UNIVERSIDAD

AUTÓNOMA SAN FRANCISCO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO II

Separata 7:
CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATÉGICA

ING. MILAGROS IBETH PAUCA DEL CARPIO

 CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA
ESTRATÉGICA

Uno de los pioneros concibiendo el pensamiento estratégico como

una combinación del pensamiento racional con el pensamiento
creativo es el estratega japonés Kenichi Ohmae.

Él manifiesta que “Sin importar lo difícil o novedoso del problema,

el acercamiento a la mejor solución posible sólo puede provenir de
una combinación de análisis racional, que se base en la verdadera
naturaleza de las cosas, y una reintegración imaginativa de las
diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del
poder cerebral no lineal.
Él manifiesta que “Sin importar lo difícil o novedoso del
problema, el acercamiento a la mejor solución posible
sólo puede provenir de una combinación de análisis
racional, que se base en la verdadera naturaleza de las
cosas, y una reintegración imaginativa de las diferentes
porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del
poder cerebral no lineal.

A. Concentrarse en los factores clave de éxito -FCE.

B. Construir una superioridad relativa.
C. Buscar iniciativas agresivas.
D. Aprovechar los grados de libertad estratégica.
2. Concentrarse en los factores clave de éxito -FCE.
Este camino busca sacar ventajas, destinando los recursos de la
organización en los factores más importantes del sector o de la
unidad estratégica.

La clave está en asignar los recursos financieros, humanos, físicos

y de información de forma diferente y con mayor eficacia que los
competidores y de igual manera, las políticas y sistemas que
impulsen el manejo eficiente y eficaz de los factores clave de
éxito.

En resumidas cuentas, se trata de seleccionar los factores o

procesos claves de la unidad estratégica que por lo general
comprende: el abastecimiento de materias primas, instalaciones
de producción, diseño, tecnología de producción, variedad de
productos, aplicación de ingeniería, red de distribución y servicio al
cliente.
a. Construir una superioridad relativa.
Para casos de productos o negocios actuales y cuando por
razones de inferioridad de recursos o por otro motivo, no es
conveniente competir directamente. Consiste en extraer ventajas
como resultado de descomponer el producto en partes más
pequeñas o en un conjunto de atributos, compararlo con el
producto de los competidores más importantes e identificar las
características únicas y diferenciales.

Es decir, la estrategia radica en explotar las debilidades de los

competidores. Por ejemplo, si uno de los componentes del
producto de una empresa fabricante de repuestos para bombas es
más caro, pero de mayor confiabilidad que el empleado por la
competencia, y si se ha decidido no aumentar el precio, la fuerza
de ventas o los mensajes publicitarios podrían utilizar dicha
característica para ganar participación de mercado.
b. Buscar iniciativas agresivas.
No hay mejor forma de conservar los recursos y al mismo tiempo
de aspirar al liderazgo en el establecimiento de la forma de
competir en el sector, que desquiciando inteligentemente el statu
quo y lanzando nuevos productos o negocios.

¿Cómo desafiar la regla de juego aceptada en el sector? La

fórmula consiste en preguntarse y repreguntarse ¿por qué ocurre
o en qué se sustenta el éxito de la competencia?, hasta hallar una
respuesta que permita tomar una decisión estratégica
radicalmente innovadora. Nosotros aconsejamos, seguir los
siguientes pasos:

1º Identificar lo que se hace o se tiene en el sector y que es crucial

para el éxito;
2º Descubrir por qué esto es así;
3º Pensar y repensar la forma de cambiar esta forma de competir.
4º Evaluar la probable efectividad del plan;
5º Decidir sin vacilación el camino a tomar.
c. Aprovechar los grados de libertad estratégica.
Una forma de evitar la competencia directa es ocupando vacíos
mediante el lanzamiento de nuevos productos en esos lugares.

El término “grados de libertad estratégica” se refiere a aquellas

áreas particulares no atendidas que se traducen en productos o
mercados y que están delimitados por la probable reacción de los
competidores y por las posibilidades reales de la organización de
influir sobre éstas.

