Gestiòn de Compras

Noviembre 2019
Gestión de
Compras

Ventaja Competitiva y
CAPITULO 9 estrategia genérica de
Negocio
Gestión de
Compras

La idea que fundamenta el concepto

de estrategias genéricas es que la
ventaja competitiva está en el centro
de cualquier estrategia, y el logro de
las ventajas competitivas requiere
que una empresa haga una elección
sobre el tipo de ventaja que busca
lograr y el panorama dentro del cual
lo logrará.
Gestión de
Compras

La competitividad determina el éxito o el

fracaso de las empresas. Para que una
empresa pueda subsistir en cualquier
mercado competitivo, debe superar a sus
competidores, y para ello es totalmente
necesario que cree y desarrolle
una ventaja competitiva sostenible. El
concepto fue desarrollado en 1980 por
Michael Porter, considerado el padre de
la estrategia corporativa.
Gestión de
Compras

¿QUE ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?

Una empresa posee una ventaja

competitiva cuando tiene una ventaja
única y sostenible respecto a sus
competidores
Gestión de
Compras

Las empresas pueden tener ciertas ventajas

sobre otras compañías, pero para que
realmente una ventaja sea considerada
como ventaja competitiva, deberá cumplir
con los siguientes requisitos:

 Resultados
 Sostenibles
 Difícil de imitar
Gestión de
Compras

Además debe tener ventajas

Competitivas en:

 Producto
 Servicio
 Personal
 Imagen
 Ventajas competitivas de..

Producto
 Material
 Características
 Rendimiento
 Estilo y Diseño
 Consistencia
 Resistencia
 Duración o posibilidad
de repararlo
 Ventajas competitivas de..

Servicios
 Asesoría
 Entrega rápida,
esmerada y
confiable
 Instalación
 Reparación
 Capacitación
Ventajas competitivas de..

Personal
 Es competente
 Conoce su trabajo
 Es cortés, amigable
y respetuoso
 Soluciona problemas
 Ventajas competitivas de..
Imagen
 Imagen sólida y distintiva
de empresa
 Sustentada en todo lo que
dice y hace la empresa
 Empresa como respaldo al
producto
 Símbolos que permiten su
reconocimiento
 Patrocinar eventos y
causas específicas
 Ventajas competitivas
inadecuadas
 Promover ventajas irreales (falsas)

 No encontrar la verdadera posición de la

empresa

 Presentar una imagen confusa (muchas

ventajas)
 ¿Qué diferencias promover?

Importante Valiosa para el cliente

Distintiva Otros no la ofrecen

Superior Beneficio mayor

Comunicable Resulta visible
Preferente Otros no pueden copiar
Asequible Cliente puede pagarlo
Rentable Empresa puede producirla
 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

En el año 1980, Michael Porter busca mejorar la

teoría de la ventaja comparativa,
 Porter definió tres tipos de ventajas competitivas a las que
puede aspirar una compañía. Estas ventajas competitivas
pueden conseguirse en el ámbito de toda la industria:

 Liderazgo en Costes
 Diferenciación de Productos
 Segmentación de Mercado
 Enfoques de la estrategia competitiva

1. Estrategia de Liderazgo de costos

2. Estrategia de diferenciación de productos
3. Estrategia de Segmentación de mercado
1.- Estrategia de Liderazgo en Costos

Concepto:

Consiste en tener costos inferiores

con relación a sus competidores y no
el costo más bajo posible
Opciones para conseguir utilidades:

•Usar la ventaja de menor costo para vender a

precios más bajos en cantidades mayores

•Abstenerse de reducir los precios y usar la

ventaja en costos inferiores
 Manera de obtener la ventaja en
costos.

Estructurar la cadena de valor de la compañía

para evitar algunas actividades que producen
costos.

Desempeñar mejor y más eficientemente que

los rivales las actividades internas de la
cadena de valor y administrar los factores que
pueden eliminar los costos de las actividades
de la cadena de valor.
 2.- Estrategias
de diferenciación
 Concepto

La compañía tiene que estudiar detalladamente

las necesidades y comportamientos de los
consumidores. Luego la compañía tiene que
incorporar a sus productos y servicios los
atributos deseados por los consumidores
 Ventajas

Cobrar un precio más alto por su

producto
Incrementar las ventas unitarias, o
Ganarse la fidelidad de los compradores
hacia la marca
 Diferenciación

Los enfoques más atractivos hacia la

diferenciación son aquellos que los rivales no
pueden duplicar con facilidad o que les resulta
costoso duplicar
 Para lograr ventaja competitiva basada
en la diferenciación

Incorporar atributos del producto y

características para el usuario
Incorporar características que mejoren el
desempeño que el comprador obtiene del
producto.
Incorporar características que aumenten la
satisfacción del comprador
Entregar valor a los clientes con base en
capacidades competitivas
 Los riesgos de una estrategia de
diferenciación

