s

go

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rc

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ne

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om

b
ar

ié

e
Lu

Sá
Ju

Vi
M

M
D
NOVIEMBRE
23 24 25 26 27 28 29

30

DICIEMBRE

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13
ESPECIALIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO
GERENCIA DEL TALENTO DOCENTE:–JAIRO
HUMANO –HUMANO A. PIEDRAHITA
DOCENTE: JAIROECHEVERRI ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
– piedranet@une.net.co
A. PIEDRAHITA
14 15 16 17 18 19 20
1
 2
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 Objetivos
empresariales

Capacidad de Examen de la
previsión de capacidad actual
futuro

Impulsores a corto plazo:

Impulsores a largo plazo:
Reclutamiento y selección
Transformación de
Análisis Objetivos de rendimiento
Directivos
de Evaluación del
Transformación del
rendimiento
personal brechas Remuneración/
Transformación de la
Reconocimiento
empresa
Capacitación a corto plazo

Estrategia Estrategia
humana a largo humana a corto
plazo plazo

Rendimientos
y resultados

3
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 Las prácticas de Talento Humano se
integral o agrupan para formar
capacidades que ayudan a la organización
a tener éxito

Crear claridad Hacer que el Acumular capital

estratégica cambio suceda intelectual

Alinear a las Gestionar la

personas con la Producir y COMPETENCIA
VISIÓN y la gestionar el y el
ESTRATEGIA CAMBIO COMPROMISO

4
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 GESTIÓN POR
COMPETENCIAS

GESTIÓN DEL GESTIÓN DE

RECONOCIMIENTO LA CULTURA

GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO

PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

5
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 1. CONTENIDO
DEL PUESTO 13. SEGUIMIENTO
PERSONALES (CARGO) COMPETENCIAS AL DESEMPEÑO
Y ACTITUDES

TÉCNICAS
CONDUCTAS

12. DESEMPEÑO
2. PERFIL DE COMPETENCIAS
EN EL PUESTO
EXIGENCIAS SOCIALES
(CARGO)
RASGOS
3. PRESELECCIÓN PSICOMÉTRICOS 11. INDUCCIÓN Y
DE CANTIDATOS ENTRENAMIENTO
+
CONTEXTO
HUMANO

RESULTADOS 10.
4. ENTREVISTAS
CONTRATACIÓN Y
PRELIMINARES
VINCULACIÓN

9. TOMA DE
5. PRUEBAS
ESTRATEGIA
OBJETIVOS

DECISIONES
Y METAS

6. ENTREVISTAS A 7. ENTREVISTAS 8. ENTREVISTAS

PROFUNDIDAD CON EL SUPERIOR CON EL SUPERIOR

6
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Bueno… ya tenemos una teoría
(incluso en exceso)…

¿Qué camino debemos recorrer para que

en nuestras organizaciones la Gestión por
Competencias aporte valor y mejore el
perfil competitivo de nuestras empresas?

1. Hay que definir un Modelo de

Competencias particular para nuestra
organización que nos facilite su
aplicación y éxito.
2. Revisemos desde dónde podemos
extraer las competencias para nuestra
organización y cómo se deben definir las
competencias.
7
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 MODELOS INSTRUMENTALES vs MODELOS ESTRATÉGICOS

• Apuntan más a la estructura, al • Los modelos estratégicos le

procedimiento y registro, a los apuntan más a la formación y al
mecanismos de evaluación. resultado.
• Evalúa qué se hizo. • Evalúa qué se logró.
• Los modelos instrumentales • Los modelos estratégicos buscan
trabajan sobre aptitudes básicas comportamientos que distingan a
necesarias para desempeñar un los profesionales con rendimiento
puesto de trabajo determinado. sobresaliente.
• Los modelos estratégicos se
• Los modelos instrumentales se enfocan en la aplicación de
suelen concentrar en la tenencia competencias a los procesos, por
de competencias por lo que sus lo que se focalizan en el
focos estarán en los procesos de seguimiento del proceso, y en el
selección, formación y evaluación aseguramiento de los requisitos
que posibiliten un resultado
superior.

