LIDERAZGO

 ALFONSO OSEGUERA
APROXIMACIONES AL LIDERAZGO
 “LEAD” (Inglés) Guiar/Capacidad de conducir hombres.
Alfredo Rojas y Fernando Gaspar
 APROXIMACIONES AL LIDERAZGO
Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
 La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un
Presidente.
 La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia
técnicas, como el líder de un equipo o un ingeniero supervisor.
 Un grupo de gente con cierta influencia.
 Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente
liderazgo".
 La capacidad o habilidad de dirigir.
 APROXIMACIONES AL LIDERAZGO
 Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre
otros con determinado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es
influenciado por otros para un determinado propósito", entonces el líder y el
seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En este contexto, el
liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un seguidor decide serlo.
 De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente
un líder) que pueda ser seguido. Aunque en cualquier caso, el liderazgo no
necesita ser deliberado o consciente, ya que los seguidores pueden unirse a
alguien que ni siquiera está tratado de liderar.
 Aún así, hay quienes consideran al "liderazgo inconsciente" un concepto
dudoso. Muchos, utilizando un concepto diferente de liderazgo, alegarían que
ni siquiera puede llamársele liderazgo porque no existe una intención
deliberada de ser líder.
 APROXIMACIONES AL LIDERAZGO
 También se podría denominar el liderazgo como al conjunto de
habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la
manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer
que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas
de manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución de los
logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la seguridad al
hablar además de la capacidad de socializar con los demás.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
Año Concepción de liderazgo
1900- Se enfatizaba el control y la centralización del poder con un tema común de la
1929 dominación.
1930 Se visualiza el liderazgo como una influencia.
1940 Se vincula el liderazgo con la dirección de las actividades de un grupo.
1950 Se fortalecen el liderazgo relacionado con los grupos, las metas compartidas y la
eficiencia.
1960 Se conceptualiza el liderazgo como un comportamiento que influye en las personas
hacia metas compartidas.
1970 El liderazgo fue visto como la iniciación y mantenimiento de grupos para el logro de
metas de la organización.
1980 La definición de liderazgo fue abordada desde múltiples perspectivas como: la
acción de conseguir seguidores, la influencia sobre otros, énfasis en los rasgos
particulares del líder, el liderazgo como proceso de transformación y motivación.
Siglo 21 El debate entre el liderazgo y la gestión potencializa como procesos separados.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
 Las tendencias en el liderazgo han ido evolucionando en acorde con la sociedad.
1.- Edad del liderazgo de conquista:
Líder que da seguridad a cambio de lealtad.
2.- Edad del liderazgo comercial:
Líder que mejoraba el nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización:
La capacidad de organizarse (Como parte integral y funcional de un organismo mayor).
4.- Edad del liderazgo e innovación:
Lideres extremadamente innovadores que podían manejar los problemas de la creciente
celeridad.
5.-Edad del de la información:
Líder que utiliza la información en forma mas moderna y creativa a favor de obtener resultados o
cumplir objetivos.
6.-Liderazgo en la nueva edad:
Po se podría establecer que habilidades van a necesitar los lideres en el futuro, pero si que
necesitan saber lideres en el futuro, pero si que necesitan saber utilizar las nuevas tecnologías,
que su dedicación siga enfocada en el individuo y al cumplimiento de metas a favor de un
organismo mayor.
 ENFOQUES DE LIDERAZGO
Estilos:
- Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:
 Liderazgo Transnacional: lo reconocen como autoridad y como líder.
 Liderazgo Transformacional o carismático: produce cambios en la empresa y los miembros.
 Liderazgo Autentico: se lidera primero a si mismo.
 Liderazgo Lateral: se da entre las personas del mismo rango.

-Según la relación entre líder y sus seguidores:

