Proyecto de Ingeniería II

 
Curso: 212027A__614
  
Unidad 1
 
Actividad
Fase 1 – Enfoque Del Marco Lógico .
 
Presentado a:
Miguel Antonio Fonseca
Tutor
  
Entregado por:
 MICHAEL HERNANDEZ
Código: 1012394442
 
 
Grupo: 212027_15
  
 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA
5 DE SEPTIEMBRE DE 2019
BOGOTA
DIRECTORIO
 HISTORIA DEL MARCO
LÓGICO
El Enfoque de Marco Lógico se efectúa en cinco etapas. Las tres primeras etapas ayudan a analizar la
situación inicial y a ponerse de acuerdo sobre los outcomes esperados del proyecto; las dos últimas sirven
para diseñar la estrategia y la organización del proyecto. El siguiente cuadro presenta las cinco etapas de
planificación, las tareas para cada etapa, así como una selección de instrumentos adecuados. Este
módulo presenta al proceso de planificación y algunos de los instrumentos claves para la
planificación. Todos son adaptados a los procesos de planificación participativa implicando
diferentes tipos de interesados. Para asegurar un alto grado de participación, varios
instrumentos tienen un mejor uso en un taller hasta con 12 participantes. El proceso de
planificación entero dura normalmente cuatro o cinco días. Este enfoque del taller necesita una
facilitación profesional y una visualización continua.
 Etapa 1: Análisis de la
Situación Inicial
Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación de un La primera parte del análisis de
la situación es la de los actores involucrados que procura una visión general de:
Los actores (organizaciones, grupos, individuos) directamente o indirectamente involucrados o afectados por el
proyecto planificado;
Los intereses, expectativas, posibilidades y la resistencia posible de estos actores.
Una amplia gama de otros enfoques y herramientas prácticas posibles para el análisis de los actores
involucrados puede encontrarse en la literatura especializada. Cualquiera sea el método utilizado, es importante
tomar en cuenta las diferentes perspectivas de una misma realidad social. Una montaña se ve diferente desde la
otra ladera. De igual manera, según sus posiciones, las personas en el mismo medio social viven sus vidas de
maneras distintas: Por ejemplo, un agricultor y un comerciante, una mujer y un hombre, un niño y un adulto.
Pueden tener intereses, obligaciones o modos de vida muy diferentes y a veces contradictorios. En un análisis
de actores involucrados debemos organizar la voz y la participación del pueblo de manera apropiada (por
ejemplo, la representación de los grupos desfavorecidos).
 Etapa 2: Evaluación ex ante de
Enfoques Alternativos

En la mayoría de los casos, un solo proyecto no tiene los recursos

necesarios para resolver todos los problemas plasmados en el árbol de
problemas. El objetivo de la etapa 2 es identificar diferentes enfoques
posibles del proyecto y entenderse sobre el más apropiado. Se realiza
utilizando el árbol de problemas.
Etapas
Establecer las cadenas posibles de medios-objetivos en el árbol de
problemas. Estas «ramas» pueden convertirse en el enfoque del proyecto.
Cercar y clasificar las diferentes ramas: por ejemplo, formación,
producción, infraestructura, enfoque integrado, etc.)
En nuestro ejemplo identificamos tres enfoques de proyecto distintos, que
al final pueden combinarse:
Etapa 3: Crear una Visión
para el Cambio Esperado
Este tercero paso de planificación consiste en el desarrollo de una visión común
para el cambio esperado. ¿Cómo será la situación cuando el problema ha sido
solucionado? Abajo presentamos dos métodos para llegar a un acuerdo sobre el
cambio intentado. Preferiblemente se utiliza los dos.
Crear una visión
Muchas empresas y organizaciones declaran su “visión” para comunicar su razón de
existir tanto a su personal como al público. Por definición, proyectos intentan
provocar cambios. ¿Porqué no desarrollar una visón del cambio para el mismo
propósito? 

Como las situaciones y la composición de los grupos tienden a ser muy variadas, no
existe una metodología infalible para elaborar declaraciones de visión. Entonces
nos limitaremos a algunas consideraciones básicas sobre este proceso:
 Etapa 4: Estrategia de Proyecto