8
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 MODELO DE
COMPETENCIAS

No es copiable…

• Depende de la
CULTURA
• Depende de la
ESTRATEGIA
• Depende de la
ESTRUCTURA
• Y del CONTEXTO

9
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 Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONDUCTISTA: Se originó en
los Estados Unidos de Norte
América. Este modelo toma
como referencia para la
construcción de competencias a En este caso los desempeños
los trabajadores y gerentes más a demostrar por la persona no
aptos, incentivando en los se derivan de los procesos de
demás un desempeño superior. la organización sino de un
análisis de las capacidades de
El modelo conductista se fondo de las personas que se
centra en identificar las han destacado en las
capacidades de fondo de la organizaciones.
persona que conlleva a
desempeños superiores en la
organización. Por ejemplo, capacidades a
demostrar en liderazgo pueden
ser: a) plantear objetivos claros; b)
Generalmente se aplica a los estimular y da dirección a equipos
niveles directivos en la de trabajo; c) tomar
responsabilidad y adjudicar sus
organización y se circunscribe a acciones; d) identificar las
las capacidades que le hacen fortalezas de otros y delegar tareas
adecuadamente; entre otros.
destacar ante circunstancias no
predefinidas.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
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 Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
FUNCIONAL: Tiene origen en
Inglaterra y toma como punto Las evidencias que modelos de
de partida el análisis este tipo piden son: de
funcional... producto; los resultados de
Está basado en normas de las observaciones de la
rendimiento desarrolladas y ejecución de una operación; y,
convenidas por las empresas. de conocimientos asociados
Sus normas se basan en
resultados, en el rendimiento real Por ejemplo en la industria del
del trabajo. vestido, una evidencia de producto
es el ensamble de una pieza con
dobleces, botones y que cumple
La aproximación funcional refiere a con la calidad en el acabado; una
desempeños o resultados concretos evidencia de desempeño es la
y predefinidos que la persona debe observación en el manejo de la
máquina y del orden y limpieza que
demostrar, derivados de un análisis la operadora mantiene en su lugar
de las funciones que componen el de trabajo; una evidencia de
proceso productivo. conocimiento es la identificación de
las partes de la máquina de coser
y sus funciones, y la explicación de
Generalmente se usa este modelo a cómo asegurar la calidad en su
nivel operativo y se circunscribe a puesto de trabajo
aspectos técnicos.
11
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONSTRUCTIVISTA: Se originó
en Francia. Está basado en El Modelo Constructivista,
en esta perspectiva, las
competencias desarrolladas competencias están
mediante procesos de ligadas a los procesos en
aprendizaje ante diversos la organización: es el
problemas. desarrollo de las
competencias y la mejora
de los procesos.
Parte del supuesto de que en
la empresa se produce un
conjunto de problemas que
hay que resolver con la
construcción de competencias El modelo constructivista
a partir de resultados de que pone atención en el
aprendizaje. carácter emergente de
las competencias,
teniendo como base el
Este vincula en parte los dos proceso de elaboración
modelos anteriores. por parte de los sujetos o
los actores.
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

VISIÓN

MISIÓN

FASE I: ENFOQUE DEL FASE II: CONSTRUCCIÓN FASE III: AJUSTAR

MODELO DE DEL MODELO DE PROCESOS DE GESTIÓN
COMPETENCIAS COMPETENCIAS HUMANA POR
COMPETENCIAS

FASE V: EVALUACION (DEL FASE IV:

MODELO) IMPLEMENTACIÓN
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 1. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
Objetivos
empresariales

PUESTOS DE TRABAJO PERSONAS

2. ANÁLISIS DE
3. PERFILES DE COMPETENCIA
PUESTOS

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

FORMACIÓN
EVALUACIÓN DEL
PERSONAL
PLANES DE CARRERA

VALORACIÓN DE
PLANES SALARIALES
PUESTOS (Cargos)

