La Cultura Organizacional y Los Sistemas de Gestión Presentacion Monaca

La cultura organizacional y los sistemas
de gestión de la calidad en Molinos

Nacionales C.A Planta Cumaná
Trabajo de Grado para optar al

Título de MSC en Ciencias
Administrativas, mención
Gerencia General Autor: Lic. Julio A. Magdalena S.
Tutor: Dra. Aura Viera
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la incidencia de la cultura

organizacional en el mantenimiento del SGC de
Monaca Planta Cumaná
Objetivos Específicos
Determinar el tipo de CO dominante de Monaca

Planta Cumaná en función de los cuatro tipos de CO
definidos por Hellriegel y Slocum.
Medir el grado de orientación hacia la calidad de la

CO de Monaca Planta Cumaná con base en los
principios de la calidad establecidos en la familia de
normas ISO 9000.
Objetivos Específicos
Evaluar el grado de madurez del SGC de Monaca

Planta Cumaná de acuerdo con el modelo de
autoevaluación establecido en la norma NTF-ISO 9004.
Inferir la relación existente entre la CO y el SGC de

Monaca Planta Cumaná implantado según los
principios de gestión de la calidad.
Bases teóricas
Teoría de la Teoría de la Teoría de la

Organización Cultura Calidad
Organizacional
Hace énfasis Sistemas de Gestión de la

Busca interpretar Calidad
en la y dar significado
estructura a las
que una manifestaciones Principios de la Calidad, familia
organización organizacionales de Normas ISO 9000
debe tener
para lograr
la eficiencia
Tipos de CO
Hellriegel y
Slocum
Organizaciones
eficientes (2009)
Bases teóricas Profesan la
filosofía
basada en
el cliente Persiguen
Todas las
actividades metas y
deben objetivos
trabajar bien eficientes y
en conjunto eficaces
Organización
Eficiente
Actividades se Acción
desempeñan en concertada
un nivel de
operación de de los
clase mundial Interés individuos
centrado
en los
procesos
clave
Bases teóricas El todo es
mayor que
la suma de
sus partes Conocimientos
Cada Creencias
organización Moral
crea su
Hábitos
cultura
Costumbres
Cultura
Su fuerza puede Organizacional

ejercer una Percepción
influencia común de los
significativa en integrantes
las actitudes y de la
comportamient Serie de organización
os normas,
reglas y
valores
dominantes
compartidos
Bases teóricas
Tipos de Cultura Organizacional

En una organización con una
Flexible cultura homogénea predomina
alguno de los tipos puros de
Orientación al control formal

cultura
Cultura
Cultura de clan
emprendedora
Se puede presentar una cultura

conformada por los diferentes
tipos de cultura, funcionando
Cultura Cultura de de forma simultánea
burocrática mercado
Estable
Cultura Integrada
Interna Externa
Formas de atención
Bases teóricas Actividades
coordinadas
para dirigir y
controlar una
organización
Necesidades Política y
y objetivos de
expectativas la calidad
Gestión de la
Calidad
(NVF-ISO
9000:2005,
Enfocado al 3.2.8) Planificación
logro de
Control
resultados en
relación con Mejora de la
los objetivos calidad
SGC
Bases teóricas
Los SGC deben responder a 4 preguntas

básicas (NVF-ISO 9000:2005, 2.8)
¿Se ha identificado y definido apropiadamente

el proceso?
¿Se han asignado las responsabilidades?
¿Se han implementado y mantenido los

procedimientos?
¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados

requeridos?
Bases teóricas
• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
Principios de la
• Enfoque basado en procesos
Calidad
• Enfoque de sistemas para la gestión
(Anexo B • Mejora continua
NTF-ISO 9004) • Enfoque basado en hechos para la
toma de decisiones
• Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor
Bases teóricas
Principios de la Calidad
Son los cimientos para lograr la calidad.
Se despliegan a través de los distintos elementos

de la familia de normas ISO 9000.
Utilizados para dirigir y operar la organización

en forma exitosa.
Deben ser entendidos por los integrantes de las

organizaciones para crear y mantener los SGC.
LA CO DE MONACA PLANTA CUMANÁ Y SU
ORIENTACIÓN HACIA LA CALIDAD
La 1ª sección registró información de carácter personal, buscando determinar

un perfil parcial de las personas responsables, directa o indirectamente del
SGC.
Perfil parcial de los trabajadores de Monaca Planta Cumaná

Edad 25% Entre 18 y 28 años
40% Entre 29 y 38 años
35% Mayor de 38 Años
Nivel Académico 48% Profesional
27% Técnico
25% Bachiller
Años de Servicio 38% Menor o igual a 5 años
27% Entre 6 y 10 años
35% Mayor a 10 años
Para determinar el grado de orientación hacia

la calidad se aplicó:
- Lista de cotejo denominada Diagnóstico
General del SGC.
- Se analizó la data obtenida con la tercera
sección del cuestionario.
Adicionalmente se realizó una revisión

documental del Manual de Gestión de la
Calidad y de los soportes que evidencian
la realización de actividades inherentes a
los Principios de la Calidad.
Diagnóstico General del SGC