 Liderazgo Dictador: no tolera equivocaciones
 Liderazgo Autocrático: el único que forma decisiones
 Liderazgo Democrático: propicia el debate y la participación.
 Liderazgo Paternalista: entrega recompensas y castigos.
 Liderazgo liberal: el líder adopta un papel pasivo.
 ENFOQUES DEL LIDERAZGO
ALGUNAS CARACTERÍSTICAS
 Capacidad de comunicarse.
 Controla sus emociones.
 Tiene metas y objetivos.
 Es innovador.
 Es responsable.
 Conoce defectos y virtudes propios y ajenos.
 No es conformista.
 TEORÍAS UNIDIMENCIONALES
 El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro
“El lado humano de la empresa” (1960).
 Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el
trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas,
puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo
desean seguridad.
 Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y
que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como
dicen por ahí "trabajar es tan malo que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
 TEORÍA “X”
Las premisas de la teoría X son:
 El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará
siempre que pueda.
 Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas
tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos
de la organización.
 El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
TEORÍA “Y”
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo
una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados
para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
 TEORÍA “Y”
 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro.
 El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la
insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y
no características esencialmente humanas.
 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de
grandes sectores de la población.
 En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano están siendo utilizadas sólo en parte.
 TEORÍA “Z”
 La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador).
 La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender
al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la
toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial,
se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía
se encuentre comprometida con su gente.
TEORÍA “Z”
 Pero ¿por qué esta áura de comprensión tan filial entre empresa y empleados? Porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la
vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen,
vestir lo que visten, define sus años de vejez, entonces, si este empleo es desarrollado de
forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se
integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible
por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.
 TEORÍA “Z”
⦁ Principios fundamentales de la teoría Z

 Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

 Confianza

 Atención a las relaciones humanas (Sutileza)

 Relaciones sociales estrechas (Intimidad)

⦁ Los cinco factores comunes de las empresas Z

1. Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.

2. Existe un plan de capacitación constante, integral.

3. Su política conduce a disminuir la rotación del personal.

4. Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal.

5. Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la Filosofía Z, han de
ser totalmente congruentes.
Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z
Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una
empresa Z:
 1. Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar
los participantes en la transformación.
 2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
 3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva
dirección a tomar.
 4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
 5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
 6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z
 7. Participar al sindicato en el proceso.
 8. Estabilizar el número y categorías de empleados.
 9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
 10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
 11. Implementación final hasta este punto.
 12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
 13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye
todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
 ¿TEORÍA “Z”=kAROSHI?
 Metas comunes: trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se
hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que
abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
 Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha
visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la
implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones
cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas
desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos
positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.
 TEORÍA DE RENSIS LIKERT
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el
sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
 Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el
temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la
comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organización.
 Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con
recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta
delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.
 TEORÍA DE LIKERT
 Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y
descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de
decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.
 Sistema 4: Participativo y democrático.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas
y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la
participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha
conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la
toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus
subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Las
criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a
pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de
prosperidad.
 GRID ADMINISTRATIVO (TEORÍA BIDIMENCIONAL).
 Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo,
que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.
 El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y
"preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de
"consideración" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de
"orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de
Michigan.
LA REJILLA GERENCIAL
LA REJILLA GERENCIAL
 LA REJILLA GERENCIAL
 Gerencia Empobrecida
Se caracteriza por el mínimo esfuerzo aportado por el personal. Es básicamente el acercamiento holgazán y
perezoso que tiende a evitar la mayor cantidad de trabajo posible.

 Gerencia de Autoridad-Obediencia
Fuertemente enfocada a la tarea, pero con un pequeño interés en las personas. Se concentra en la eficiencia,
incluyendo la eliminación de personal donde sea posible.

 Gerencia de Club Campestre

Manifiesta un marco interés por el cuidado y comodidad del personal y la gente, con un agradable y
confortable ambiente estilo “colegial”; empero, se enfoca muy poco en la tarea y puede generar
cuestionados resultados.

 Gerencia a la Mitad del Camino

Manifiesta un débil balance entre la concentración en las personas y el enfoque en las tareas. Se hace lo
suficiente para que las cosas sean hechas y se evita “empujar” las fronteras de lo que puede ser posible.

