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/ Agosto 2004 1
• Objetivo: Mejora de los procesos de gestión
2
Macroprocesos SIPOC
Diagrama Interfuncional
Diagrama de flujo
Mejora de procesos
Indicadores y estándares
Plan de calidad
3
• Modelo de gestión ISO 9001:2000 y 8 principios
• Equipos de trabajo
• Niveles de procesos
• Mejora y rediseño de procesos
• Plan de calidad
4
5
MEJORA CONTINUA
Información S
Responsabilidad a
de la Dirección t C
C R
i
l e
q s l
i u Medición, f i
e Administración a
e r
de Recursos
análisis, c e
i mejora c n
n m
Información i
t i
e
o t
e n n e
t Realización Producto
o del Producto /
s
(y/o servicio) Servicio
Salida
Entrada
6
1.- Organización orientada al cliente: Comprender
las exigencias actuales y futuras de los clientes,
satisfaciendo sus requisitos y esforzándose en
sobrepasar sus expectativas.
2.- Liderazgo: Establecer y mantener un ambiente
interno adecuado en el cual los colaboradores se
puedan involucrar completamente para lograr los
objetivos de la organización, en concordancia con las
políticas definidas por la Dirección.
7
3.- Participación de los colaboradores: El
personal, de todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso permite que sus
capacidades sean utilizadas para el beneficio de la
organización.
8
5.- Enfoque de sistemas: Identificar, entender y
gestionar un Sistema y sus procesos
interrelacionados para alcanzar un objetivo
determinado y mejorar la eficacia y eficiencia de una
organización.
9
7.- Enfoque hacia la toma de decisiones: Tomar
decisiones efectivas con base en el análisis lógico e
intuitivo de datos e información.
10
Enfoque al
cliente Liderazgo
Relaciones
beneficiosas Participación
del personal
Sistema de
Gestión de la
Toma de Calidad Enfoque de
decisiones
procesos
/hechos
Mejora Enfoque de
continua sistemas
11
12
• Se requiere un estilo participativo de dirección
13
• Debe haber un líder
dueño del proceso
• Un secretario
• Tomador de tiempo
• Facilitador
• Miembros
involucrados con el
proceso 14
• Formación
• Integración
• Normas
• Desempeño u
operación
15
• Avance lento
• Participantes dominantes,
influyentes, negativos,
tímidos.
• Interrumpen y dominan la
conversación, con
autoridad de experto
• Participantes negativos o
se defienden 16
• Cubrir la agenda tema
por tema
• Establecer un ritmo
adecuado
• Mantener el enfoque
en las discusiones
• Verificar decisiones
• Cerrar discusiones
17
• Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes
fumadores
• Materiales
– Incentivos, viaje, bono, diploma
– Despensa, comida, publicidad
• Intangibles
– Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
19
• Descongelamiento: de los patrones y
prácticas actuales, se presenta la resistencia
al cambio
20
• Resistencia al cambio, se presenta por el miedo
perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las
estrategias para tratar la resistencia se tienen:
22
23
En términos simples, un cliente es el
receptor de un producto o servicio.
24
• Son las características del producto/servicio
que son importantes desde el punto de vista
del cliente
Confiabilidad Prestigio
Calidad
Durabilidad Servicio
del Producto Uso/características Reparación de fallas
• Clientes externos:
– Usuarios finales, compran o usan el producto para
su uso
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• La información llega a la
empresa se tome o no acción
• Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos
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• Se busca la información
con el cliente
• Investigación de
mercados, entrevistas a
clientes, encuestas
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES
PROPIETARIOS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS
30
• El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las características de diseño, forma la
matriz principal
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Correlaciones
Técnicas
Características de diseño
Desempeño de la competencia.