ISO 9001:2008 Evaluación
Presencia
Cláusulas Descripción Evidencias / Comentarios
Si No Parcial
Indica aplicar unicamente a la línea de de
1 Objeto y campo de aplicación X fabricación y suministro de harian de trigo
familiar e industrial
ISO 9001 / ISO 10013 / ISO 19011 e ISO
2 Referencias normativas X
217
3 Términos y definiciones X ISO 9000
4 Sistema de Gestión de la Calidad X MGC-MTCU
LI-PLA-004 / MAP-PLA-001 / MOP-PLA-
4.1 Requisitos generales X
001 y LI-COM-003
4.2 Requerimientos de la documentación X
4.2.1 Generalidades X ANEXO C del MGC-MTCU
4.2.2 Manual de la calidad X MGC-MTCU
4.2.3 Control de los documentos X P-PLA-001 al P-PLA-005 y P-PLA-009
4.2.4 Control de los registros X P-PLA-004 / P-PLA-005 y P-PLA-009

Presencia
Si No Parcial
5 Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección X ANEXO D del MGC-MTCU
5.2 Enfoque al cliente X LI-PLA-009 / PLA 033
5.3 Política de la calidad X ANEXO E del MGC-MTCU / LI-PLA-007
5.4 Planificación X DP-PLA-001
5.4.1 Objetivos de la calidad X ANEXO F del MGC-MTCU / LI.PLA-007
5.4.2 Planificación del sistema de gestión calidad X DP-PLA-001
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación X
5.5.1 Responsabilidad y autoridad X ANEXO G del MGC-MTCU
5.5.2 Representante de la dirección X ANEXO I del MGC-MTCU
5.5.3 Comunicación interna X GER 007
5.6 Revisión por la dirección X DP-PLA-002
5.6.1 Generalidades X P-GER-001
Resultados de auditorias,
retroalimentación del cliente, desempeño
de los procesos, conformidad del
5.6.2 Información de entrada para la revisión X
producto, estado de acciones preventivas
y correctivas, seguimiento de las
revisiones por la dirección, entre otros
5.6.3 Resultados de la revisión X P-PLA-016


Presencia
Si No Parcial
6 Gestión de los Recursos X
6.1 Provisión de recursos X P-GER-002
6.2 Recursos humanos X DP-PLA-003
6.2.1 Generalidades X DP-PLA-003
6.2.2 Competencia, formación y toma conciencia X P-RRHH-002 / RRHH 011
6.3 Infraestructura X NOR-PLA-003 y NOR-PLA-004
DP-PLA-005 / NOR-PLA-001 al NOR-PLA-
6.4 Ambiente de trabajo X
003

Presencia
Si No Parcial
7 Realización del producto X
7.1 Planificación de la realización del producto X DP-PLA-007
7.2 Procesos relacionados con el cliente X
MOP-PLA-001 / LI-PLA-005 / LI-PLA-007
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto X
/ LI-PLA-009
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto X LI-PLA-009
7.2.3 Comunicación con cliente X GER 009
7.3 Diseño y Desarrollo X
En el Alcance y Campo de Aplicación se
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo X
establece la exclusión de estos
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo X elementos por no se requisitos
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo X contractuales para la organización,
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo X debido a que no se realizan diseños ni
desarrollos, funciones éstas de la
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo X
Dirección de Desarrollo de Nuevos
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo X Productos, no adscrita a Planta Cumaná.
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo X
7.4 Compras X DP-PLA-006
7.4.1 Proceso de compras X P-COM-001 al P-COM-003
7.4.2 Información de las compras X P-COM-003
7.4.3 Verificación de los productos comprados X P-LAB-001 / P-LAB-003

Presencia
Si No Parcial
7 Realización del producto X
7.5 Producción y prestación del servicio X DP-PLA-007
PC-SUP-001 / LI-PLA-005 / NOR-SEG-
7.5.1 Control producción y de la prestación del servicio X
001
En el Alcance y Campo de Aplicación se
establece que la organización se limita a
realizar la fabricación del producto y que
se cuenta con sistemas de controles que
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio X
permiten monitorear el comportamiento
del producto a través de las diferentes
etapas del proceso de fabricación hasta
el producto terminado.
7.5.3 Identificación y trazabilidad X P-PLA-011
N/A - En el objeto y campo de aplicación
se establece la exclusión de este
7.5.4 Propiedad del cliente X
elemento por no ser requisito contractual
para la organización.
DP-PLA-008 / NOR-PLA-001 / NOR-

7.5.5 Preservación del producto X
PPLA-002 y NOR-PLA-005 / IT-EMP-006
7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición X P-COM-001 y P-COM-002 / P-LAB-004


Presencia
Si No Parcial
8 Medición, Análisis y Mejora X
8.1 Generalidades X P-PLA-013
8.2 Seguimiento y medición X
8.2.1 Satisfacción del cliente X DP-PLA-010 / P-PLA-012
8.2.2 Auditoría interna X PLA 012 / PLA 030 / P-PLA-010
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos X DP-PLA-011 / P-SUP-003 / SUP 004
DP-PLA-012 / P-LAB-001 / P-LAB-003 /
8.2.4 Seguimiento y medición del producto X IT-LAB-021 / IT-LAB-023 / IT-LAB-024 y IT-
LAB-033
8.3 Control del producto no conforme X P-PLA-006
8.4 Análisis de datos X
8.5 Mejora X
8.5.1 Mejora continua X DP-PLA-013
8.5.2 Acción correctiva X P-PLA-007
8.5.3 Acción preventiva X P-PLA-007
Certificación y/o mantenimiento X
Enfoque al cliente
Ítems del Principio 1: Enfoque al cliente 204 85%
11. Estudio y comprendo las necesidades y expectativas de mis clientes internos y/o externos 45 94%
Al formular los objetivos y metas de la organización me aseguro que están ligados a las necesidades y
12. 41 85%
expectativas de mis clientes internos y/o externos
13. Comunico las necesidades y expectativas mis clientes a toda la organización 36 75%
14. Mido la satisfacción del cliente interno y/o externo y actúo sobre los resultados 43 90%
Aseguro el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas, tales como
15. 39 81%
propietarios, empleados, proveedores, la comunidad y la sociedad en general
Ente principio sostiene que las organizaciones dependen de sus

clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Los datos indican que los 85% de los encuestados realizan estas
actividades.
Liderazgo
Ítems del Principio 2: Liderazgo 180 75%
La alta dirección considera las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,
16. 35 73%
propietarios, empleados, proveedores, la comunidad y la sociedad en general
17. La alta dirección establece una clara visión de futuro de la organización 37 77%
18. La alta dirección establece objetivos y metas desafiantes 43 90%
La alta dirección crea y mantiene valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de
19. 28 58%
comportamiento en todos los niveles de la organización
La alta dirección proporciona al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar
20. 37 77%
con responsabilidad y autoridad
Los líderes deben crear y mantener un ambiente interno, servir de

modelo e influir en el personal para que éste se involucre en el
logro de los objetivos organizacionales. El 75% de los encuestados
percibe que la alta dirección realiza estas actividades basadas en
este principio.
Participación del personal

Ítems del Principio 3: Participación del personal 228 95%
21. Comprendo la importancia de mi contribución y mi papel en la organización 48 100%
22. Acepto la responsabilidad de los problemas y de su resolución 47 98%
23. Evalúo mi actuación de acuerdo a mis objetivos y metas personales 46 96%
24. Busco activamente oportunidades para aumentar mis competencias, conocimiento y experiencia 45 94%
25. Discuto abiertamente los problemas y cuestiones 42 88%
El personal es la esencia de una organización y resalta la

importancia que tiene su involucramiento y su compromiso en el
logro de los objetivos organizacionales. El 95% de los encuestados,
comprende su papel en la organización, acepta la
responsabilidad de los problemas y evalúa su actuación de
acuerdo a sus objetivos. Destaca el valor del ítem 21 con 100%.
Enfoque basado en procesos

Ítems del Principio 4: Enfoque basado en procesos 217 90%
26. Defino sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado 46 96%
27. Establezco responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades clave 44 92%
28. Analizo y mido la capacidad de las actividades clave 46 96%
29. Identifico las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización 41 85%
Evalúo los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, proveedores y otras
30. 40 83%
partes interesadas
Este principio sustenta que un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan
como un proceso. El 90% de los encuestados aplica este principio.
Enfoque de sistema para la gestión

Ítems del Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión 188 78%
31. Organizo los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente 39 81%
32. Comprendo las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema 39 81%
33. Entiendo las capacidades organizativas y establezco las limitaciones de los recursos antes de actuar 42 88%
Defino y establezco como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades específicas dentro
34. 34 71%
del sistema
35. Mejoro continuamente el sistema a través de la medición y la evolución 34 71%
Un enfoque sistémico implica entender la organización como un

ente dinámico, con un conjunto de elementos interdependientes
e interconectados con un mismo fin. El 78% de los encuestados
realiza las actividades conducentes a la aplicación de este
principio.
Mejora continua
Ítems del Principio 6: Mejora continua 163 85%
36. Recibo de la organización formación en los métodos y herramientas de la mejora continua 38 79%
La mejora continua de los productos, procesos y sistemas es un objetivo para cada persona dentro de la
37. 36 75%
organización
38. Establezco objetivos para orientar la mejora continua y medidas para hacer el seguimiento de la misma 41 85%
39. Reconozco y admito las mejoras 48 100%
La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente. Es consecuencia de una
forma ordenada de administrar y mejorar los procesos,
identificando causas y estableciendo nuevas ideas y proyectos. El
85% de los encuestados realizan las actividades requeridas para
mejorar continuamente.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

ítems del Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión 215 90%
40. Me aseguro de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables 47 98%
41. Permito el acceso a los datos a quienes los necesiten 41 85%
42. Analizo los datos y la información empleando métodos válidos 42 88%
Hago uso de los métodos y herramientas de la mejora continua para el análisis de problemas y toma de
43. 41 85%
decisiones
Tomo decisiones y emprendo acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la experiencia y la
44. 44 92%
intuición
Este principio revela que las decisiones eficaces se basan en el

análisis de los datos y la información. Destaca el uso de datos
adecuados, precisos y fiables, así como el uso de las herramientas
de análisis básicas. El 90% de los encuestados se basa en los datos
para tomar decisiones.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Ítems del Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 187 78%
Establezco relaciones con mis proveedores internos y/o externos que equilibren los beneficios a corto
45. 36 75%
plazo con las consideraciones a largo plazo
46. Identifico y selecciono los proveedores internos y/o externos clave 35 73%
47. Me comunico clara y abierta con mis proveedores internos y/o externos 44 92%
48. Comparto con mis proveedores internos y/o externos información y planes futuros 34 71%
49. Establezco con mis proveedores internos y/o externos actividades conjuntas de desarrollo y mejora 38 79%
Este principio afirma que las organizaciones y sus proveedores son

interdependientes y mantener relaciones beneficiosas aumenta su
capacidad para crear valor. El 78% de los encuestados sostiene
este tipo de relaciones con sus proveedores tanto internos como
externos.
Sistema Gestión de la Calidad Indicadores