 Gerencia de Equipo
Se accionan todos los cilindros de potencia de la organización, el personal está comprometido con la tarea y
el líder está comprometido con las personas como también con las tareas.
TEORÍA ALFA-OMEGA
TEORÍAS TRIDIMENSIONALES
 Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard
 El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el líder adopta
diferentes tipos de liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo de los
empleados, adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en cada momento y de
acuerdo a las necesidades del equipo. El comportamiento del líder se adapta al
equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados.
LIDERAZGO SITUACIONAL
Ventajas del liderazgo situacional:
 La empresa consigue mejores resultados, evoluciona.
 Hay una mayor interacción líder-equipo.
 El líder se adapta a las circunstancias de cada empleado en cada uno de sus estados
evolutivos.
 El líder es flexible y se adapta.
 El líder es versátil y sabe cómo actuar en cada momento.
 Es fácil de entender e implementar.
Al empezar, el líder podría empezar con un estilo de liderazgo de control para poco a poco
ir aumentando el apoyo mientras se reduce la dirección cuando el equipo se ha
consolidado. Los equipos de trabajo pasan por diferentes fases de desarrollo y el líder ha de
ser capaz de adaptarse a sus colaboradores en cada uno de esos momentos.
En este tipo de liderazgo, el papel de líder no debe ser estático porque ni la empresa ni sus
integrantes lo son.
LIDERAZGO SITUACIONAL
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del
comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe
proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus
subordinados.
 La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer
sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
 La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
 LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler
identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y
Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego
las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:
 Decir (Alta Tarea - Baja Relación):
El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar
diversas tareas.
 Vender (Alta Tarea - Alta Relación):
El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
 Participar (Baja Tarea - Alta Relación):
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es
facilitar y comunicar.
 Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):
El líder proporciona poca dirección a apoyo.
 LIDERAZGO SITUACIONAL
El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas
de la disposición del subalterno:
 R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por
hacer algo. No son ni competentes ni confiables.
 R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias.
Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
 R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.
 R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
MODELO CAMINO - META
 La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo
que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración
e iniciación de estructura.
 En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en
ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente
dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los
objetivos globales del grupo u organización. La expresión "camino - meta"
deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus
seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino
con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación
de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el
recorrido.
MODELO CAMINO – META (ROBERT
HOUSE)
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo
pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la
conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir
más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se
alcancen las metas.
 Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y
logro.
 Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de
toda la organización.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
 En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza
si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a
los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace
desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
 Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas.
Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas,
conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los
trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
EVOLUCIÓN DE LOS ESTILOS DE
LIDERAZGO
 Líder autocrático. Durante muchas décadas ha sido el más dominante dentro del
mundo empresarial, en especial en organizaciones donde había que dirigir a un gran
número de empleados con funciones muy concretas, como las fábricas. Este estilo de
liderazgo se caracteriza porque el “líder” concentra todo el poder y es el que toma las
decisiones. Los trabajadores pasan a ser subordinados que obedecen las órdenes del
líder.
 Líder democrático. Éste líder, más apreciado por su equipo de trabajo, comparte la
información que posee y debate las opciones con su equipo para tomar las decisiones
en conjunto, en democracia. A este tipo de personas les gusta escuchar a sus
compañeros de equipo y se esfuerza por lograr la participación de todos los miembros
del grupo. Consigue que el equipo trabaje como una sola unidad hacia un mismo
objetivo.
ESTILOS DE LIDERAZGO
 Líder Laissez Faire o liberal. La principal característica de este estilo de
dirección es que se les deja a los trabajadores total libertad a la hora de
trabajar y de tomar decisiones. El líder confía plenamente en su equipo y
en las capacidades individuales para hacer bien su trabajo.
 Líder transformador. Este estilo de liderazgo, descrito por el experto en
liderazgo James MacGregor Burns, en 1978, y completado por Bernard
Bass, es considerado en la actualidad como el verdadero liderazgo. La
principal cualidad que define a este tipo de líderes es su capacidad para
provocar el cambio dentro de las organizaciones.
 IDEAS PARA SER LIDER
TRANSFORMACIONAL
 1. Aprende y enseña lo que sabes. La curiosidad y las ganas de aprender son dos cualidades
propias de un gran líder. La formación continua es clave, por tanto, para alcanzar tus metas. Sin
