Sistema de Manufactura Esbelta

(Lean Manufacturing).
José Luis Mireles
 ¿Qué es la manufactura esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al
trabajador.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como

Una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Techos (principios):
La mejor calidad, El costo más bajo y el Lead time más bajo.
 Pilares
1) El Just In Time «producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan», este pilar
es más conocida que su segundo pilar.
2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la
siguiente operación y liberar a la gente de las máquinas.
 Andon: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso de
producción,  generalmente son señales visibles y/o audibles, la palabra
Andon significa en Japonés Cuerda, y hace  referencia a una cuerda que al
ser halada activa el sistema de alerta.
Cimientos
Procesos estandarizados, estables y confiables y también el
HEIJUNKA que significa nivelar la programación de la producción
tanto en volumen como en variedad.
 Objetivos de manufactura esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:
 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
 Los principios fundamentales del Lean
Manufacturing
1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución
de los problemas en su origen.
2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de
valor añadido y/o  optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y Compartir la información
4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la producción.
5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,
sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya
que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y
sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

• Reducción de 50% en costos de • Disminución de los desperdicios

producción • Sobreproducción
• Reducción de inventarios • Tiempo de espera (los retrasos)
• Reducción del tiempo de entrega • Transporte
(lead time) • El proceso
• Mejor Calidad • Inventarios
• Menos mano de obra • Movimientos
• Mayor eficiencia de equipo • Mala calidad
 Sistema de producción Toyota
El sistema de producción de TOYOTA
es la base del movimiento lean, es
decir, es el resultado final de aplicar el
sistema de producción de TOYOTA en
todas las divisiones de la compañía.
Lean Manufacturing es más que la
aplicación de herramientas como 5S,
Kaizen, JIT, Lean es un sistema
completo que incorpora una
organización cultural en la cual se
requiere alto compromiso de la
dirección de la compañía que decida
implementarlo.
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica
cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza
causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es,
que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones
humanas. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de
los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.
Concientización Cultural
La implementación exitosa de los Principios de Manufactura Esbelta
requiere de una concientización profunda en toda la organización. Mayor
responsabilidad y autoridad de los trabajadores, disciplina en el proceso y
una búsqueda constante de la mejora continua son elementos críticos para
lograr los objetivos a largo plazo de la compañía.
 Estructura de raíces profundas
Una organización de manufactura con...
• Personal y procesos de autorización en el
núcleo
• Administración como sistema de soporte
para manufactura Sólida ingeniería de
producción que integra la participación del
piso de producción
• Una visión de que los problemas son
oportunidades para el equipo y donde busca
la causa raíz
• Un enfoque en toda la planta en la
eliminación de desechos
 Las Estructuras de Raíces Profundas se
caracterizan por
 Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía
 Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos
 Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total
 Integración: Toda la organización relacionada con el sistema de
producción
 Problemas: Exponerlos y encontrar
soluciones permanentes
 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que
no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.
 Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...
• Producción integrada de una sola pieza (es decir,
un flujo continuo de trabajo) con inventarios
mínimos en cada etapa del proceso de producción.
• Capacidad de producción en lotes pequeños que
esté sincronizado con la programación de
embarque.
• Prevención de defectos en lugar de inspección y
retrabajo al crear calidad en el proceso e
implementar procedimientos de retroalimentación
con tiempo real.
• Planeación de producción impulsada por la
demanda del cliente o “Jalar” y no para satisfacer la
carga de la máquina o flujos de trabajo inflexibles
en el piso de producción.
• Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y
habilidades múltiples autorizados a tomar decisiones y mejorar las
operaciones con poco personal indirecto.
• Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución de
problemas para mejorar la calidad y eliminar desechos.
• Integración cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta
producto terminado a través de las relaciones orientadas a la cooperación
con los proveedores y distribuidores.
 7 desperdicios
En todos los procesos y en todas las áreas
existen desperdicios, por lo que debemos de
trabajar conjuntamente a promover la mejora
continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la
identificación y eliminación de desperdicios.
 Valor agregado
Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que
cambian la forma, ajuste o función del producto para cumplir con las
especificaciones/expectativas del Cliente.
Es todo aquello que el Cliente esta dispuesto a pagar.
Desperdicio
Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al
producto, adicionando únicamente costos y/o tiempo.
• Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A
PAGAR.
• Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la
causa raíz.
Reconociendo los 7 desperdicios
1. Desperdicio por Movimientos: Es cuando en los procesos de
producción y áreas de servicio, los operarios tienen que realizar
movimientos excesivos para tomar partes productivas,
herramientas, o realizar desplazamientos excesivos para poder
efectuar su operación.
 Configuración y organización de las áreas de trabajo
deficiente.
 Contenido de labor mal balanceado.
 Fabrica Visual No implantada.
 Estandarización del trabajo no realizada.
Reconociendo los 7 desperdicios
2. Desperdicio por Transportación: Excesivo
movimiento de transportación de material, entre
estaciones de trabajo, áreas de producción, bodegas,
etc.
• Grandes distancias entre operaciones o estaciones
de trabajo.
• Grandes distancias entre bodegas-terminales.
• Los surtidores de material no tienen rutas, ni
programas de surtido.
• Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.
• Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de
material y los puntos de uso.
• Control y Manejo de exceso de inventario.
Reconociendo los 7 desperdicios
3. Desperdicio por Corrección: Todo aquel retrabajo, reparación o corrección
realizada al producto por problemas de calidad; así mismo la sobre inspección
como efecto de la contención de problemas en lugar de su eliminación.
• Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.
• Inspección excesiva, en el recibo de material, en la estación de trabajo o fuera
de las estaciones de trabajo.
• Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentro de los
procesos.
• Dispositivos a Prueba de Error poco efectivos.
• No se tiene una estandarización del trabajo realizado, provocando una
variabilidad excesiva en el proceso.
• Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.
 Reconociendo los 7 desperdicios