A su vez, un nuevo producto puede ser resultado de beneficios

descuidados y en general por las variadas insatisfacciones de los
clientes. De igual manera, una oportunidad de mercado puede
generarse por la falta de seguimiento a la evolución de éstos o
puede ser consecuencia del tipo de segmentación adoptado por
los competidores
3. ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
Constantinos Markides, autor de Este modelo, nos dice que “Las
empresas pueden redefinir estratégicamente su negocio y atacar
a sus competidores por sorpresa si se saltan las reglas del juego
y se plantean nuevas formas de competir.

Las preguntas que se responden con las estrategias así

concebidas son ¿respecto a qué cambiar las reglas de juego?,
¿cómo cambiar las formas convencionales de competir? y
¿cómo gestionar la organización para que estas estrategias
funcionen?

De manera similar, Citibank, en el Perú se instala dentro de la

empresa de alquiler de videos Blokbuster, se enfoca en
segmentos refinados y cuestiona así el requisito tradicional de
contar con grandes infraestructuras.
A. Redefinir el negocio.
B. Redefinir el “quién”.
C. Redefinir el “qué”.
D. Redefinir el “cómo”.
A. Redefinir el negocio.
La misión de la unidad estratégica y su atención a la pregunta
¿en qué negocio estamos?, incluye principalmente a los
segmentos que será atendidos, a los competidores elegidos para
competir y la tecnología a utilizar.

Por ejemplo, Niké decidió pasar de la venta de zapatillas al

negocio del deporte, pero la sola voluntad de Nike no garantiza
que hoy sus clientes la perciban como sinónimo de deporte.
Asimismo, estar en el negocio de deportes a la par que abre un
abanico de posibilidades, hace más complejo el proceso de
negocio, pues trae consigo la variedad de diseños y mayores
habilidades para comercializar y atender diferentes estilos de
vida.
B. Redefinir el “quién”.
La redefinición de cada una de estas fuentes de innovación, es
dinámica, en particular, lo que concierne al quién. Al mismo
tiempo que se empieza a dilucidar a quiénes dirigirse debe
pensarse en la posibilidad de hacerlo con ventaja.

Por ejemplo, Supermercados “E. Wong” en sus inicios en lugar

de ofrecer sus productos para todos los segmentos se enfocó en
los segmentos A de Lima; años después, para los segmentos
más bajos conformó Hipermercados “Metro” y “E. Wong” en base
a la regla de juego “comodidad” en el servicio fue expandiéndose
a nuevos distritos.
C. Redefinir el “qué”.
Se refiere a qué productos o servicios ofrecer a los clientes.
Repetimos, puede pensarse primero en el producto y luego
elegirse a quiénes vender tal producto. En este planteamiento,
la innovación estratégica se presenta cuando la organización
llega a ser la primera desarrollando un producto o la primera
atendiendo un nuevo beneficio crucial para el cliente.

Por lo tanto las tareas de identificar las nuevas necesidades o

las nuevas prioridades de los clientes y el diseño del nuevo
producto, van de la mano. La clave entonces está en cómo
identificar las nuevas necesidades y las nuevas jerarquías de
necesidades de los clientes y cómo apostar a un producto en
particular.

La manera más común es preguntar la cliente qué es lo qué

desea, otra forma más sofisticada es detectar a través
filmaciones y tomas fotográficas los deseos, aspiraciones y
puntos de vista de los clientes expresadas en sus gestos,
objetos materiales utilizados todo su lenguaje no verbal.
D. Redefinir el “cómo”.
Sucede que a veces el nuevo producto no es resultado de
estudiar y entender a los clientes, de ajustar la misión o de
reenfocarse en nuevos clientes, sino de sustentarse en las
capacidades claves de la unidad estratégica. Esto supone la
previa elaboración de la cartera de competencias esenciales y
trae consigo un nuevo producto o beneficio o también una forma
de hacer las cosas, distinta a los competidores. Las capacidades
clave se pueden aprovechar de 3 maneras:
3. COMPARTIR COMPETENCIAS CENTRALES
Es la generación de una espiral creciente de aprendizaje mutuo, sobre
la base de cooperar y unir, experiencias, recursos y conocimientos entre
un área y otra, o entre un negocio y otro. Viene a ser la búsqueda de
sinergias a partir de la transferencia de determinadas capacidades
centrales de un negocio a otro, y viceversa.