embargo, un líder transformacional no se guarda sus conocimientos para sí mismo, sino que los
comparte con su equipo para desarrollar las capacidades individuales de cada uno y alcanzar, en
conjunto, los objetivos propuestos. El líder transformacional es un mentor, un coach para los miembros
de su equipo.
 2. Predica con el ejemplo. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es un principio
fundamental para cualquier líder. Si deseas que tu equipo se esfuerce, tú deberás ser el primero en
esforzarte. Si quieres que tu equipo innove, que sea creativo, tú tienes que ser el primero en poner en
práctica y potenciar esta creatividad.
 3. No temas el cambio. La principal meta del líder transformacional es el cambio, transformar los
métodos, las técnicas, la forma de trabajar, incluso de pensar, de los trabajadores para mejorar y
avanzar. El riesgo y el fracaso forman parte de este cambio.
 4. Piensa en el futuro y no en el ahora. Un líder transformacional no busca objetivos a corto plazo.
La transformación de una empresa es un proceso largo, que lleva tiempo, por eso este tipo de líderes
se proponen metas a largo plazo, algo para lo que no todas las organizaciones están preparadas.
 5. Cree en tu equipo. Como líder transformador, debes comenzar a creer en las capacidades de
todas las personas. Cada trabajador tiene unas habilidades concretas que deberás descubrir y
potenciar. Para ello, es clave desarrollar tu capacidad de atención a los detalles y tu instinto.
 6. Aprende a motivar. De nada sirve que creas en los demás si no sabes transmitirle esta confianza
y no les motivas para que se superen día a día. El líder transformacional conoce a los miembros de su
equipo, se preocupa por ellos y sabe cómo motivarles. Estos líderes delegan responsabilidades,
premian y comparten los éxitos con sus seguidores
COMPETENCIAS CLAVE DEL LIDERAZGO
 La madurez de los colaboradores; considera a la madurez no como una situación fija de la persona que llegó a
una etapa y ahí se queda, sino como el dinamismo que hace que el proceso de desarrollo no se detenga porque
siempre hay algo que aprender. En este sentido me refiero a nivel que tiene tu colaborador en cuanto a
motivación, capacitación, dominio del puesto, autonomía, responsabilidad, capacidad de manejar situaciones
difíciles y equilibrio emocional.
 Estilo de liderazgo; Elije situacionalmente el estilo de liderazgo conveniente para cada colaborador, recuerda son
básicamente cuatro estilos del liderazgo eficaz:
1.Directivo, cuando la madurez del colaborador es baja y necesita de guía y dirección
2.Entrenador; cuando las personas requieren que les apoyes en su nivel de motivación y enfoque a la tarea
3.Apoyo, cuando tu colaborador requiere de una conversación empática, ser escuchado y sentirse aceptado ya sea
por ti o por el grupo de trabajo
4.Delegación, este estilo se aplicable cuando el colaborador domina el puesto, tiene la motivación necesaria y es
asume como responsable de sus resultados
 Tu administración del tiempo; distingue entre las actividades urgentes y las que no lo son y sobre todo las
actividades importantes de las triviales, enfócate a las que sean importantes y no urgentes y después las que son
urgentes e importantes, nunca dediques tu tiempo a las actividades no importantes.
 Trabajo en equipo; este aspecto lo tocaremos en otro artículo, sin embargo considera que la creación de este
ambiente es tu responsabilidad y que ese es uno de los factores por los que ocupas el puesto de supervisor.
 Responsabilidad y participación; Asumir la responsabilidad ante la vida, las situaciones que se nos presentan, los
problemas y retos y cuando eliges tomar las decisiones y ser responsables por ellas el miedo y la incertidumbre son
escalones para lograr lo que te propones.
 Motivación e inspiración; Significa desarrollar un ambiente adecuado para que la gente actúe. La motivación es
todo un reto para ti como supervisor ya que tienes como responsabilidad principal, hacer que la gente trabaje, en
ese sentido dependes de los esfuerzos de tu personal para hacer que tu grupo trabaje más y mejor. Entonces para
ser más efectivo con tus colabores desarrolla un panorama claro sobre tus Estrategias para motivar.
 DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE UN
LÍDER (DEBERES)
 1 Trazar el rumbo: Tener una visión del futuro, además de sus metas y estrategias, esto
debe ser compartido y comunicado a todos los miembros de la organización.
 2 Alinear a la gente cuya cooperación se requiere: Tener buena comunicación con el
equipo de trabajo, reconocer en ellos sus fortalezas y debilidades, para que entiendan
bien sus estrategias.
 3 Motivar e inspirar: Animar al equipo de trabajo para vencer los obstáculos y satisfacer
las necesidades humanas.
 4 Persistencia y a veces terquedad: Un problema en el camino no significa parar el
proyecto, hay que seguir el objetivo original.
 5 Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: Siempre hay un riesgo, un imperfecto que
no es ideal.
 6 Creación de una atmósfera de colaboración.
 7 Flexibilidad
 8 Adaptabilidad
 9 Aprender de la experiencia para evitar caer en los mismos errores.
 10 Conocer a su equipo de trabajo.
RESPONSABILIDADES DEL LÍDER
 1) Establecer y concretar metas comerciales: La principal razón de los fracasos
comerciales y ejecutivos es la incapacidad para lograr metas de ventas, crecimiento,
productividad y rentabilidad. Establecer y alcanzar metas implica planificar y realizar
estrategias no sólo es seguir un camino para conseguirlas.
 2) Innovar y comercializar: Tomando en cuenta que las empresas tienen el objetivo
permanente de conseguir clientes y conservarlos, el líder debe promover la innovación
continua de productos y servicios.
 3) Resolver problemas y tomar decisiones: Una meta sin alcanzar es un problema por
resolver, si quieres ser un buen líder, las dificultades y las barreras deben dejar de serlo
para convertirse en retos que puedan ser superados.
RESPONSABILIDAD DEL LÍDER
 4) Establecer prioridades y tareas clave: El tiempo es el recurso más escaso: es limitado,
perecedero, irrecuperable e irremplazable. La manera en la que asignas el tiempos
puede ser un determinante crucial para tus logros.
 5) Ser un modelo para los demás: Enseñar con el ejemplo es la única forma en que se