4. Desperdicio por Inventario: Exceso de materiales productivos y materiales

industriales.
• Mentalidad de producción en masa, baches o exceso de subensambles entre
estaciones de trabajo.
• Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles
internamente y externamente.
• Programas de producción no estan coordinados entre procesos.
• No se utiliza la fábrica visual para controlar el proceso, ejemplo: máximos y
mínimos; marcado de estaciones, flujo de proceso, etc.
Reconociendo los 7 desperdicios
5. Desperdicio por Espera: Tiempos muertos entre
operaciones y/o estaciones de trabajo.
• Espera para recibir soporte por problemas de
equipo, información y/o materiales.
• Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos
de equipo (vehículos industriales, maquinaría, etc.).
• Contenidos de labor desbalanceados.
• Juntas indisciplinadas
Reconociendo los 7 desperdicios
6. Desperdicio por Sobre-procesamiento: Hacer más de
lo requerido por las especificaciones/programación del
producto.
• Los estándares de producción son desconocidos o no son
claros para los operadores. Ejemplos: poner más sello del
requerido, dar puntos o cordones de soldadura donde no
son requeridos, pintar áreas que no son necesarias,
ensamblar componentes no requeridos, sobre inspeccionar
características no relevantes para el Cliente, etc.
• La programación de producción es desconocida o no es
clara para los operarios. Ejemplo: surten más material del
requerido, almacenan material donde no es requerido,
pintan áreas no necesarias, ocupan más equipo del
requerido (dollies).
• No se tienen ayudas visuales como soporte a los
operarios.
Reconociendo los 7 desperdicios
7. Desperdicio por sobre-producción: Hacer más de lo
requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de
lo requerido por el siguiente proceso. Hacerlo más rápido
de lo requerido por el siguiente proceso.
• Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".
• Se produce por lotes y no por secuencia.
• Se descarga/surte por "críticos" y no por requerimientos.
• Búsqueda de subensambles, materiales no almacenados
o perdidos.
• Exceso de subensambles como indisciplina al NO
Cumplimiento del "Bell to Bell".
 Herramientas de Lean Manufacturing
 VSM • Jidoka
 5S • JIT
 Takt time • Gestión visual
 Tiempo de ciclo • Análisis de cuellos de botella
 TPM • Gemba (nos recuerda no estar tanto tiempo
 Error proofing (es un proceso de mejora para prevenir en la oficina y pasar más tiempo en el taller)
un defecto específico que pueda ocurrir) • Hoshin Kanri (permite alinear los objetivos

estratégicos de la empresa, con los planes de
Set up reduction ( método para analizar y reducir
los mandos intermedios y el trabajo realizado
significativamente el tiempo de cambio de modelo)
en el taller)
 Flujo continuo (sistema de manufactura en el cual los
• Kaizen
procesos de producción de adelante jalan a los de
• PDCA (es un método iterativo para
atrás)
implementar mejoras)
 Kanban • Poka-Yoke
 SMED • Las 8ds (8 disciplinas, es una metodología
 Estandarización de trabajos que permite solucionar problemas)
 Heijunka (nivelar la programación de la producción • TQM (Gestión de la calidad total)
tanto en volumen como en variedad) • Análisis de causa raíz
 KPIs
CASO ÉXITO: APLICACIÓN DE
LEAN EN MANILUZ.
Antecedentes:
Maniluz S.L. es una pequeña empresa familiar dedicada a la
fabricación y comercialización de equipos de iluminación. Maniluz
cuenta con tres grandes líneas de producto, con las siguientes
características:

 División Comes. Línea de gran prestigio con un producto de calidad

de diseño clásico y tradicional.
 División Maniluz. De estilo neo-rústico.
 División Semok. Producto minimalista, cargado de funcionalidad y
con costes muy competitivos.
Características del proceso productivo
El proceso productivo de Maniluz, consiste básicamente en:

 montaje mecánico y electrico de equipos de iluminación.

 La decoración mediante procesos de pintado.
 Empacado.
 Expedición del producto final.