Cuanto mejor y más cuidadosamente se han llevado a cabo los análisis anteriores,
más fácil será desarrollar una estrategia coherente del proyecto. Cuando obtenemos
una cadena de resultados buena, no es difícil llenar la matriz de Marco Lógico. El
Marco Lógico es un cuadro que representa los vínculos de causalidad entre las
intervenciones y los resultados esperados. Muestra sobre que supuestos se basan
las hipótesis de causa-efecto y como se podrá medir el éxito. 
El reto es seleccionar los outcomes porque el formato de la matriz del Marco Lógico
contiene solo un nivel de outcomes, mientras las cadenas de resultados
normalmente tienen varios niveles de outcomes. En la mayoría de los casos,
transferimos los niveles superiores u outcomes intermediados a la columna
izquierda de la matriz. Muchas veces los niveles inferiores o outcomes inmediatos
sirven de indicadores.
 Procedimiento para la
elaboración del Marco Lógico
Procedimiento para la elaboración del Marco Lógico
El análisis de los actores involucrados y la cadena de resultados son una base excelente para
elaborar un Marco Lógico. La cadena de resultados proporciona la «teoría» para poder crear los
efectos esperados y realizar el cambio esperado. El Marco Lógico nos informa cual será el rol
concreto del proyecto en este proceso de cambio. Esto significa que analizamos la cadena de
resultados frente a los antecedentes de un contexto específico y las contribuciones posibles de
los actores involucrados potenciales e interesados. Sobre la base de este análisis definimos que
tipo de intervención requieren los efectos.

El Marco Lógico está elaborado en tres pasos.

Establecer las hipótesis de causa-efecto relevantes, incluyendo supuestos pertinentes

Desarrollar los indicadores para medir los logros
Determinar los recursos requeridos para la implementación del proyecto.
Advertencias:
Las cadenas de relaciones de causa-efecto tienen muchas veces un orden cronológico, pero no
siempre es así.
Las declaraciones de output y outcome están redactadas con el mismo grado de abstracción –
con suerte lo más concretas posible. Es la diferencia con el antiguo Marco Lógico donde los
términos de los objetivos específicos, de los objetivos generales y de la
meta / propósito confunden a los planificadores inexperimentados que escriben tres veces lo
mismo de manera cada vez más abstracta.
En la cadena de resultados intentamos describir la «representación» completa de las causas y
efectos. En el Marco Lógico se incluye solamente los outcomes y outputs de los cuales el
proyecto es responsable. Generalmente, definimos tres outcomes y tres outputs
correspondientes.
Supuestos: Cuando estamos satisfechos con esta sucesión causal vertical de resultados,
seleccionamos los factores externos que tienen una influencia considerable sobre cada vínculo
de causa-efecto (lógica horizontal).

Empezamos de nuevo con los supuestos inscritos en la cadena de resultados. Como todos los
supuestos tienen una importancia distinta, se incorporan en el Marco Lógico solamente los que
son esenciales para el éxito y los que deben ser vigilados por la gestión. Una pregunta sencilla
que ayuda a encontrar supuestos que faltan es: ¿Qué buenas excusas utilizaré si el proyecto
fracasa?
 Etapa 5: Organización del Proyecto

El diseño de la organización del proyecto es el punto de encuentro entre planificación e

implementación. La forma en la que se organiza un proyecto depende del contexto institucional.
Cuando diseñamos la estructura organizativa, solemos distinguir por lo menos dos importantes
niveles:
El nivel estratégico y político, El nivel operativo.La responsabilidad política y estratégica es compartida
entre los donantes, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales asociadas en los
países en desarrollo. La responsabilidad operativa está en manos de las organizaciones encargadas de
ejecutar los proyectos de desarrollo. En el trabajo de desarrollo internacional bilateral y multilateral,
los proyectos son cada vez más encargados a organizaciones especializadas en la implementación (en
Suiza: Helvetas Swiss Intercooperation, Swisscontact, empresas de consultoría privadas) mediante
licitaciones.
En proyectos financiados por ONGs, a veces es imposible separar la responsabilidad estratégica de la
responsabilidad operacional porque son las organizaciones locales socias que implementan los
proyectos. Para asegurar el liderazgo y el control estratégico, una separación clara entre los distintos
niveles de responsabilidad es vital. Los miembros del Consejo de Gestión pueden expresarse pero no
votar. El controlado no debe ser al mismo tiempo el controlador.
En la práctica, se encuentra una amplia gama de estructuras organizativas. La siguiente ilustración es
un ejemplo de cómo un organismo de ayuda bilateral, un socio nacional y una ONG internacional como
organización de implementación cooperan.
Etapa 5: Organización del Proyecto
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (1997). Evaluación: Una
herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos.
ESPINOZA, A. (2006). Importancia del análisis estratégico en los estudios
preliminares de un proyecto de inversión. En: Visión Gerencial, CIDE, enero-
junio, p. 42.
ORTEGÓN, E.; PACHECO, J. F.; y PRIETO, A. (2005). Serie Manuales.
Metodología general de identificación, preparación y evaluación de
proyectos de inversión pública. CEPAL-ILPES.
ORTEGÓN, E., PACHECO, J. F. y ROURA, H. (2005). Serie Manuales,
Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la
evaluación de proyectos y programas. CEPAL-ILPES.
RAMÍREZ, D. (2004). Fundamentos para la formulación y evaluación de
proyectos a pequeña escala. Mérida, Universidad de los Andes. Trabajo de
ascenso.
http://www.saber.ula.ve/bitstream/handle/123456789/25141/articulo11.pdf;
jsessionid=7D50CD0076E8393404B0D98E2A233818?sequence=2