Total
Dimensiones Real Meta ïtem N° Mayor % ïtem N° Menor %
Rasgos
Enfoque al cliente 204 85% 100% 11 94% 13 75%
Liderazgo 180 75% 100% 18 90% 19 58%
Participación del personal 228 95% 100% 21 100% 25 88%
Enfoque basado en procesos 217 90% 100% 26 y 28 96% 30 83%
Enfoque de sistemas para la
gestión 188 78% 100% 33 88% 24 y 35 71%
Mejora continua 163 85% 100% 39 100% 37 75%
Enfoque basado en hechos para la
toma de decisiones 215 90% 100% 40 98% 41 y 43 85%
Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor 187 78% 100% 47 92% 48 71%
Totales 1582 85% 95% 76%
Ítems con mayor

valor
Ítem 11. 94% de los encuestados estudia y comprende las

necesidades y expectativas de sus clientes internos y/o
externos.
Ítem 18. 90% de las personas percibe que la alta dirección

establece objetivos y metas desafiantes.
Ítem 21. 100% de los miembros de la organización comprende la

importancia de su contribución y su papel en la empresa.
Ítems con mayor

valor
Ítem 26. 96% de los encuestados define sistemáticamente las

actividades necesarias para lograr el resultado deseado.
Ítem 28. 96% del personal analiza y mide la capacidad de las

actividades clave.
Ítem 33. 88% de las personas establece las limitaciones de los

recursos antes de actuar.
Ítems con mayor

valor
Ítem 39. 100% de los encuestados reconoce y admite las

mejoras.
Ítem 40. 98% de los miembros de la organización se asegura de

que los datos y la información son suficientemente precisos y
fiables.
Ítem 47. 92% de personal de planta se comunica clara y

abiertamente con sus proveedores internos y/o externos.
Ítems con menor

valor
Ítem 13. 75% de los encuestados afirma comunicar las

necesidades y expectativas de sus clientes a toda la
organización.
Ítem 30. 83% de las personas evalúa los riesgos, consecuencias e

impactos de sus actividades en los clientes, proveedores o
partes interesadas.
Ítem 35. 71% de los miembros de la organización mejora

continuamente el sistema a través de la medición y la
evolución.
Ítems con menor

valor
Ítem 37. 75% de los encuestados siente que la mejora continua

de los productos, procesos y sistemas es un objetivo personal.
Ítem 43. 85% de las personas hace uso de los métodos y de las
herramientas de la mejora continua para el análisis de
problemas y toma de decisiones.
Ítem 48. 71% de los miembros de planta comparte con sus

proveedores internos o externos información o planes futuros.
Monaca Planta Cumaná presenta una fuerte cultura para la calidad.
El 85% de los encuestados afirma realizar las actividades que

conducen a la aplicación de los supuestos de los principios de la
gestión de la calidad.
Sin embargo, en la revisión documental se pudo apreciar que el

35,9% de las actividades no tienen los soportes documentados, que
evidencien la realización de esas actividades.
Enfoque al
cliente
13, 14 y 15
Relaciones Enfoque
mutuamente basado en
beneficiosas con procesos
el proveedor
30
46, 48 y 49
Enfoque Enfoque de
basado en sistemas para la
Ítems que no gestión
hechos
poseen soportes 31 y 35
40 y 43
documentados
Mejora
continua
36, 37 y 38
Comparación real vs. mínimo conformidad y meta del grado de orientación

hacia la calidad
Enfoque al cliente
100%
Relaciones 80% Liderazgo
mutuamente … 60%
40%
20% Mínimo
Enfoque basado en Participación del
0% Real
hechos para la … personal
Meta
Enfoque basado en
Mejora continua
procesos
Enfoque de
sistemas para la …
NIVEL DE MADUREZ DEL SGC DE MONACA PLANTA
CUMANÁ
El propósito del presente objetivo es

evaluar el nivel de madurez del SGC
de Monaca Planta Cumaná.
Para el logro de este objetivo se

aplicó la herramienta de
autoevaluación contemplada en
el Anexo A de la norma NTF-ISO
9004:2009.
CUMANÁ
Su aplicación, puede permitir a las

organizaciones realizar y activar
procesos de mejora continua.
Determinar oportunidades de mejoras
y fortalezas internas.
Consistió en la comparación de la
situación presente en la planta
con las situaciones o escenarios
descritos en las tablas de
autoevaluación.
CUMANÁ
La evaluación se realizó primero sobre los elementos clave del sistema,

con la aplicación de una lista de cotejo de 9 preguntas, reconociendo
una perspectiva general del comportamiento de los procesos y de su
desempeño actual.
Posteriormente se evaluaron los elementos detallados, mediante una lista

de cotejo, compuesta de 32 preguntas con la inclusión de ejemplos de
evidencias aplicados a cada pregunta, obteniéndose una perspectiva
más profunda de la organización y la identificación del nivel de madurez
para cada proceso individualmente.
CUMANÁ
Ambas evaluaciones son complementarias y se realizan mediante el uso

de una escala de cinco niveles, marcando los elementos que la
organización ya está aplicando o la descripción que esté más cerca de la
realidad.
Cada nivel posee una puntuación que va desde uno hasta cinco; el nivel
de madurez actual es el nivel más alto alcanzado por cada proceso
individual, considerando la aplicación o la presencia de todas las
situaciones planteadas.
Importante destacar que 2 de los entrevistados no señalaron evidencias

que soporten el nivel obtenido.
CUMANÁ
Niveles de madurez del desempeño organizacional

