LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

La Administración del Cambio es el proceso de transformación que

asegura el éxito organizacional de la empresa reconociendo al cambio

humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnología de

información y los cambios en las empresas.

 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto
de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se

clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen dentro de la organización,

surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas,
cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,

creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
en el ambiente tanto físico como económico.
 FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL
CAMBIO

Caracteristicas demográficas:
• Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración
Progresos tecnológicos:
• Automatización de la fabricación / nuevos sistemas Fuerzas externas
Cambios en el mercado:
• Fusiones y adquisiciones / Recesión
• Competencia nacional e internacional
Presión social y política:
• Guerra / Valores / Liderazgo
La necesidad
del cambio
Problemas - expectativas de RRHH
- Necesidades no satisfechas
- Insatisfacción en el trabajo
- Absentismo y giro laboral
- Productividad
- Participación / sugerencias
Conducta – decisiones directivas
Fuerzas internas
- Conflicto liderazgo
- Reorganización estructural
- Sistemas de compensación
 LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Aspectos Técnicos Aspectos Humanos

• Metodología
• Best practices
• Efectivo gerenciamiento de
proyectos
• Experiencia en tecnología y
procesos
• Experiencia en la industria
• Experiencia funcional
• Medición de la propensión
al cambio
• Alineamiento cultural del
cambio
• Compromiso de los líderes
• Participación del personal
• Comunicación abierta
• Capacidad individual y grupal

Punto
de equilibrio
 COMPLEJIDAD DEL CAMBIO

Cambio
moderado
Cambio Cambio
menor significativo

Sin Gran
cambio transformación

Magnitud del cambio Propensión al cambio

• Número de interesados
• Tiempo para implementar el
cambio
• Cantidad de personas impactadas
• Grado de colaboración interfun-
ciónal requerido
• Impacto en las competencias
centrales
• Aspectos que requieres cambios
simultáneos (tecnología, cultura,
organización, etc)
• Entendimiento de la necesidad del
cambio
• Grado de consenso del
management
• Apoyo de los interesados
• História pasada de cambios
• Necesidad de transformaciones
culturales
• Recursos dedicados al cambio
• Número de iniciativas de cambio
simultáneas
 EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio

efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos,
cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el
decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación
e internalizacion. Los miembros de la organización irán a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos
así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento,usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma.
 SITUACION TIPICA DE CAMBIO
Nivel de performance

Situación objetivo
Transición
Estabilización
del cambio

Situación
inicial
Ruptura de
la inercia

Decaimiento
temporal

Tiempo
Duración del cambio
 LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

Alcance del proyecto

demasiado limitado
Falta de involucramiento del
personal
Equipo y habilidades
inadecuados
Falta de un equipo
interfuncional
Expectativas no realistas

Falta de un supervisor de
nivel ejecutivo
Falta de compromiso de los
ejecutivos
Limitaciones en los sistemas
en uso
Resistencia al cambio

0 20 40 60 80
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

No querer

No poder

No conocer
 LA RESISTENCIA AL CAMBIO
“ EL NO CONOCER”

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se

resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que

se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede

en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin

considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

 LA RESISTENCIA AL CAMBIO
“ EL NO PODER”

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el

esquema de interacciones que propone el cambio;

La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o

humanos;

La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los

agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar
las iniciativas realmente necesarias.
 LA RESISTENCIA AL CAMBIO
“ EL NO QUERER”

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo

en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. en algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente

predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre

lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;

La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben

encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
 TECNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA
AL CAMBIO

•Educación y comunicación.

•Participación.

•Facilitación y apoyo.

•Negociación y voto colectivo.

•Manipulación y aceptación.
 CONFLICTO ORGANIZACIONAL

“El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y

pueden ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el
individuo y el grupo y entre grupos”.
FUENTES DE CONFLICTOS

 Metas incompatibles de las partes en conflicto por

limitación en recursos.
 Diferentes valores y percepciones de las personas que
trabajan en la organización.
 Alto grado de Interdependencia de las tareas.
 Estilo autocrático de liderazgo de un supervisor.
 Posiciones en diferentes niveles de la organización.
 Antecedentes educativos diferentes entre personas que
trabajan en la organización.
 FALTA DE COMUNICACIÓN.
 MANEJO DE CONFLICTOS

 La omisión de la situación
 El allanamiento, se destacan los puntos de acuerdo y metas
comunes y se resta importancia a los desacuerdos.
 La coacción, imposición de las opiniones propias sobre las de los
demás.
 La negociación, búsquedas de acuerdos con las opiniones de
otra persona.
 El cambio de conducta de los individuos.
 La reasignación de individuos a otra unidad organizativa.
 Solución del conflicto en niveles más altos.
 Solución de problemas.
 Modificación de objetivos.
 Reorganización de las relaciones autoridad-responsabilidad,
tareas y lugares de trabajo.
 Desarrollo de nuevos métodos de coordinación del trabajo