puede lograr aprendizaje en una organización. Los líderes se comportan como si los
estuvieran viendo aún cuando nadie los mira.
 6) Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirte: Si las personas no te siguen entonces no
eres un líder. Para lograr que tus compañeros te sigan y respalden es necesario ganar su
confianza y respeto.
 7) Tener un buen desempeño y obtener resultados: La capacidad de obtener los
resultados que se esperan es un factor que determina cuán exitoso eres , es por ello que
tu manera de desempeñarte debe relucir de manera positiva pues demostrará que las
metas que trazaste son alcanzables
FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN
LIDERAZGO
 Personalidad del líder, sus experiencias y expectativas. Los valores, formación y experiencia del
líder afectarán a la selección del estilo de liderazgo. En general, los gerentes adquieren el
estilo con que se sienten más cómodos.
 Las expectativas y comportamientos de los superiores. El estilo de liderazgo que aprueban los
superiores de un gerente es muy importante al determinar la orientación que éste
seleccionará.
 Características, expectativas y comportamientos de los subordinados. Los subordinados
desempeñan un papel decisivo en la influencia que recibe el estilo de liderazgo de su gerente.
 Necesidades de la tarea. La naturaleza de las responsabilidades del trabajo de los
subordinados también repercutirá en el tipo de estilo de liderazgo que usará el gerente. Así, los
trabajadores que requieren instrucciones precisas exigen un estilo más orientado a la tarea
que aquellos cuyos procedimientos deben dejarse parcialmente a cada empleado.
 Cultura y políticas organizacionales. La cultura de una organización moldea el
comportamiento del líder y también las expectativas de los subordinados. Las políticas
establecidas de una empresa afectan asimismo el estilo de liderazgo.
 Expectativas y comportamientos de los colegas. Los gerentes constituyen un importante grupo
de referencia. Los gerentes forman amistades con sus colegas de la empresa y las opiniones
de los colegas son importantes para ellos. Además, la actitud de los colegas también afecta a
la eficacia del desempeño del gerente; los colegas hostiles pueden competir agresivamente
por los recursos de la organización, dañar la reputación del gerente y mostrarse poco
cooperativos en otros aspectos.
 FACTORES INTERNOS QUE INFLUYEN EN
EL LIDERAZGO
1.- El coraje inquebrantable: Está basado en conocimiento de sí mismo y de su ocupación. Ningún seguidor desea ser dominado
por un líder que le falte confianza y valentía. Ningún seguidor inteligente será dominado a largo plazo por tal líder.
2.- Control de sí mismo: El hombre que no se puede controlar a sí mismo nunca puede controlar a otros. El autocontrol es ejemplo
para los seguidores de uno, los cuales los más inteligentes se emularán.
3.- Un agudo sentido de justicia: Sin un sentido de justicia, ningún líder puede comandar y mantener el respeto de sus seguidores.
4.- Firmeza de decisión: El hombre que tambalea en sus decisiones demuestra que no es seguro de sí mismo, no puede guiar a
otro exitosamente.
5.- Firmeza de planes: El líder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan. Un líder que se mueve por suposiciones y sin
planes definitivos prácticos es comparable con un barco sin timón. Tarde o temprano el barco se estrellará contra las rocas.
6.- El hábito de hacer más de lo que le pagan: Una de las penalidades del liderazgo es la necesidad de disponerse a hacer lo
que él más requiere de sus seguidores.
7.- Una personalidad agradable: No desaliñado; Las personas descuidadas no pueden ser líderes exitosos. El Liderazgo exige
respeto. Los seguidores no respetarán a un líder que no califica altamente en todos los factores de una personalidad agradable.
8.- Compasión y entendimiento: El líder exitoso debe ser compasivo con sus seguidores. Aún más, él debe entender los problemas
de las personas.
9.- Maestro del detalle: El liderazgo exitoso exige que la posición del líder sea como un maestro de detalles.
10.- Disposición de adquirir completa responsabilidad: El líder exitoso debe estar dispuesto a asumir la responsabilidad por los
errores y deficiencias de sus seguidores. Si él trata de desviar ésta responsabilidad, él no permanecerá como líder. Si uno de sus
seguidores comete un error y demuestra a sí mismo ser incompetente, el líder debe considerar que, es él quién que falló.
11.- Cooperación: El líder exitoso debe entender y aplicar el principio del esfuerzo cooperativo y ser capaz de inducir a sus
seguidores a hacer lo mismo. El liderazgo exige PODER y el poder exige COOPERACION
 TEORÍA DE LOS TEMPERAMENTOS
BÁSICOS
 Alrededor de los siglos V y IV a. C., en la antigua Grecia que habitó Hipócrates, tenía mucha importancia la
creencia de que todo lo que existe en el mundo estaba compuesto por unos pocos elementos combinados
entre sí. Hipócrates adoptó este punto de vista al defender la idea de que el cuerpo humano está formado
por 4 sustancias básicas, también llamadas humores.
Para Hipócrates, estos humores son los siguientes:
 Sangre, cuyo elemento asociado es el aire.
 Flema, el elemento del cual es el agua.
 Bilis amarilla, que corresponde al elemento fuego.
 Bilis negra, asociada a la tierra.
Pero Hipócrates no dejaba de ser un médico, y por eso hizo que esta teoría humoral entrase más en el campo
de la medicina que en el de la psicología y la personalidad. Según él, el hecho de que en nuestro cuerpo se
encuentren todas estas sustancias en equilibrio hace que estemos sanos, mientras que una descompensación
en los niveles de los humores produciría enfermedades.
Fue Galeno de Pérgamo quien, en el siglo II a. C. realizó mayores esfuerzos para transformar la teoría de los
humores en una teoría de los temperamentos básicos.
 TEMPERAMENTO SANGUINEO
Las personas sanguíneas se caracterizan según Galeno por ser alegres, optimistas y buscar
siempre la compañía de los demás.
Muestran calidez a la hora de tratar con otras personas, su modo de actuar obedece más
a los sentimientos que a las conclusiones generadas por el análisis racional. Además,
cambian de parecer con facilidad y son poco dadas al comportamiento disciplinado,
porque se guían por la búsqueda del placer inmediato. Por eso frecuentemente dejan
cosas sin terminar. Su elemento asociado es el aire.
 TEMPERAMENTO FLEMÁTICO