No existe ninguna garantía de que la

diferenciación produzca una ventaja
competitiva. Los intentos de diferenciación
están destinados al fracaso si los competidores
pueden imitar con rapidez los atractivos del
producto que ofrezca la compañía.
3.-Estrategia del Enfoque

Concepto
Se basa en centrarse en un segmento
específico del mercado, creando
productos y servicios especialmente
diseñados para responder a sus
necesidades y preferencias.
Los riesgos principales son que la
competencia decida dirigirse al
mismo mercado, que la
segmentación no esté bien realizada
y que se pierdan oportunidades en
otros segmentos del mercado.
 EL
POSICIONAMIENTO
GESTION DE OPERACIONES

 es la creación, desarrollo y organización de la función

de producción con el objetivo de alcanzar ventajas
competitivas.
 Cabe diferenciar dos términos frecuentemente
utilizados en el ámbito de la Gestión de Operaciones
pero que tienen connotaciones distintas.
 Competitividad: Posición relativa en el mercado, no
es responsabilidad exclusiva de la Gestión de
Operaciones.
 Productividad: Productos por unidad de insumo,
responsabilidad exclusiva de la Gestión de
Operaciones.
 Los objetivos de la Gestión de Operaciones son producir un bien
y/o prestar un servicio específico al mínimo tiempo y costo
posible. Si bien dichos objetivos son plausibles, es necesario
establecer criterios y parámetros para efectos de evaluación y
control. Dicha evaluación se hace a través de sistemas de gestión
integrados y el monitoreo de indicadores de gestión o KPI (Key
Performance Indicator o Indicador clave de rendimiento). En este
contexto algunos criterios de evaluación son:
 Volumen de la Producción
 Costo (materiales, fuerza de trabajo).
 Utilización (equipo y fuerza de trabajo).
 Calidad y confiabilidad del producto
 Inversión (rendimiento sobre activos).
 Flexibilidad para cambios en el producto.
 Las decisiones en el
ámbito de la Gestión
de Operaciones se
pueden clasificar en
estratégicas,
tácticas y operativas
(largo, mediano y
corto plazo,
respectivamente).
 Por ejemplo la localización de una planta productiva es
una decisión estratégica por el volumen de inversión que
ello representa, los efectos que genera en las operaciones
comerciales de una empresa y la dificultad de flexibilizar
los impactos de dicha decisión en el corto plazo. Luego, las
decisiones tácticas que se adopten serán bajo el contexto
de las decisiones estratégicas consideradas previamente.
Así por ejemplo la planificación de la producción (como el
desarrollo de un Plan Maestro de la Producción o PMP) es
una decisión táctica (mediano plazo) que usualmente
considera un horizonte de planificación de 3 a 18 meses.
Finalmente las decisiones operativas o de corto plazo
tienen que ver con la implementación de la estrategia, lo
que se denomina el “día a día” y que esta bajo el alero de
la planificación de mediano plazo realizada anteriormente.
QUE ES UNA ESTRATEGIA DE
COMPRAS?
 Una estrategia de compras es un conjunto de directrices
y protocolos que utiliza una empresa para establecer las
relaciones con sus proveedores. El desarrollo de la
misma involucra la toma de decisiones financieras
evaluando los precios, las condiciones de pago y los
mínimos montos por orden.
 El adecuado diseño de estrategias de compras no solo
facilita el desempeño del área, sino que contribuye a
posicionarla como un elemento estratégico en el logro
de los objetivos totales de la organización.
 El objetivo es lograr identificar las mejores
oportunidades, al menor costo total, con el menor
riesgo posible, la mejor calidad y todo ello, soportado
por la selección de los proveedores idóneos.
CARACTERISTICAS DE ESTRATEGIA DE
COMPRA POR CHARLES DOMINICK
 ANALISIS DE GASTO
 ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
 IMPLEMENTACION DE TECNOLOGIAS
 Frecuentemente buscar nuevas tecnologías que tiendan a reducir
el costo total, reducir tiempo de ciclo y hagan un proceso de
compras mas eficiente.
 B2B “Business to business”
 P2P “ PURCHASING TO PAYABLES”
 Subastas electrónicas
 Analisis de gasto “Spend Analysis”
 DESARROLLO DE PLANES
 CONTRATOS CORPORATIVOS
 PRONOSTICOS
 INVOLUCRAMIENTO EN EL DESARROLLO DE
ESPECIFICACIONES
 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD
 DESARROLLO DE PROVEEDORES
 MEJORAS EN LA RESPONSABILIDAD DEL TRABAJO
 Constantemente se deben identificar formas de automatizar,
delegar, o eliminar trabajo que no aporte valor a la
actividad.
PASOS PARA ESTRATEGIA DE
COMPRA

