?

OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
 Implementando la Estrategia
MISION
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
Medir,Alinear y Focalizar
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
 BALANCED SCORECARD
 ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?
 Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de
todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las
financieras.
 Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta
hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del
desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las
acciones correctivas.
 Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
 Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
 Entendibles
 Seguir la estructura de la Organización
 Rápidos
 Flexibles
 Económicos
 Nombres del Sistema de Control de Gestión.
 Balanced Scorecard.
 Cuadro de Mando Integral
 BALANCED SCORECARD

 ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?

 Es un sistema de control de gestión que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolución del negocio.
 EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard

y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.

 El BSC es considerado uno de los más importantes avances en

gestión en los últimos años.

 El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la

Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados

entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de todos los
miembros de la organización.
 El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más

aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto

públicas como privadas.
 BALANCED SCORECARD
 El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los
inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la
estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles
operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de
negocio.
 El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una
herramienta de comunicación y, en sus mejores
implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.
 Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado
como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”.
 El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en acción.
 EL BSC es un modelo de planeación y
administración
del desempeño que ubica a la estrategia
en el centro del proceso

Formular

Administrar ESTRATEGIA Comunicar

Medir
 BALANCED SCORECARD

¿Por qué Balanced Scorecard?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97% 80%
80% 52%
97% 52% 33%
33%

Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos
 BALANCED SCORECARD

 El Mercurio 14/05/2006
 “El uso de esta herramienta en el sector público
es más efectivo que en el privado, porque sin él,
la única medida que las organizaciones fiscales
tienen son financieras, y ellas no revelan si se
está creando valor para los ciudadanos”.
Robert S. Kaplan
 BALANCED SCORECARD

 En el sector público el VALOR es creado

a través del cumplimiento del mandato
político, la misión de la organización y la
aspiración de los ciudadanos.
 BALANCED SCORECARD
 Beneficios del BSC
Alineamiento estratégico

Integración entre los diversos

Beneficios
niveles
del
Balanced
Scorecard Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.
 BALANCED SCORECARD
 Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC
 Falta compromiso de la Dirección.
 Falta de continuidad en el proceso
 Mantener el BSC en la alta dirección solamente
 Errónea interpretación del concepto de Cuadro de
Mando Integral versus Tablero de Control
 Pocos empleados implicados
 Proceso de desarrollo demasiado largo
 Contratar consultores sin experiencia.
 Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.
 BALANCED SCORECARD

 Elementos de un BSC.
 MISIÓN,VISIÓN Y VALORES.
 PERSPECTIVAS.
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
 MAPAS ESTRATEGICOS.
 INDICADORES Y SUS METAS.
 INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
 RESPONSABLES Y RECURSOS.
 PLANES Y PRESUPUESTOS
 BALANCED SCORECARD

 La Visión y la Estrategia general de la

empresa, se ordenan mediante el BSC
alrededor de cuatro perspectivas básicas:
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
BALANCED SCORECARD -
PERSPECTIVAS
Finanzas

Procesos BALANCED Clientes

Internos SCORECARD

Aprendizaje y
Crecimiento
• Entidades con fines de lucro
VISIÓN

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

Resultados
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Visión Integral
1) Comprensión de la “Para alcanzar nuestros objetivos
Visión Estratégica y de financieros, ¿qué necesidades del
La forma de competir. cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Estrategia Ejecutable. “Para satisfacer a nuestros clientes y

Facilitadores
accionistas, ¿en qué procesos internos
de nuestra cadena de valor debemos
ser excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
 BALANCED SCORECARD
 Mapa Estratégico de una Empresa
RENTABILIDAD

Ingresos Productividad

Cliente
Satisfacción del
Cliente Nuevos
Clientes

Interna
Calidad de los
Procesos

Aprendizaje y
conocimientos Empleados
Motivados
 Mapa Estratégico de un Consultorio

Satisfacer las
Comunidad y necesidades de
Usuarios nuestro consultorio

Garantizar la calidad Optimizar el uso de

técnica y de servicios los recursos de los
Cliente de nuestros consultores consultores

Requisitos Contribuir a garantizar

Esenciales y Motivar y Garantizar las
la disponibilidad de alinear el Competencias Claves Optimizar las TIC
Y Organización
Los recursos personal del personal

Equilibrio
Financiera
Financiero

Servicio a Precios Aumento

tiempo Bajos Cobertura
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS
• Mapa de Relaciones Causa - Efecto