Relación de mejoramiento
Desempeño actual
Peso normalizado
Necesidades
Peso Ponderado
Relaciones
punto de venta
del cliente
Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
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• Proporciona mediciones del desempeño de una
empresa comparados con la competencia, o con el
mejor en el área, es importante para identificar
áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
35
36
• Es difícil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras,
el proceso es lento y caro
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Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
38
39
Preprensa
Compras Visión de proceso
Finanzas
Ingeniería
Producción
Ventas
Visión tradicional
No siempre las organizaciones fundamentan su
sistema en un enfoque de procesos, lo que
ocasiona:
40
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes
objetivos
41
No se tiene el conocimiento completo
ni el control de todos los elementos que
interactúan en el proceso
42
Análisis parcial y sesgado de los datos
43
Desconocimiento del impacto de
cada elemento sobre la totalidad del
sistema
44
Se enfatiza la importancia de:
45
La aplicación del enfoque de procesos
trae como beneficios:
Un claro entendimiento de
las interacciones entre los
diferentes procesos
46
Favorece la comunicación eficaz
47
Enlaza los requisitos de la norma a
los procesos de la organización
48
Se tiene la visión global de todos los
elementos del sistema
49
• Proceso es la organización lógica de personal,
materiales, energía, equipo e información en
actividades diseñadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)
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Procedimiento
Especificación de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
¿Cómo?
¿Con quien?
Procedimientos
Personal y métodos
involucrado 55
56
57
• Todas las entradas y salidas son medibles; las
mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la
retroalimentación de procesos posteriores ayudan a
mejorar los procesos anteriores
Proceso Proceso
Proceso
Anterior siguiente
Mediciones de entradas
Mediciones de salidas
Mediciones de
Control de proceso
procesos
59
Procesos de soporte
Infraestructura
Abastecimiento Utilidad
DESARROLLO Warranty
DE VENTAS Payment
R PROVEEDORES S
E A
Q T
U I
E Quality Human S
R COMPRAS Purchasing Accounting.
Assurance Resources F
I A
M C
I C
E Generat I
Receive
N Order Order Receive Inspect Inventory e Build
Sales Test Ship O
Entry Material Material Material Material Work Order
T Order N
Order
O
S D
E
D Sales and Production
Design
Production
Manufacturing
L
E Engineering Engineering
Marketing Control Facilities Control Plan
DFMEA PFMEA
L C
L
C I
L Order / Product and Process E
Market Product and
I Request Analysis Design N
E INGENIERÍA Process Design Verification and
Validation T
N E
T Bid /
E Tender Post Sales / Customer
Feedback
The Organization
61
62
63
El enfoque de sistemas permite:
Realizar la gestión integral de
los procesos
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE ALMACEN PRODUCCIÓN PROVEEDORES
VENTAS
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Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
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Red de procesos
A P
V H
Salida D
Entrada D
Entrada A Proceso D
Proceso A A P
H
A P Entrada E V
Entrada C Salida E
Cliente V H Cliente
Proceso C Proceso E
externo Salida C externo
A P A P
Entrada B
V H V H
Proceso B
A P Entrada F Salida F
Cliente Cliente
Proceso F Interno
V H Interno
A P Retroalimentación
V H
66
67
68
Propósito: Muestra las Nivel de Detalle: Poco
relaciones entre clientes y
proveedores y los Enfoque: “Contexto” de
procesos principales de la Organización
la empresa
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• Muestra las actividades multifuncionales en un
diagrama simple
71
Entradas, Procesos y
Insumos sistemas Salidas
Provee-
dores
Clientes
Retroalimentación Retroalimentación
Banco de información
72
Ventas Manufactura
Distribución
Ingenieria
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Propósito: Muestra funciones, Nivel de Detalle: Medio
Pasos, secuencias de pasos,
Entradas y salidas de un Enfoque: Interfase entre
proceso en particular Procesos y personas
Puntos Fundamentales:
• Muestra los enlaces entre
• Muestra los procesos y pasos
Proveedores y clientes para un
que se relacionan con éstos,
solo proceso
Entradas y salidas, así como
•Responde a las preguntas ¿qué
los responsables
Pasos toma la organización para
• Revela lo que existe en una
brindar resultados a sus clientes
“caja Negra”
externos?,¿quién realiza cada paso?