Nivel de
Interpretación Recomendaciones
Madurez
Organización con aplicación parcial de la norma ISO 9001 Deben considerarse los escenarios descritos para los
1
Nivel básico con muchas oportunidades de mejora niveles superiores y mejorar las estrategias
Organización con ISO 9001 implantada
SGC que satisface en general los requisitos de los
2 clientes
Nivel medio con oportunidades en los procesos
enfocados al cliente y mejora continua
Organización avanzada en el uso de ISO 9001 y con Debe realizarse la revisión de los elementos
directrices implantadas de ISO 9004 relacionados que hayan alcanzado la menor
3 Nivel avanzado que supera los requisitos de los clientes puntuación y mantener los de mayor puntuación
con oportunidades de mejora en procesos de mejora
continua
Organización avanzada en el uso de ISO 9004
4 Nivel superior con oportunidades de mejora
involcurando a partes interesadas
Organización Excelente
Utilizar otras herramientas avanzadas de calidad para
5 Nivel máximo con un nivel ampliamente integrado en el
continuar progresando
proceso de mejora continua
CUMANÁ
Elementos Clave del SGC de Monaca Planta Cumaná
Elementos clave Promedio

Enfoque de la
¿Cuál es el centro de interés de la dirección?
dirección
Gestión 3,4
Liderazgo ¿Cuál es el enfoque del liderazgo?
Estrategia y política ¿Cómo se decide qué es importante? 3,3
Recursos ¿Qué se necesita para obtener resultados? 3,0
Procesos ¿Cómo se organizan las actividades? 3,0
Resultados ¿Cómo se logran los resultados?

Seguimiento y
medición
3,6
Seguimiento a
¿Cómo se realiza el seguimiento de los resultados?
los resultados
Decisión de la
Mejora, ¿Cómo se deciden las prioridades de mejora?
prioridad
innovación y 2,5
aprendizaje Aprendizaje ¿Cómo tiene lugar el aprendizaje?
TOTAL 3,1
CUMANÁ
Elementos Detallados del SGC de Monaca Planta Cumaná
Elementos detallados Promedio

4 Gestión para el éxito sostenido de una organización 3,4
5 Estrategia y política 3,6
6 Gestión de los recursos 3,3
7 Gestión de los procesos 3,5
8 Seguimiento, medición, análisis y revisión 3,7
9 Mejora, innovación y aprendizaje 3,1
Sistema de Gestión de la Calidad 3,4
CUMANÁ
Nivel de Madurez de los Elementos Clave del SGC de Planta Cumaná
Nivel de Madurez de los Elementos Clave
Gestión
5,0
Mejora, 4,0
3,0 Estrategia y
innovación y
2,0 política
aprendizaje Real
1,0
0,0 Minimo
Meta
Seguimiento y
Recursos
medición
Procesos
CUMANÁ
Nivel de Madurez de los Elementos Detallados del SGC de Planta Cumaná
Nivel de Madurez de los Elementos Detallados
Gestión
5,0
Mejora, 4,0
3,0 Estrategia y
innovación y
2,0 política
aprendizaje Real
1,0
0,0 Minimo
Meta
Seguimiento y
Recursos
medición
Procesos
CUMANÁ
Relación entre los Niveles de Madurez de los Elementos del SGC de Planta
Cumaná vs. mínimo conformidad y meta
Gestión
5,0
Mejora, 4,0
3,0 Estrategia y
innovación y
2,0 política Clave
aprendizaje
1,0 Detallados
0,0
Meta
Seguimiento y Minimo
Recursos
medición
Procesos
CUMANÁ
Correlación entre los Niveles de Madurez de los Elementos del SGC de Planta
Cumaná
4,0
3,5
3,0
2,5
Clave
2,0
Detallados
1,5 Lineal (Clave)
1,0
0,5
Correlación
0,0 0,876
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0
La 2ª sección está formada de 7 afirmaciones que hacen referencia a

los siete indicadores establecidos para la variable CO con cuatro
escenarios posibles, que reflejan las características de cada uno de
los tipos de CO definidas.
Para valorar cualitativamente estos resultados y determinar cuál es el tipo

de cultura dominante y la fuerza o proporción con la que se presentan
estas culturas en Planta Cumaná.
Escala cualitativa para la variable CO

Variable Escala Rangos
Débil 1 - 17 2% - 31%
CO Integrada 18 - 33 32% - 61%
Fuerte 34 - 48 62% - 91%
Distribución de frecuencias por indicador y tipo de cultura

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Cultura Cultura de
INDICADORES Cultura de clan
emprendedora burocrática mercado
Enfoque de las operaciones 1 2% 4 8% 25 52% 18 38%
Coordinación jerárquica 2 4% 15 31% 15 31% 16 33%
Responsabilidades 2 4% 6 13% 34 71% 6 13%
Socialización y formación 21 44% 6 13% 13 27% 8 17%
Recompensas 3 6% 4 8% 7 15% 34 71%
Desempeño de funciones 1 2% 43 90% 2 4% 2 4%
Comunicaciones 4 8% 11 23% 16 33% 17 35%
Total Cultura 34 10% 89 27% 112 33% 101 30%