Grupos de Interés
Satisfacción de los
(Clientes) Usuarios

Servicios Prestador
Servicios de Calidad Utilización de Servicios

Procesos Internos
Mejorar Costos y
Eficiencia

Mejorar Procesos
Administrar Información
(Innovación)

Personal
Mejorar Desempeño

Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo

Impacto Cuadro de Control
Balanced Score Card

Rentabilidad
FINANCIERA
Patrimonio

CLIENTE Diferenciación

Gestión por
PROCESOS
Procesos

Cultura
APRENDIZAJE
Organizacional
 TEMAS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS.
FINANCIERA

Rentabilidad

Ingresos
Mantenimiento
CLIENTE

Clientes
Desarrollo nuevos
Redefinir Clientes y
Desarrollo de Portafolio productos
Alianzas Reducción costos y
Gastos
Diseño Área de
Mercadeo Mejorar proceso
PROCESOS

Automatización de
De recaudo procesos
Diseño proceso de
Innovación
Transferencia del
Conocimiento
APRENDIZAJE

Redefinición de Desarrollo de
perfiles Competencias
Diseño de procesos
De RRHH
Gestión del Análisis de la
Desempeño Remuneración

Clima y cultura Organizacional

 TEMAS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS.
Rentabilidad
Operacional

Incremento Racionalización
Ingresos Costos
FINANCIERA

Participación de
Posicionamiento Diferenciación
Mercado
CLIENTE

Mejoramiento
PROCESOS continuo

Consolidación Cultura
APRENDIZAJE Organizacional
 BALANCED SCORECARD
 INDICADORES
 Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de
Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como
indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se
avanza en la Estrategia.
 METAS
 Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar
los indicadores en un periodo determinado de tiempo.
 INICIATIVAS
 Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las
metas, y pueden ser tantos como se requieran.
BALANCED SCORECARD
Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la • Rapidez del • 2 minutos/ • Cursos

calidad de “check-out” Cliente Orientación al
la Cliente.
recepción • Indice de • >7,5 de 10
satisfacción de
clientes

Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico
CONSTRUCCIÓN DE UN
BALANCED SCORECARD

DISEÑO
BSC

SEGUIMIENTO
GESTIÓN DEL IMPLEMENTACIÓN
DEL BSC PROYECTO DEL BSC

INTEGRACIÓN
BSC
 BALANCED SCORECARD
 Construcción de un BSC.
 En el proceso de construcción del BSC se distinguen las
siguientes etapas bien diferenciadas:
 DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de
las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
 IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con
un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e
instalación del software o Sistemas de Información.
 INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes
de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de
comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los
miembros de la organización.
 SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y
mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
La premisa del BSC es que las mediciones
motivan el comportamiento

Las mediciones
comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia Balanced
Scorecard
 El BSC despliega indicadores del
desempeño del negocio desde distintas
perspectivas (no solo financiero)
Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?

Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente ¿En que procesos
¿Cómo nos ven debemos
nuestros clientes? lograr la
excelencia ?
Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar
los RRHH y las
tecnologías de
información para crear
valor?
 En cada perspectiva se definen objetivos,
medidas, metas y medios ( las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente Procesos Internos

Objetivos Medidas Metas Medios Objetivos Medidas Metas Medios
Estrategia

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
Significado de lo que se entiende por
mediciones, metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )

La forma como vamos a medir los objetivos

- Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestión
Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR
La satisfacción del cliente con una encuesta
METAS
Logros concretos a conseguir
Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5%
el pago del arancel básico.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestión de calidad en el área
financiero.
Relación entre el objetivo y la acción

Objetivo Dirección deseada ¿Qué queremos?

¿Cómo sabemos si
Mediciones Control del nivel de logro
vamos bien?

Metas Resultado esperado ¿Cuánto lograremos?

Planes o proyectos para

Medios lograr el objetivo
¿Cómo lo lograremos?

Acciones, productos,
Implementación, avance de
Planes de acción Medios y aprendizaje
Tiempos, responsables
Y recursos
 Ejemplo de las “3 M”

Dirección Medidas Metas Inductor

Toma de Plan
Objetivos Medidas Metas Inductor Proyecto
decisión Acción

Tener al Publicitar la -Que

incorporar Ofreciendo
menos el excelencia -Programas -Como
alumnos becas a los Mas del 10%
10% de los académica de publicidad -Quien
con buen altos Entre 5 y 10%
alumnos con de la -Acreditación -Cuando
puntaje en Puntajes Menos de 5%
puntajes universidad de carreras -Como
la PSU PSU
nacionales -Para que

¿Cómo me
¿Qué quiero ¿Hasta cuanto voy a
aseguro ¿Cómo logro la meta?
lograr? lograr en un plazo?
de lograrlo?
Medios
 Es importante señalar que los medios que se
utilizarán para obtener el resultado esperado,
deben transformarse en un Plan de Acción
concreto.