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• El grupo de especialistas elaborará el diagrama
75
• Para poder validar, en su análisis debe poder contestar
las siguientes preguntas:
Ventas
Ingeniería
Manufactura
Distribución
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Tiempo
Area
Hoy
Necesidad de
Cliente Nuevo producto
Ficha
tecnica
Cuestionario Tècnico
(Nuevo Formato)
Ventas Levantamiento de
pedido
Apoyo en la
evaluaciòn de
Adquisiciones factibilidad e
Fabricaciòn
Cotizaciòn formal
Finanzas
2
79
Propósito: Muestra tareas, Nivel de Detalle: Máximo
Secuencias de éstas, entradas
y Salidas para un proceso
Específico Enfoque: Detalles del proceso
81
• Preguntas
– ¿Qué actividades desarrolla usted?
– ¿Qué entradas necesita?
Operaciones Almacenar
(Valor agregado)
Decisión Entrada/Salida
Paso 3
– Productos comprobables
88
89
ACTUAR PLANEAR
¿Qué se puede ¿Qué hacer?
mejorar la
¿Cómo hacerlo?
próxima vez?
VERIFICAR HACER
¿Qué cosas Hacerlo como
sucedieron de se planeó
acuerdo al
plan?
90
Sistema de Mejora y
Rediseño de Procesos
Diseño del
sistema/proceso Definición de Implantación
del sistema Valor
Indicadores
procesos superior al
Requisitos cliente y
de logro de
Acciones objetivos
Clientes y Correctivas y Ciclo de ad.
Usuarios preventivas Y control
Comparación
Ciclo de Mejora Continua Con las
Mejores
Prácticas
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• Lanzamiento de nuevos productos:
– definir el concepto, diseño y desarrollo del
prototipo, revisión de planes y lanzamiento
• Gestión de información:
– toma de pedidos, compra de materiales,
programación interna y envió al cliente
• Transformación:
– realización del producto desde la conversión de
materias primas hasta producto terminado 92
• Identifica todas las actividades involucradas en el
producto, clasificándolas como:
93
Visita al consultorio médico
Espera Espera
94
Actividades con valor agregado
95
• Valor es por lo que paga el cliente
99
1. Eliminar actividades sin valor agregado
• ¿Esta actividad agrega valor al cliente, se
puede eliminar?
Buscar:
• Duplicidad
• Revisiones adicionales
• Datos sin uso
• Copias múltiples
100
2. Simplificar las actividades con valor
agregado
• ¿Se puede hace más rápido, con menos
costo, otra persona la puede hacer mejor, se
puede simplificar, reducir o cambiar la tarea?
• Buscar
• Retrasos, Revisiones
• Papeleo, Duplicaciones
• Omisiones
• Ineficiencias
101
3. Enfoque en las necesidades del cliente
• ¿Se consideran los requerimientos
apropiados del cliente?.
Buscar:
• No cumplimiento de requerimientos del
cliente
• Asignación de recursos
• Necesidades de capacitación
• Ambiente de trabajo
102
¿Qué se hace y porqué?
• Eliminarlo
Paso 3
¿Bueno? Fin
No Sí
104
• Preguntas típicas:
– ¿Cuáles son los costos de los principales pasos?
– ¿Cuál es el más costoso y por qué?
– ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no?
• Diagramas a utilizar:
– Interfuncional y de flujo
• Métodos de análisis:
– Gráficas de pareto
– Costeo con base en actividades
– Administración con base en actividades
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• Preguntas típicas:
– ¿Cuáles son los pasos que consumen más tiempo y distancias?
– ¿Qué pasos son redundantes, son cuellos de botella o aumentan
la complejidad?
– ¿Qué pasos resultan en demoras, almacenamientos o
movimientos innecesarios?
– ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no?
• Diagramas a utilizar:
– Interfuncional y de flujo
• Métodos de análisis:
– Gráficas de pareto
– Simplificación del trabajo
106
107
En él se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y
especificaciones para asegurar el cumplimiento de los
requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y
cuando así lo requieren los criterios de aceptación o
rechazo de los mismos.
108
• Características generales:
109
• Información requerida
• Observaciones
110
• Proceso, Producto, Servicios
• Metas
111