Distribuciones de rasgos por indicador y tipo de cultura

Enfoque de las Enfoque de las
operaciones operaciones
25 50
20 Coordinación 40 Coordinación
Comunicación 15 Comunicación 30
jerárquica jerárquica
10 20
5 10
0 0
Desempeño de Desempeño de
Responsabilidades Responsabilidades
funciones funciones
Socialización y Socialización y
Recompensas Recompensas
formación formación
Cultura emprendedora Cultura de clan
Enfoque de las Enfoque de las

operaciones operaciones
35 35
30 30
25 Coordinación 25 Coordinación
Comunicación Comunicación
20 jerárquica 20 jerárquica
15 15
10 10
5 5
0 0
Desempeño de Desempeño de
Responsabilidades Responsabilidades
funciones funciones
Socialización y Socialización y
Recompensas Recompensas
formación formación
Cutura burocrática Cultura de merado

Distribución detallada del control y del enfoque de las operaciones de Planta

Cumaná
INDICADORES Total Indicador Interno Externo Estable Flexible
Enfoque de las
48 100% 29 60% 19 40% 43 90% 5 10%
operaciones
Coordinación
48 100% 30 63% 18 38% 31 65% 17 35%
jerárquica
Responsabilidades 48 100% 40 83% 8 17% 40 83% 8 17%
Socialización y
48 100% 19 40% 29 60% 21 44% 27 56%
formación
Recompensas 48 100% 11 23% 37 77% 41 85% 7 15%
Desempeño de
48 100% 45 94% 3 6% 4 8% 44 92%
funciones
Comunicación 48 100% 27 56% 21 44% 33 69% 15 31%
Total Eje 336 100% 201 60% 135 40% 213 63% 123 37%
RELACION ENTRE LA CO Y EL SGC DE MONACA PLANTA
CUMANÁ

Enfoque de las operaciones 2% 8% 52% 38%
Coordinación jerárquica 4% 31% 31% 33%
Podrían estar incidiendo directamente en el 75% obtenido del

indicador Liderazgo del SGC.
Recordemos que un SGC se soporta en un liderazgo efectivo,
traducido en directrices centradas en los clientes y acompañadas de
estrategias, sistemas y métodos que permitan la innovación.
CUMANÁ

Responsabilidades 4% 13% 71% 13%
Destaca el alto enfoque burocrático que presenta el indicador

Responsabilidades, definidas claramente en organigramas.
Se refleja un marcado contraste con la teoría, soportada en la poca

formalidad, con el objeto de que los empleados tengan la libertad y
la facultad de tomar decisiones y hacer lo necesario para satisfacer a
los clientes, lo cual se dificulta bajo un ambiente burocrático de
reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.
CUMANÁ

Comunicación 8% 23% 33% 35%
Repite la presencia de una cultura integrada principalmente por la

cultura de mercado y la cultura burocrática en el indicador
Comunicación, donde existe un sentir dividido, un 35% de los
encuestados la percibe fluida, mientras que un 33% no se siente
informado.
CUMANÁ

Socialización y formación 44% 13% 27% 17%
Recompensas 6% 8% 15% 71%
Desempeño de funciones 2% 90% 4% 4%
El 44% soportado en la práctica de detección de oportunidades de

mejora en el momento de la evaluación.
El 71% se soporta en el sistema de evaluación del desempeño y
compensaciones.
El 90% donde se percibe el trabajo en equipo, la participación
activa y la toma de decisiones por consenso .
CUMANÁ
Cultura integrada por la coexistencia simultánea

de rasgos de las diferentes culturas
Distribución absoluta y relativa de los tipos de cultura
Tipos de Cultura Organizacional %

Emprendedora 10%
De clan 27%
Burocrática 33%
De mercado 30%
Totales 100%
Distribución del control y del enfoque de las operaciones de Planta Cumaná
Flexible
37%
Cultura
Cultura de clan
control formal
Orientación al
emprendedora
27%
10%
Cultura Cultura de
burocrática mercado
33% 30%
Estable
63% Interna Externa
60% 40%
Formas de atención
CUMANÁ
Distribución del control y del enfoque de las operaciones de Planta Cumaná

30%
Cultura de Clan Cultura Emprendedora
20%
10%
0%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
-10%
-20%
-30%
Cultura Burocrática Cultura de Mercado

-40%
CONCLUSIONES
• Se determinó con base en las edades,

una tendencia hacia la estabilidad.
• Se descubrió un nivel académico con
En relación al competencia, educación, formación y
perfil parcial de habilidades apropiadas para ocupar
los trabajadores sus posiciones laborales.
de la • Se comprobó de acuerdo con el
organización tiempo de servicio, un gran
conocimiento de sus tareas y de la
empresa en general, sus procesos, sus
productos y sus clientes.
CONCLUSIONES
• Se descubrió la existencia de
una cultura integrada por los
cuatro tipos de cultura
organizacional.
En relación a la
CO • Coexistiendo simultáneamente
en distintas proporciones y
obteniéndose una mezcla de
las diversas tipologías en un
único modelo organizacional.
CONCLUSIONES
• Presenta un fuerte enfoque en