 En una publicación llamada “Creating an Effective

Procurement Strategy” la firma ProcureAbility nos
recomienda cinco pasos para crear un estrategia de
compras efectiva.
 SITUACION ACTUAL. Esta información proviene tanto del
interior como del exterior de la organización y servirá
como base para entender el progreso y el estado
futuro.
 IDENTIFICAR que es importante para la compañía en
general y el área en particular.
 3. Definir una estrategia articulada que abarque todos
los aspectos del área como: los procesos de trabajo, la
organización, la cultura, la tecnología y la
infraestructura de soporte.
 4. desarrollar las metas que definirán el éxito. Cada
iniciativa tiene una meta y cada meta está alineada
con las de la corporación. El objetivo es crear un
tablero de control que permitan monitorear el
desempeño.
 5. La implementación es una mezcla entre una
ciencia, lo que se utilizó para construir el plan, y un
arte, lo que se tiene que hacer para su implantación.
ESTRATEGIA GENERICA DE
NEGOCIOS UNIDA A LA GESTION
DE OPERACIONES Y ESTRATEGIA
DE COMPRAS.
 Según Michael Porter, precursor de la estrategia
corporativa y economista reconocido mundialmente por
sus contribuciones en el ámbito de la gestión estratégica
y el marketing, alcanzar ventajas competitivas tiene
relación con la propuesta de valor a largo plazo de la
empresa y se materializa a través de la aplicación de
tres estrategias competitivas genéricas, a saber:
liderazgo en costos, la diferenciación del producto y
el enfoque.
Despliegue de la
estrategia de
compras
Raúl Cántaro Alanya
Conociendo el despliegue de
la estrategia

 A diferencia de la planificación tradicional,

el despliegue de la estrategia no es un
ejercicio anual, sino una actitud
reiterativa hacia la transformación.
 Una conclusión justa es que el término
“despliegue de estrategia” tiene diferentes
significados para diferentes organizaciones.
 Por lo tanto, es necesario que las
organizaciones proporcionen sus propias
definiciones y parámetros.
Los principales portadores al
campo del despliegue
estratégico
 1. Peter Drucker (Teoría de la Administración por
Objetivos)
 2. Hoshin Kanri
 3. Kaplan y Norton
Peter Drucker (gestión por
objetivo).
Teoría de la Administración por Objetivos

 ¿Qué es la Administración por Objetivos?

1. Es un enfoque de gestión de rendimiento y que busca un equilibrio
entre los objetivos de los empleados y los objetivos de una
organización.
2. La esencia del principio básico de Peter Drucker: Administración por
Objetivos, es determinar objetivos conjuntos y proporcionar
retroalimentación sobre los resultados.
3. Establecer objetivos desafiantes pero alcanzables, promueve la
motivación y el empoderamiento de los empleados.
4. Al aumentar el compromiso, los gerentes tienen la oportunidad de
enfocarse en nuevas ideas e innovación que contribuyan al
desarrollo y a los objetivos de las organizaciones.
 Hoshin Kanri
1. Es una técnica basada en la estrategia que ayuda a las empresas a focalizar sus
esfuerzos, del mismo modo que analiza sus actividades y sus resultados.
2. Su metodología consiste en un procedimiento sistemático para identificar, ordenar y
resolver actividades susceptibles de mejora.
3. Tiene como propósito alinear a la organización, pretendiendo que esta persiga los
objetivos estratégicos a través de las actividades desarrolladas.
4. También traduce la visión, la misión y los pilares competitivos de la organización en
objetivos estratégicos.
 Hoshin = Dirección de la aguja
 Kanri = Administración, control
 Hoshin Kanri puede definirse entonces como
 "DIRECCIÓN Y CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN APUNTANDO HACIA UN ENFOQUE".
 Kaplan y Norton
Cuadro de mando integral

1. Conocido como Balanced Scorecard (BSC) en la terminología anglosajona.

2. El CMI tiene como objetivo incidir en la gestión empresarial a través de cuatro
ejes o perspectivas, estas son: Desarrollo y aprendizaje,
Aspectos internos del negocio, Relación con el cliente y
Aspectos financieros
3. Una metodología para medir las actividades de una compañía en términos de
su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del
desempeño del negocio.
4. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones
del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para
reconducir la situación.
EL despliegue DE LA
ESTRATEGIA
 Depende de que las organizaciones que hacen la transición de los
enfoques de planificación tradicionales, donde se hace hincapié para que
una selección mecánica de medidas correctas se centren más en la realidad
del proceso de despliegue.
 Respecto a las herramientas para el despliegue, consideramos que el
cuadro de mando integral, combinado con el mapeo de estrategias,
proporciona la manera más efectiva de implementar métricas de
desempeño clave que respaldan la estrategia comercial.
 El cuadro de mando integral ciertamente puede combinarse e integrarse
con otros ‘marcos de equilibrio’ como Productividad, Calidad, Costo,
Entrega, Seguridad, Medio Ambiente y Confianza, que a menudo se usan en
los niveles más bajos de la organización, especialmente en manufactura.