4. REUTILIZAR LAS COMPETENCIAS

Es romper las reglas de juego creando nuevos y mejores sistemas o
procesos claves en un nuevo negocio, aprovechando su experiencia
desarrollando este mismo sistema o proceso clave en un negocio
anterior. Con esta forma se busca crear capacidades más eficientes en
un negocio a partir de la experiencia adquirida en el uso de esta
capacidad en otro negocio.
5. EXPANDIR LAS COMPETENCIAS
Significa aprender nuevas capacidades a ser aplicadas en nuevos
negocios y por ende aprovechables para ingresar a nuevos mercados a
partir del desarrollo de capacidades en un negocio actual. Por ejemplo,
una empresa peruana comercializadora de equipos y materiales
eléctricos dirigidos al sector industrial, conforme iba implementando
una base de datos, fue detectando oportunidades y adquiriendo la
capacidad de personalizar sus políticas de marketing-mix y el de
identificar nuevas necesidades de productos y de servicios.

6. ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR

Antes de pasar a describir la presente propuesta estratégica, creemos
oportuno atender ciertas interrogantes. ¿La estrategia es más eficaz si
se concentra en la competencia? ¿La estrategia es más exitosa si se
orienta al cliente? ¿la estrategia mientras más se sustente en las
capacidades claves de la organización, será más eficaz? o ¿es un
asunto de vincular la estrategia a la competencia, al cliente y a las
capacidades claves de la organización? Y si fuera así ¿es posible que
la estrategia atienda las fuerzas competitivas aludidas, se ate a las
capacidades claves de la organización y continúe siendo efectiva?
7. MARCO GENERAL DEL MODELO
De acuerdo a este esquema, el presente modelo integra cuatro
aspectos: el propósito de la estrategia (crear o consolidar ventajas
competitivas), las características fundamentales de una ventaja
competitiva (sostenibilidad y singularidad), el cómo se obtiene o
consolida una ventaja competitiva (elección, creación, consolidación,
mejora o rediseño del proceso del cual depende, así como los
recursos y habilidades necesarios) y las exigencias más importantes
que deciden la compra del segmento de clientes elegido (expresado
en términos de valores).

8. DESCRIPCIÓN DEL MODELO

En esencia, nuestro modelo consiste en repensar la permanencia en
el tiempo del valor o beneficio clave en el cual se ha enfocado la
unidad estratégica (dimensión exógena) y luego confrontarlo con el
nivel de eficacia actual entregando dicho valor (dimensión endógena).
9. POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATÉGICAS SEGÚN NIVELES DE
INCERTIDUMBRE
Los autores señalan que debe evitarse caer en el error de adoptar un
enfoque binario sobre la incertidumbre:subestimar la incertidumbre, esto
es, pensar que todo está claro y por tanto está abierto a previsiones
precisas; o sobrestimar la incertidumbre, es decir, creer que es
absolutamente imposible predecir el futuro.

Son los casos por ejemplo, de las decisiones de recurrir a las fusiones, a
la adopción de nuevos sistemas empresariales y el de optar por grandes
apuestas. El trabajo de prever el futuro se deberá enfocar básicamente
en la estimación de:
La aparición de nuevos valores o beneficios buscados por los clientes.
La nueva estructura de los segmentos de mercado.
La demanda potencial de los mercados objetivos de la organización.
El nuevo comportamiento y poder de compra de los nuevos clientes.
La aparición de nuevos competidores y de sus correspondientes nuevas
ventajas.
Los planes y el comportamiento probable de los competidores.
La probabilidad de aparición de nuevos productos o servicios e insumos
sustitutos.
NIVELES DE INCERTIDUMBRE
Los niveles de incertidumbre van desde el extremo de prever que el entorno
futuro es totalmente claro, hasta el extremo de predecir que el contexto es
totalmente oscuro. Debe repararse en que mientras más incierto es el contexto
futuro, más cualitativo será el análisis.