los asuntos internos de la
empresa, donde:
La cultura • la formalidad, las reglas, las
integrada de políticas y una coordinación
Monaca Planta jerárquica definida en
Cumaná organigramas, regulan la
conducta de los trabajadores,
rasgos propios de la cultura
burocrática.
CONCLUSIONES
• Compartiendo características con el

resto de las culturas:
• en las actividades centradas en el
La cultura logro y las metas, propias de la cultura
de mercado
integrada de
• el trabajo en equipo, la participación
Monaca Planta y la toma de decisiones por consenso,
Cumaná propias de la cultura de clan
• y una constante socialización y
formación de los empleados, propia
de la cultura emprendedora.
CONCLUSIONES
• Proporciona de manera
sistemática el modo de
El Diagnóstico hacer las cosas de la
General organización.
realizado sobre • Y establece la
el SGC documentación necesaria
implantado para proporcionar
información y evidencias de
eficacia y eficiencia.
CONCLUSIONES
• El SGC de Monaca Planta Cumaná

cumple con los requisitos
establecidos en la NVF-ISO
9001:2008.
Desde el punto • El Manual de Gestión de la
de vista Calidad, describe el SGC siendo
documental de obligatorio cumplimiento para
todo el personal involucrado, a fin
de garantizar la exactitud de la
información y la correcta
ejecución de los procesos.
CONCLUSIONES
• Se concluye que la organización:

Respondiendo a
las cuatro • ha identificado y definido
apropiadamente los procesos
preguntas
básicas • ha asignado las
responsabilidades
establecidas en
el numeral 2.8 • ha implementado y mantenido
los procedimientos
de la norma
• pero el proceso no es eficaz
NVF-ISO
para lograr los resultados
9000:2005 requeridos.
CONCLUSIONES
• Monaca Planta Cumaná presenta

Tomando como una fuerte cultura para la calidad:
referencia la • el 85% de los encuestados
escala de afirman realizar las actividades
que conducen a la aplicación
medición
de los supuestos de los principios
diseñada para de la gestión de la calidad
la variable • aunque la revisión documental
cultura arrojó que el 35,9% de las
organizacional actividades no estaban
documentadas.
CONCLUSIONES
• Los principios de la calidad que se

manifiestan con mayor proporción
son:
En relación a los • Participación del personal 95%
Principios de la • Enfoque basado en procesos
Gestión de la • Enfoque basado en hechos para
Calidad la toma de decisiones, ambos
con 90%
• Enfoque al cliente
• Mejora continua los dos con 85%.
CONCLUSIONES
• Se detectaron principios que no

alcanzan el porcentaje mínimo
de conformidad
En relación a los • Liderazgo 75%, el indicador con
Principios de la menor presencia
Gestión de la • Enfoque de sistemas para la
Calidad gestión
• Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor
78% cada uno.
CONCLUSIONES
• Apenas el 58% de la muestra

En relación a los percibe que la Alta
Principios de la Dirección mantiene valores
Gestión de la compartidos, imparcialidad
Calidad: y modelos éticos de
comportamiento en todos
Liderazgo los niveles de la
organización
CONCLUSIONES
En relación a los
Principios de la • 78% de presencia
Gestión de la • Queda evidenciada la
Calidad: falta de visión holística con
Enfoque de el indicador Enfoque de
sistemas para la sistemas para la gestión.
gestión
CONCLUSIONES
En relación a los • 78% de presencia

Principios de la • destaca el grado de
Gestión de la interdependencia existente con
Calidad: terceros, disminuyendo la
flexibilidad y la rapidez de
Relaciones respuesta
mutuamente • se demuestra la ausencia una
beneficiosas comunicación abierta de las
con el necesidades y de las estrategias
proveedor con los proveedores.
CONCLUSIONES
• Demostró el uso avanzado de la

norma NVF-ISO 9001:2008 y la
implantación parcial de las
directrices de la norma NTF-ISO
La evaluación 9004:2009.
del SGC de
Monaca Planta • Se muestra un nivel que supera los
Cumaná requisitos y las expectativas de los
clientes, con oportunidades de
mejora principalmente en los
elementos de Mejora, Innovación
y Aprendizaje.
CONCLUSIONES
• Logró un nivel 3 de madurez

La evaluación tanto en los elementos clave
del SGC de como en los elementos
Monaca Planta detallados del sistema, con
Cumaná una valoración mínima de
2,5 y 3,1 respectivamente.
CONCLUSIONES
• El aprendizaje se realiza de
La evaluación manera sistemática, pero
del SGC de reactivamente a partir de
Monaca Planta los éxitos y fracasos de la
Cumaná organización, basados en
básicos procesos de mejora.
CONCLUSIONES
• La organización como un todo es

ineficaz e ineficiente
La evaluación • Sus actividades y procesos están
del SGC de relacionados e interactúan
Monaca Planta interdependientemente
Cumaná • Algunas de sus actividades, de forma
individual o en grupo, se desempeñan
Dado el nivel de en un nivel de operación de clase
madurez mundial
• Sin embargo, el resto se están llevando
a cabo por debajo de lo óptimo.
CONCLUSIONES
• La cultura integrada existente

en Monaca Planta Cumaná,
aunado al nivel de madurez
La CO y el SGC
del SGC implantado en la
de Monaca
organización, incide
Planta Cumaná
negativamente en el IC del
sistema y por consiguiente, en
el mantenimiento del SGC.
CONCLUSIONES
• El grado de orientación hacia la