 El temperamento flemático expresa una propensión a un modo de comportarse sereno y

tranquilo y un modo de acercarse a las metas perseverante y basado en la racionalidad.
Según la teoría de galeno, las personas que destacan por este tipo de temperamento valoran
mucho la exactitud a la hora de pensar y de hacer las cosas, raramente se enfadan y no
muestran demasiado sus emociones, llegando a parecer algo frías. Además, suelen mostrarse
algo tímidas y evitar ser el centro de atención o sostener un rol de liderazgo. Según la teoría
de los 4 temperamentos, a estas personas les correspondía el elemento agua.
 TEMPERAMENTO COLÉRICO
 Las personas que destacan por su temperamento colérico son especialmente enérgicas,
proactivas e independientes. Muestran una tendencia a estar siempre dedicándose a
una actividad o emprendiendo proyectos y defienden con ahínco sus opiniones y
posturas ante las diferentes situaciones que viven.
Además, confían en su propio criterio y no temen entrar en confrontación con los demás,
por lo que son asertivas y no rehúyen las posiciones de liderazgo. Sin embargo, si este tipo
de temperamento es muy extremado puede dar pie a la aparición de muchos conflictos y
hostilidades. El elemento con el que se las relacionó era el fuego.
TEMPERAMENTO MELANCÓLICO
 Las personas con temperamento melancólico se caracterizan, según Galeno, por ser
emocionalmente sensibles, creativas, introvertidas, abnegadas y perfeccionistas. De algún
modo, este tipo de temperamento puede relacionarse con el concepto reciente de
Personas Altamente Sensibles (PAS), aunque definido de modo mucho más ambiguo.
Aunque encuentran placer en las tareas que requieran esfuerzo y sacrificio personal, les
cuesta decidirse a la hora de iniciar proyectos justamente por ese espíritu perfeccionista y
por la preocupación que produce la inseguridad de no saber lo que va a pasar. Su humor
varía con facilidad y muestran una propensión a la tristeza. Su elemento es la tierra.
EVALUA TU ESTILO DE LIDERAZGO