Nivel 1: Futuro suficientemente claro. Se presenta cuando después de

realizar un análisis de predicción concienzudo, el nivel de incertidumbre residual
tiende a cero. A mayor claridad en el escenario futuro, mayor posibilidad de
decidirse por un único rumbo estratégico. Por ejemplo, un futuro que se acerca
a este nivel, es el que podría rodear a los competidores actuales del sistema
financiero peruano: mayores fusiones, competencia en base a economías de
escala, reducción de los márgenes de ganancia, reducción de costos, mejora y
creación de nuevos servicios, etc.

Nivel 2: Futuros Alternativos. Se caracteriza porque después del análisis de

previsión del futuro, las dudas que quedan respecto al comportamiento futuro de
determinados factores o variables conllevan a establecer posibles resultados
alternativos o escenarios específicos con sus respectivas probabilidades de
ocurrencia. Por ejemplo, respecto a la tendencia del poder adquisitivo de los
clientes o de la demanda potencial de los segmentos objetivos, se pueden
suponer dos o tres resultados alternativos a partir de cada uno de los modelos
de política económica de las dos o tres agrupaciones políticas con mayores
Nivel 3: Un abanico de futuros. En este caso el contexto futuro puede
representarse como un conjunto de posibles resultados, todos con igual
probabilidad de ocurrencia, comprendidos entre determinados límites. Se
distingue del nivel 2 en razón a que los datos e información son insuficientes
como para construir escenarios específicos, es decir el escenario futuro no
se describe como que se puede presentar un hecho u otro, sino como que un
mismo hecho puede situarse realmente en cualquiera de los puntos de un
determinado rango.

Nivel 4: Auténtica ambigüedad. Se describe así a un entorno futuro que por

su alta complejidad, alto dinamismo y diversidad de efectos sobre la
organización es prácticamente imposible de prever. No se puede identificar el
abanico de futuros y menos los escenarios dentro de ese abanico; en otras
palabras, en este contexto futuro no se prevé una dirección clara, expresada
ya sea en términos de resultados específicos o como un conjunto de
escenarios posibles.
10. POSTURAS ESTRATÉGICAS
Hugh Courtney, Jane Kirkland y Patrick Viguerie, manifiestan que
“Básicamente, la postura define el propósito de una estrategia en
relación a la situación presente y futura de un sector”32, y en base
a esta definición proponen tres posturas:
• Configurar el futuro
• Adaptarse al futuro
• Reservarse el derecho a participar
MANIOBRAS ESTRATÉGICAS
Un conjunto de maniobras o una cartera de actuaciones derivada de
una postura, completa una estrategia.
La postura fija el propósito, las maniobras señalan el camino para
alcanzarlo. Los autores sugieren tres tipos de maniobras: las grandes
apuestas, las opciones y las maniobras que no se lamentan.
• Las grandes apuestas.
• Las opciones.
• Maniobras que no se lamentan.
MANIOBRAS SEGÚN NIVEL DE INCERTIDUMBRE Y POSTURAS
ESTRATÉGICAS
A manera de resumen de este modelo estratégico, la relación de
maniobras o cartera de actuaciones que se deducen de la matriz
bidimensional nivel de incertidumbre frente a posturas estratégicas, son
las siguientes:
• Entorno suficientemente claro frente a configurar el sector
• Entorno suficientemente claro frente a adaptarse al futuro
• Entorno suficientemente claro frente a reservarse el derecho a
participar
• Futuros alternativos frente a configurar el futuro
• Futuros alternativos frente a adaptarse al futuro
• Futuros alternativos frente reservarse el derecho a participar
• Abanico de futuros frente a configurar el futuro
• Abanico de futuros frente a adaptarse al futuro
• Abanico de futuros frente a reservarse el derecho a participar
• Auténtica ambigüedad frente a configurar el futuro
• Auténtica ambigüedad frente a adaptarse al futuro
• Auténtica ambigüedad frente a reservarse el derecho a participa
GRACIAS…