calidad de un sistema de gestión,
no es determinante para el
mantenimiento de dicho sistema.
La CO y el SGC
de Monaca • Sin embargo su nivel de madurez,
evidencia la posibilidad de
Planta Cumaná obtener resultados no conformes,
incidiendo negativamente en los
indicadores de los procesos y en
el mantenimiento de los sistemas.
RECOMENDACIONES
Convendría establecer un programa sistemático de

autoevaluación
O diseñar una
Permita la aplicación,
herramienta acorde a
entre otras, de la
las necesidades o
herramienta de
exigencias de la
evaluación gerencial
organización, que
establecida en la norma
favorezca la revisión y la
NTF-ISO 9004:2009
autoevaluación.
RECOMENDACIONES
La organización debería determinar las áreas de mejora, así como

sus áreas fuertes
Visualizar el nuevo escenario o nivel de madurez a alcanzar,

actualizando estrategias, políticas y directrices necesarias para
lograrlo, de acuerdo con los cambios del ambiente y en relación a
la situación país existente.
RECOMENDACIONES
Acordaría realizar una inversión en el personal, centrada en la

profundización en los procesos de formación ISO 9000 e ISO 9001 y
en los procesos de socialización y difusión de la norma ISO 9004
Incrementar el nivel de
preparación de los
miembros de la
organización, para
afrontar el enfoque de
la mejora continua en
todos los niveles.
RECOMENDACIONES
Las decisiones deberían descentralizarse y tomarse cuanto más cerca

estén de las fuentes de información o de los problemas a resolver, sin
importar su localización en la estructura organizativa
Flexibilizando políticas y Motivando la creatividad e

guías de acción que implementando un sistema
limiten la tarea de las que permita la
personas responsables de comunicación abierta y
los resultados, evitando la directa, donde se
dependencia de compartan las decisiones
procedimientos restrictivos tomadas en función de los
hechos relevantes
Buscando un clima interno de respaldo y de autonomía en la resolución

de problemas alineados a las necesidades y expectativas de los clientes.
RECOMENDACIONES
Para seguir avanzando en la búsqueda de la eficiencia organizacional,

dado el nivel de madurez del SGC de Monaca Planta Cumaná
Se deben revisar y La mejora debe estar

planificar sistemáticamente integrada como una
los procesos de mejora, actividad de rutina en
innovación y aprendizaje toda la organización
Las actividades de
Deben existir evidencias de
innovación deben
la relación entre las
anticipar posibles cambios
actividades de mejora y el
en el entorno de negocio
logro de los resultados.
de la organización
RECOMENDACIONES
Finalmente, considerar el presente estudio como piloto
Extenderlo al resto de las plantas de la organización y cuyo

objetivo sea diseñar estándares organizacionales y realizar
comparaciones que permitan el desarrollo de las unidades
operativas con base en los modelos establecidos
Muchas gracias por su atención…

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La cultura organizacional y los sistemas

de gestión de la calidad en Molinos

Trabajo de Grado para optar al

Determinar la incidencia de la cultura

Determinar el tipo de CO dominante de Monaca

Medir el grado de orientación hacia la calidad de la

Evaluar el grado de madurez del SGC de Monaca

Inferir la relación existente entre la CO y el SGC de

Teoría de la Teoría de la Teoría de la

Hace énfasis Sistemas de Gestión de la

Su fuerza puede Organizacional

Tipos de Cultura Organizacional

Orientación al control formal

Se puede presentar una cultura

Los SGC deben responder a 4 preguntas

¿Se ha identificado y definido apropiadamente

¿Se han asignado las responsabilidades?

¿Se han implementado y mantenido los

¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados

Son los cimientos para lograr la calidad.

Se despliegan a través de los distintos elementos

Utilizados para dirigir y operar la organización

Deben ser entendidos por los integrantes de las

La 1ª sección registró información de carácter personal, buscando determinar

Perfil parcial de los trabajadores de Monaca Planta Cumaná

Para determinar el grado de orientación hacia

Adicionalmente se realizó una revisión

Diagnóstico General del SGC

Diagnóstico General del SGC

5.6.3 Resultados de la revisión X P-PLA-016

Diagnóstico General del SGC

Diagnóstico General del SGC

Diagnóstico General del SGC

DP-PLA-008 / NOR-PLA-001 / NOR-

7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición X P-COM-001 y P-COM-002 / P-LAB-004

Diagnóstico General del SGC

Ente principio sostiene que las organizaciones dependen de sus

Los líderes deben crear y mantener un ambiente interno, servir de

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Este principio sustenta que un resultado deseado se alcanza más

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La mejora continua del desempeño global de la organización

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Este principio revela que las decisiones eficaces se basan en el

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Este principio afirma que las organizaciones y sus proveedores son

Sistema Gestión de la Calidad Indicadores

Ítems con mayor

Ítem 11. 94% de los encuestados estudia y comprende las

Ítem 18. 90% de las personas percibe que la alta dirección

Ítem 21. 100% de los miembros de la organización comprende la

Ítems con mayor

Ítem 26. 96% de los encuestados define sistemáticamente las

Ítem 28. 96% del personal analiza y mide la capacidad de las

Ítem 33. 88% de las personas establece las limitaciones de los

Ítems con mayor

Ítem 39. 100% de los encuestados reconoce y admite las

Ítem 40. 98% de los miembros de la organización se asegura de

Ítem 47. 92% de personal de planta se comunica clara y

Ítems con menor