 INVENTARIOS PERSONALES
 BIBLIOGRAFÍA
 •Garfield, Charles A. y Bennett, Hal Zina; "Rendimiento Máximo - Técnicas de entrenamiento mental de los grandes
campeones", Ediciones Martínez Roca, Barcelona, España, 1987.
 •Hammer, Michael y Champy, James: “Reingeniería”. Carvajal S.A. Colombia, 1995.
 •Messing, Bob; "El TAO de la Administración. Filosofía Práctica del Nuevo Liderazgo", Editorial Selector, México, México, 1990.
 • Fisher, R. Y Sharp, A.: El liderazgo lateral. Ed. Norma. Bogotá. 1999.
 •Gil´Adi, Daniel: Liderazgo: un dominio Masculino: Dolmen Ediciones. Caracas, Santiago de Chile. 1998
 •Kotter, John P.: La verdadera labor de un líder. Harvard Bussines School Press / Ed. Norma. Bogotá. 1999
 •Maccobby, Michael: “Management and leadership”. en The Mitre Lecture Series, Mc Lean, Va. The Mitre Corporation, 1980.
 •Mac Gregor Burns, James: “Leadership”, Harper and Row, Nueva York, 1979.
 •Bass, B.: Leadership and performance beyond expectations. The Free Press. NY 1985.
 •Rosener, Lynn y Schwartz, Peter:“Women Leadership and the 80´s.What Kind of leaders do we need?, en “The report: Round
Table on New Leadership in the Public Interest”, Nueva York. NOW Legal Defense and Education Fund. Octubre, 1980
 •Dove, Suzanne: "Leadership for Governance". Barcelona Governance Project. ESADE. United Nations. 1996
 •Hersey, Paul y Blanchard, Kenneth: “Managment of Organizational Behaviour”. Prentice-Hall of India. New Delhy. 1984
 •Naisbitt, John: Megatrends: New Directions Transforming Our Lives. Nueva York. Warner Books. 1982
 •Drucker, Peter: “Las nuevas realidades”. EDHASA, Barcelona, 1989.
 •El líder del futuro. The Drucker Foundation. Ed. Deusto. Bogota. 1997
 •Peters, J.T y Waterman, H.R.: “En busca de la Excelencia”. Ed. Norma. Bogotá. 1992.
 •Bristol, Claude M.; "El Poder de la Voluntad", Editorial Central, Buenos Aires, Argentina, 1991.
 •Cavides, Miguel; "Dinámicas de Grupos", Editorial Indo—American Press Service, Bogotá, Colombia, 1986.
 •Para este tema del Liderazgo, todas las obras de Wayne Dyer y Anthony Robbins son recomendables, especialmente: de
Dyier “La fuerza de creer” y de Robbins “Despertando el gigante que llevamos dentro” conocida también en español con el
nombre de “Controle su destino”, ambas con muy numerosas ediciones.
FUENTES DE INFORMACION
ELECTRÓNICAS

 http://liderazgoclara.blogspot.mx/p/factores-que-influyen-en-el-
liderazgo.html
 https://expansion.mx/emprendedores/2011/12/27/las-7-responsabilidades-
del-liderazgo
 http://www.ehowenespanol.com/deberes-responsabilidades-lider-grupo-
lista_106119/
 http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-
liderazgo2.shtml
 http://liredazgo.blogspot.mx/2011/06/liderazgo-tridimensional.html
 https://www.guioteca.com/psicologia-y-tendencias/teoria-de-los-4-
temperamentos-asi-definio-las-personalidades-galeno-cual-eres-tu/