PUESTOS (Cargos) ERGONOMÍA

DISEÑO DE ESTRUCTURA
PUESTOS ORGANIZACIONAL

CLIMA LABORAL
SALUD LABORAL
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 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

 Visión del Modelo de Competencias a

partir del análisis de los objetivos
VISIÓN
estratégicos y mapa funcional de la
empresa. Propósito: analizar el
direccionamiento estratégico de la
compañía para acordar la visión del
modelo, requerimiento norma ISO,
MISIÓN
BSC, beneficios, principios de diseño,
factores críticos de éxito.
FASE I: ENFOQUE
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
 Análisis de los Valores y Cultura de la
empresa. Propósito: analizar los
valores y factores de la cultura
organizacional que deberán ser
considerados para la construcción del
modelo de competencias, y los
facilitadores - obstaculizadores de la
implantación futura.
15
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.

EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
SER CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico
SABER HACER  Autoconfianza
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 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

 Identificación de Competencias
Organizacionales. Propósito: Identificar Orientación
al LOGRO

las competencias organizacionales (con Trabajo en

EQUIPO
base en los diccionarios de
competencias). Se realiza taller con
representantes del equipo de Gerencia y de
RRHH de cada empresa + el ocupante de la
posición (en caso de cargos con varios
ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor)
FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE  Identificación y Grados de Desarrollo de
COMPETENCIAS Competencias de cada Negocio. Propósito:
Identificar las competencias de cada
Negocio y los comportamientos que
indican los grados de desarrollo de dichas
competencias. Se ejecuta taller con directivos
de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas,
RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los
jefes y de ser posible un cliente externo del
mismo.

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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

 Identificación y Grados de Desarrollo de

Competencias funcionales/proceso.
Propósito: Identificar las competencias Desarrollo de sus

requeridas por los cargos, a través de colaboradores

talleres que evidencian los

comportamientos que permitieron tener
éxito en manejo de situaciones de
negocio. Se realizarán talleres con el ocupante
de la posición en caso de cargos únicos y para el Colaboración

FASE II: caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá

CONSTRUCCIÓN al mejor ejecutor.
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
 Diccionario de Competencias: como
resultante de los talleres y entrevistas se
realizará el diccionario de competencias
que contiene la definición y grados de
desarrollo de cada competencia.
Logro: Capacidad de
orientar sus acciones y
resultados en pos de las
metas organizacionales.

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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

 Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de

Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta
en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de
las siguientes acciones:
 Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de
compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo,
aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes,
responsables de comunicación, acciones de los líderes para
facilitar la implantación del modelo de competencias.
FASE II:  Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso:
CONSTRUCCIÓN beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona
DEL MODELO DE para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo.
COMPETENCIAS  Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y
dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del
modelo.
 Acciones de preguntas - respuestas
 Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones
periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras

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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 CAPITAL INTELECTUAL
DOS (2) ASPECTOS

COMPETENCIA COMPROMISO
Cinco (5) estrategias para crecer la
competencia en una organización

COMPRAS
CONTRATAR
CONSTRUIR
CAPACITAR
PEDIR PRESTADO
SUB-CONTRATAR
RECHAZAR
DESPEDIR
ATAR
RETENER
20
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de

Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito:
Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.

SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

Propósito: Ajustar acciones y Herramientas
para asegurar las competencias definidas
desde la selección.
FASE III: AJUSTAR
 Diseño de entrevistas de eventos
PROCESOS DE
críticos conductuales centrada en las
GESTIÓN HUMANA competencias del modelo.
 Ajustar Roles de Directivos y de
Recursos Humanos en el proceso de
selección. (Asesoría externa opcional).
 Definición de Indicadores de Gestión y
Resultados sobre el proceso alineado a
las competencias.
ASSESSMENT
CENTER
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS

Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el

desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de
metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo
estudio
 Ajuste del proceso, plan de
entrenamiento y ajuste a
FASE III: AJUSTAR herramientas utilizadas
PROCESOS DE  Integración con Desarrollo de
GESTIÓN HUMANA Carrera y Capacitación para dichos
cargos
 Plan de Implantación
recomendado
 Definición de Indicadores de
Gestión y Resultados sobre el
proceso alineado a las
competencias.