 El Plan de Acción concreto se debe transformar

en un Presupuesto de gastos e inversión.

 Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt

de implantación.
 Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)
Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )
•Dotar a nuestra Universidad de los • % m2 digitalizados y actualizados.
Aprendizaje y Crecimiento

• Nº PC’s nuevos y/o sustituidos.

mejores recursos para la docencia, la
• Nº puestos/Alumnos.
investigación y la prestación de servicios. • Nº proyectos puestos en marcha.
Perspectiva

• Nº profesores que imparten docencia en otros

campus.
• Nº y % Becarios existentes.
• Tiempo medio que tarda una persona en
Desarrollar las capacidades de las personas. egresar.
• Nº profesores que viajan al extranjero al año.
• % Contratos-Programa evaluados.
• Nº memorias elaboradas al año.
• % de actuaciones de mejora propuestas e
implantadas.
Mejorar los procesos de enseñanza-
• % asignaturas revisadas anualmente después
aprendizaje. de la implantación.
Procesos Internos

• % de titulaciones con perfil de competencias.

Perspectiva

• % de actuaciones de mejora propuestas e

Mejorar los procesos de investigación, implantadas.
innovación • Nº Publicaciones ISI
y transferencia tecnológica. • Nº proyectos investigación.
• Nº investigadores en concursos.

Prestar los mejores servicios a la

• Nº de quejas y participaciones.
• Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias
Comunidad Universitaria y a Usuarios
contestadas a tiempo.
Externos. • Grado satisfacción usuarios.
 Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)
Objetivos Estratégicos
-Aumentar el grado de satisfacción
de nuestros clientes. (usuarios)
-Fidelización Del Alumno Egresado
Perspectiva
Cliente
-Progresar en la relación y en el
compromiso de la Universidad
con su entorno
Asegurar una clara orientación al cliente
en los procesos educativos, para que la
enseñanza se centre en el estudiante y
se valoren los resultados.
Mejorar la situación Financiera de la
Perspectiva
Financiera
USACH
Optimización de recursos  el total de ingresos corrientes.
Índices ( o KPI )
• Buzón sugerencias/reclamos.
• Encuestas aleatorias.
• Nº de cursos.
• Nº de alumnos participantes.
• Nº de egresados que participan en formación
continua
• Nº profesores externos en cursos
estacionales de Extensión Universitaria.
• Nº de profesores por alumno
• Evaluación docente
• Nº de matrículas en cursos
efectivamente realizados
• Nº proyectos financiados con bancos.
• Nº entidades financieras con las que se
dispone de convenio para actividades UsaCH.
• Ingresos generados por prestación de
servicios sobre el total de ingresos corrientes.
•Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre
 BALANCED SCORECARD
 Etapas en el diseño de un BSC
 Análisis de la Situación Actual.
 Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis
de la Capacidad Operativa.

 Elegir el equipo del BSC.

 Capacitar en el Modelo BSC.

 Formular el Modelo BSC.

 MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.

 Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.

 Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años.
La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su
Visión.
 BALANCED SCORECARD
 Descomposición en Objetivos Estratégicos
 Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los
objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
 Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas
presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.

 Creación del Mapa Estratégico.

 Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo,
dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis
para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y
afectándose entre sí.
 BALANCED SCORECARD
 Definición de las Métricas.
 Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno
de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que
nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.
 Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y
que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente
proporción:
 22% Financieras
 23% - 25% Orientadas al Cliente
 28% - 30% Procesos Internos
 23% - 25% Procesos Internos
 Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan
a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la
consecución de un objetivo).
 Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
 Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las
iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
 BALANCED SCORECARD
 Implementación de un BSC.
 En esta etapa se debe de gestionar la fase previa
de Diseño. Esto se logra con la elección de una
solución tecnológica específica que satisfaga
todas las expectativas.
 Un software de BSC debe servir inicialmente
como una herramienta de comunicación, en una
segunda fase como una aplicación que muestre
la medición de resultados y en las fases más
exitosas como un sistema de gestión estratégica.
BALANCED SCORECARD
 Etapas en la Implementación
 Determinar el software BSC más adecuado.
 Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
 Carga de indicadores manuales.
 Automatizar la carga de Datos.
 Integración de Sistemas y Personal
 Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los
formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser
automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos
manualmente.
 Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.
 BALANCED SCORECARD
 Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse
el proceso de monitorización del propio
diseño e implementación del BSC
teniendo en cuenta que la organización
es dinámica y debe ir adaptándose a las
nuevas circunstancias que la rodean.
 BALANCED SCORECARD
 PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA
CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED
SCORECARD.
 El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema
de Gestión.
 El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo
del nuevo sistema de gestión y tiene una relación
directa con el Gerente General ayuda a gerentes a
definir de nuevo sus papeles.
 El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña
de marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
BALANCED SCORECARD
 ¿Por qué se hace necesario un software?
 Para lograr que la implementación sea exitosa.
 La implementación de un BSC con cierto grado
de automatización, permite el monitoreo
constante y detallado de la performance de la
Organización.
 El grado de Control que se alcanza posibilita la
detección temprana de desviaciones y una rápida
reacción correctiva mediante los ajustes
necesarios.
 BALANCED SCORECARD
 Check List a tener en cuenta frente a un
proveedor de Software de BSC.
 Permitir administrar la estructura de la empresa.
 Los formatos de los indicadores son compatibles con
las características de los indicadores de la empresa.
 Posee carga de indicadores en forma manual.
 Posee carga de indicadores automática (depende de
los sistemas de la organización).
 Posee avisos automáticos ante la falta de carga de
los indicadores
 Presenta una interfase visual amigable.
 BALANCED SCORECARD
 Los indicadores poseen semáforos
 Permite definir relaciones causa-efecto
 Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo
todos sus elementos
 Posee una navegación sencilla e intuitiva
 Permite definir distintos niveles de seguridad a
través de la definición de perfiles de usuario.
 Permite acceder a información histórica.
 Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de
vista del negocio.
 Permite definir diferentes tipos de Unidades de
Medida.
 BALANCED SCORECARD
 ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
 QPR – “QPR ScoreCard”
 Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”
 Delphos
 Fiber Flex BI – Balanced Scorecard
 Sixtina
 Strategos
 BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
 Cognos.
 Bitam.
 Microsoft Balanced Scorecard Framework.
 Corvu 5
 ActiveStrategy Enterprise.
 Healthwise Balanced Scorecard.
 SAS.
 VISION GRUPO CONSULTORES.
 ORACLE.
 BALANCED SCORECARD
 Reflexiones sobre el BSC-CMI
 Perspectivas
 En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
 Número de perspectivas: entre tres y cinco
 Objetivos Estratégicos
 Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
 Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
 Indicadores
 No existen indicadores perfectos.
 Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
 Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
 Es mejor medir aproximadamente que no medir
 Metas
 Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas
 Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
 BALANCED SCORECARD
 Relaciones de causa-efecto
 Su discusión produce un gran aprendizaje.
 Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
 Responsables
 Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable
para su seguimiento (“monitorización”).
 Alineamientos de recursos
 Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
 Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
 El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y
con otros sistemas de Gestión.
 Gestión del Cambio
 La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar
comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
 Tablero de Comando
Balanceado
Visión Futura
Estrategia

Tablero de Medición
Comunicación Comando Realimentación
Balanceado Aprendizaje

Planeamiento
Objetivos
Tablero de Comando Balanceado

Perspectivas

Financiera

Tablero de Aprendizaje
Clientes Comando Crecimiento
Balanceado

Procesos
Internos
Tablero de Comando Balanceado
Relación causa - efecto
“Y mejores resultados para
nuestra organización”
Financiera

“Esto provocará un efecto

Clientes positivo en nuestros clientes

“Nos permitirá mejorarlos”

Procesos
Internos

“Si logramos aprender más

Aprendizaje de nuestros procesos”
Crecimiento
Beneficios de su Aplicación
 Nueva forma de pensar
 Concentra en la visión futura
 Influencia en la comunicación
 Indicadores del Tablero como apoyo a
la Estrategia
 Discusión esencia proceso
 Contribución individual al resultado
 Valor en el efecto producido
 Visión Futura “¿Cuál es nuestra visión del futuro?

“Si nuestra visión tiene éxito, ¿en

Perspectivas qué seremos diferentes?

“¿Cuáles son los factores críticos de

Factores Críticos éxito para alcanzar nuestras metas
de Exito estratégicas?”

“¿Cuáles son los indicadores críticos

Indicadores que indican nuestra dirección
Estratégicos estratégica?”

“¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de

Plan de Acción Acción para tener éxito?”