Manejo del cambio

Liderazgo
Trabajo en equipo

Fuentes: Leading change. Kotter - The wisdom of teams. Katzenbach - Leadership. Koestenbaum.
 1. Estableciendo una sensación de urgencia
• Examinando el mercado y el entorno competitivo
• Identificando y discutiendo las crisis, crisis potenciales y las
oportunidades más relevantes
 Fuentes de Complacencia
Ausencia de crisis
Diálogos alegres del visibles Bajos standards de
management senior performance

Muchas recursos
Naturaleza humana, visibles
especialmente si la
gente está muy COMPLACENCIA
ocupada o estresada Estructuras
organizacionales que
focalizan a los
empleados en
Cultura de baja
objetivos funcionales
confrontación,
muy acotados
cultura de matar
al mensajero de
Poco feedback de Sistema interno de
las malas
fuentes externas medición focalizado en
noticias
indicadores de
desempeño
equivocados
 Formas de elevar el nivel de sensación de urgencia
• Crear crisis permitiendo pérdidas financieras, exponiendo a los ejecutivos como débiles en
comparación con la competencia o permitiendo que los errores salgan a la luz en vez de
ser corregidos a último momento.

• Eliminando ejemplos de obvios excesos: clubs de la compañía, etc.

• Poner los objetivos de resultados, ventas, productividad, satisfacción de los empleados tan
altos que no puedan ser alcanzados conduciendo el negocio de manera usual.

• Dejar de medir el desempeño de sub-unidades por objetivos funcionales. Insistir que la

gente debe ser medida por el desempeño del negocio.

• Enviar información financiera y sobre la satisfacción del cliente a más empleados,

especialmente si la información refleja una debilidad de la empresa respecto de sus
competidores.

• Insistir en que la gente hable regularmente con clientes insatisfechos o con proveedores
descontentos.

• Usar consultores para forzar información relevante y discusiones honestas en las

reuniones del management.

• Bombardear a la gente con información sobre futuras oportunidades y los beneficios de las
mismas, y la imposibilidad de la organización de por el momento brindar dichas
oportunidades.
 2. Creando el equipo guía
• Armando un grupo con suficiente poder para liderar el cambio
• Poniendo al grupo a trabajar como equipo
 Trabajo en equipo

Desempeño
Resultados

Resolución de Mutua
problemas

Técnica/función Número pequeño de

personas

Interpersonal Individual

Objetivos específicos
Enfoque común
Propósitos con sentido

Productos del COMPROMISO Crecimiento

trabajo colectivo personal
 Trabajo en equipo

Lecciones aprendidas

•Desafíos de desempeño significativos motivan a los

equipos de trabajo.

•Un líder puede empujar los resultados de un equipo

construyendo una fuerte ética, y no tanto
estableciendo un entorno de “promociones” sólo.

•Los individualismos son inevitables, pero no deben

dejar que perturben los resultados.

•La disciplina, tanto en el equipo como en la

organización, crean las condiciones para el resultado
del equipo.
 La curva de desempeño del equipo
Equipo de altos
resultados
IMPACTO

Equipo real

Grupo de trabajo

Equipo Potencial

EFECTIVIDAD

Pseudo-equipo
 Formas de construir team performance

•Establecer urgencia y dirección.

•Seleccionar a los miembros en base a sus habilidades y habilidades

potenciales, no personalidades.

•Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones.

•Establecer reglas claras de comportamiento.

•Establecer un pequeño número de objetivos y tareas de desempeño.

•Retar al grupo con datos de hechos e información fresca.

•Estar mucho tiempo juntos.

•Explotar el poder del feedback positivo, del reconocimiento y premios.

 Comportamiento de los líderes

•Mantiene los propósitos, objetivos el enfoque relevantes y con

sentido.

•Crear un ambiente de compromiso y confianza.

•Fortalecer el mix y nivel de las habilidades.

•Manejar las relaciones con la gente no perteneciente al grupo.

•Crear oportunidades para otros.

•Realizar trabajo real.

 Grupo de trabajo versus Equipo
GRUPO DE TRABAJO
•Líder fuerte
•Responsabilidad individual
•El propósito del grupo es el
mismo que la misión de la
organización
•Productos del trabajo
individual
•Reuniones eficientes
•Mide su efectividad
indirectamente por la
influencia en otros.
•Discute, decide, delega
EQUIPO
•Se comparten los roles de líder
•Accountability individual y grupal.
•Propósito específico producido
por el equipo.
•Productos del trabajo colectivo
•Promueve discusiones abiertas y
reuniones activas de solución de
problemas.
•Mide su efectividad directamente
por el producto del equipo.
•Discuten, deciden y hace el
trabajo real
 Los equipos y la organización de alta performance

•Resultados de desempeño balanceados.

•Aspiraciones claras y desafiantes.

•Liderazgo focalizado y comprometido.

•Fuerza de trabajo energizada, dedicada a la productividad y el

aprendizaje.

•La habilidad como fuente de ventaja competitiva.

•Comunicaciones abiertas y gestión del conocimiento.

 3. Desarrollando una visión y estrategias
• Creando una visión para ayudar a guiar el esfuerzo del cambio
• Desarrollando estrategias para alcanzar esa visión
 Gerenciar versus Liderar

Gerenciar Liderar

•Planear y presupuestar •Establecer dirección

•Organizar y staffing •Alinear gente

•Controlar y resolver •Motivar e inspirar

problemas

Produce predictibilidad, ordena Produce cambios extremadamente

y tiene el potencial para útiles en un grado dramático
producir los resultados de corto
plazo esperados por los
accionistas
 Liderazgo. Resultados Versus Corazón

Poder
+ -
Fuerte Débil

+
Fuerte Líder Poeta
Corazón

-
Débil Tirano Vegetal