En los procesos mencionados anteriormente intervienen:

 Pintores.
 Montadores.
 Preparadores de producto.
 Embaladores.
 Todos ellos dirigidos por un encargado que realiza a la vez tareas de expedición.
Retos estratégicos a los que se enfrentaba:

 En el momento de la realización del proyecto, la empresa se

caracterizaba por una baja productividad, escasa polivalencia del
personal y unos plazos de entrega largos, propios del sector.

 Para asegurar la continuidad de la

empresa se hacía necesario aumentar
el margen operativo y con ello mejorar
la cuenta de resultados.
Solución planteada:
La propuesta de cDi a Maniluz se centró en la mejora del proceso productivo
aplicando la filosofía Lean Manufacturing. Se persiguieron los siguientes objetivos:

 Ajuste entre la demanda del mercado y los recursos humanos necesarios para
satisfacerla.
 Mejora del margen operativo, reduciendo o eliminando las actividades y
operaciones que no añadían valor al producto, desde el punto de vista del cliente
(desperdicios).
 Aumento de la flexibilidad de la fábrica, aumentando la polivalencia del personal 
y redefiniendo los puestos de trabajo.
 Reducción de plazos de entrega y de stock en curso.
 Reducción del almacén de materias primas.
 Estandarización de los procesos e implantación de indicadores
 Aplicación por la empresa:
1. El proyecto comenzó con una presentación a todo el personal, en la que se expuso la
situación de la empresa y las mejoras que se debían afrontar, para asegurar la supervivencia
de la misma. En esta misma presentación, se explicó el contenido del proyecto que se iba a
llevar a cabo.
2. Se constituyó un equipo de proyecto formado por personal de dirección de Maniluz y
consultores de cDi, con aportaciones puntuales de otras personas de la empresa.
3. La primera transformación que se llevó a cabo, fue la implantación de la Técnica de las 5S,
mejorando con ello las condiciones de trabajo del personal y la productividad de cada uno de
los puestos de trabajo. Tras la implantación  de las 5s, los puestos de trabajo quedaron
organizados, ordenados y limpios, de acuerdo a los estándares establecidos.
4. A continuación y a través de una matriz de polivalencia se identificaron las necesidades
formativas para permitirían que el personal aumentase su polivalencia. Superado dicho
proceso formativo, se consiguió una flexibilidad inexistente hasta ese momento.
 Aplicación por la empresa:
5. Paralelamente, se realizó un análisis de la distribución en planta existente. La consecuencia
fue una nueva disposición de los puestos de trabajo, que hizo más fácil el flujo del producto a
través de dichos puestos. Las marcas viales, junto con otros elementos de señalización,
permitieron establecer una gestión visual del proceso productivo. 
6. A partir de ese momento y gracias al proceso de formación realizado, fue mucho más
sencillo llevar a cabo un equilibrado de los puestos de trabajo, que facilitase el incremento de
la productividad, a la vez que se evitasen acumulaciones y stock de producto.
7. También se puso en marcha un sistema de control de la actividad mediante partes de trabajo,
que permitió conocer el nivel de eficiencia del sistema en cada momento, así como las
incidencias del proceso.
8. Para mantener y consolidar lo conseguido, se definieron los procedimientos de trabajo y la
descripción de todos los puestos, creándose los estándares que permitirían que el proceso
estuviese controlado, desde el punto de vista del plazo y la calidad.
9. El proyecto se cerró con la implantación de un Sistema de Indicadores del proceso, con el
que medir el absentismo, la siniestralidad, la productividad, los niveles de calidad y los
plazos de entrega por tipo de producto.
Resultado de éxito:
La primera conclusión a destacar de este
proyecto, es la forma en que Lean
Manufacturing, hasta ahora empleada en
grandes empresas de sectores altamente
tecnificados, ha conseguido excelentes
resultados en una empresa pequeña, con
personal de baja cualificación y procesos
muy manuales.
 Un año después de haber terminado el proyecto, se han obtenido los
siguientes valores cuantitativos:
 Incremento del nivel de productividad en un 67%
 Reducción del plazo de entrega en producto:
Para la División Comes, en un 53.2%
Para la División Maniluz, en un 48.6%
- Para la División Semok, en un 76.4%
 Reducción del stock en un 20%
 Desde el punto de vista cualitativo, la nueva forma de gestión de la fábrica y
su nuevo aspecto, han permitido conseguir otro tipo de clientes más
exigentes e inaccesibles hasta la fecha.
Bibliografía
 http://www.cdiconsultoria.es/caso-exito-aplicacion-lean-maniluz
 http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/
manufactura%20esbelta.pdf
 https://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-manual-y-herramientas-de-aplic
acion/
 http://www.leansolutions.co/conceptos/lean-manufacturing/
 http://www.eoi.es/blogs/nayellymercedeslazala/2011/12/18/lean-manufacturing-y-s
us-herramientas/
 https://leanmanufacturing10.com/herramientas-lean-manufacturing-mas-important
es-implantarlas