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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual
y su grado de alineamiento con las competencias clave
identificadas para los cargos bajo estudio.
 Ajustes recomendados en términos
de proceso, integración con
evaluación del desempeño y medios
utilizados para desarrollar
FASE III: AJUSTAR  Definición de Indicadores de Gestión
PROCESOS DE y Resultados sobre el proceso de
GESTIÓN HUMANA formación y capacitación
alineándolos al desarrollo de las
competencias.
 Guías sugeridas para el desarrollo de
las competencias clave identificadas
que deben tener todos los
colaboradores de la Empresa, vía
formación externa, interna o
autoformación.
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO AL GRUPO
INTERDISCIPLINARIO:
FASE IV:
IMPLEMENTAR EL  Entrenamiento centrado en el
MODELO DE Modelo de Competencias definido
para los cargos bajo estudio y su
COMPETENCIAS
Plan de Implantación a fin de que
puedan llevarse con éxito los
cambios requeridos en la
organización.

FASE V: EVALUAR EL MODELO:

EVALUACIÓN DEL  Evaluación periódica de los
MODELO DE resultados del modelo de
COMPETENCIAS competencias, su aporte a la
mejora de procesos y resultados
estratégicos y organizacionales.
 Tomar acciones correctivas y
preventivas para mejorarlo.
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 El Modelo de Administrador Estándar - Tate
Unidad de Elemento de
Claves del Rol competencia competencia
propósito Clave
estratégico

MÉTODO B.S.C.
ESTRATÉGICO

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.
25
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 PROPÓSITO UNIDAD DE ELEMENTOS DE
ROL CLAVE
PRINCIPAL COMPETENCIA COMPETENCIA
O COMPETENCIA O DESCRIPTOR

Análisis de la ANÁLISIS DE CARGOS Identificación de Competencias

ESTRATEGIA DEL CRÍTICOS para cargos Críticos PANEL DE
NEGOCIO EXPERTOS

Auto
confianza Ejemplo:
(5) Orientación
Orientación al al mercado
GERENTE DE
SI
¿BRECHA?
EVALUACIÓN DE MARKETING
cliente
(6)
(6)

Orientación a
COMPETENCIAS resultados
(5) Ventas
EVA Nuevos
clientes
Flexibilidad
(4)
Participación
Rentabilidad en mercado
Manejo
Liderazgo Cartera Satisfacción de diversidad
NO (5)

Desarrollo
Desarrollar
talentos
Gestión del
clientes

Monitoreo del
cultural ( 4 )

de otros desempeño entorno Capacidad

(6)
Planificación de la de servir a
Gestionar demanda
otros ( 6 )
tecnología
Trabajo en Mercadeo Innovación
equipo Influencia
Comercial
Perspectivas: (5) hacia otros
Manejo de (5)
PLAN DE Financiera
Clientes
tecnología
(6)
Comprensión
Mantenimiento
de relaciones
Procesos
FORMACIÓN Aprendizaje
estrategia de
negocios ( 5 )
(6)

26
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 NIVEL

ACTUAL

DIAGNÓSTICO
DE

COMPETENCIAS
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE 
COMPETENCIAS

PANEL DE EXPERTOS 

ENTENDIMIENTO
DEL CARGO/ROL


ENTENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA

27
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.

EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico
 Autoconfianza
28
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 A – Alto o desempeño Superior

B – Bueno, por sobre el estándar

C – Mínimo necesario para el puesto

D – Insatisfactorio

COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa y Autonomía
Habilidad analítica
Trabajo en equipo
Orientación al Cliente
Capacidad de Aprendizaje
Responsabilidad

Cargo:

29
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
MODELO DE COMPETENCIAS Auto confianza
Union Consulting (5)
Orientación al
Orientación al mercado
GERENTE DE MARKETING cliente (6)
(6)
Orientación a
resultados EVA Nuevos Flexibilidad
clientes (4)
(5) Ventas
Participación en
Rentabilidad mercado
Manejo
Liderazgo Cartera Satisfacción de diversidad
(5) Desarrollar clientes cultural ( 4 )
talentos
Desarrollo Gestión del Monitoreo del
de otros desempeño entorno Capacidad de
(6)
Planificación de la servir a otros
Gestionar demanda
(6)
tecnología
Trabajo en Mercadeo Innovación
equipo Influencia hacia
Comercial
Perspectivas: (5) otros ( 5 )
Manejo de
Financiera tecnología
Clientes (6) Mantenimiento
Comprensión de relaciones ( 6 )
Procesos
estrategia de
Aprendizaje negocios ( 5 )

30
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting
Competencias por
Perspectiva

Estratégicos por
Perspectiva

Objetivos
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO

Es la capacidad de enfocar la actuación y las

decisiones en virtud de la dinámica del mercado
y de sus fuerzas competitivas. Implica entender
las interrelaciones de los distintos actores del
mercado y las estrategias de la competencia,
con el fin de conseguir un adecuado nivel
competitivo y

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6

Busca y recoge
Perspectivas:
información básica Hace un
para entender las Analiza las seguimiento y
Aprovecha las Financiera
Identifica y Actúa de acuerdo oportunidades y
necesidades de los estrategias de la responde de
describe qué
clientes. competencia e inmediato a las
a las dinámicas de plantea Clientes
hace la rentabilidad del estrategias con
competencia incorpora este acciones de la mercado y la nuevos enfoques Procesos
pero no toma conocimiento a competencia, para posibilidad de que respondan a
Forma su propia
acciones al
opinión de las su planificación neutralizarlas y generar valor las verdaderas Aprendizaje
respecto. del negocio. con ello tomar agregado. necesidades del
necesidades y
ventaja. mercado.
oportunidades del
mercado.

31
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO

ORIENTACIÓN HACIA ENFOQUE AL

RESULTADOS CLIENTE

GESTIÓN DE
PERSONAL
ESPÍRITU
COMERCIAL

COMPROMISO
CON LA CALIDAD

DESARROLLO DE
INNOVACIÓN OTROS
RESPONSABI- INTEGRIDAD
LIDAD SOCIAL PERSONAL

TRABAJO EN COMPROMISO
EQUIPO CON LOS
VALORES

ESTIMULAR
AMBIENTE DE
TRABAJO

32
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 ORIENTACIÓN HACIA ENFOQUE AL
RESULTADOS CLIENTE

ESPÍRITU
COMERCIAL

COMPROMISO
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS:
CON LA CALIDAD

El empuje constante para lograr y superar objetivos

INNOVACIÓN
RESPONSABI- INTEGRIDAD
LIDAD SOCIAL PERSONAL

TRABAJO EN
EQUIPO
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
personales y organizacionales. Toma todas las acciones que
sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados
(y más).
Indicadores de conductas:
• Fija objetivos y normas específicas de excelencia
• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
• Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las
cosas
• Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es
necesario
• Anticipa probables obstáculos y los afronta
• Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado
• Convierte ideas en acciones y resultados
• Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico
agregado
• Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo
33
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 UNIDAD DE COMPETENCIA Y
PROPÓSITO ROL CLAVE ELEMENTOS DE
PRINCIPAL COMPETENCIA

Análisis de la ESTRATEGIA DEL ELABORAR

NEGOCIO MAPA ESTRATÉGICO
Diagramas CAUSA – EFECTO
APOYO: PANEL DE EXPERTOS

VALOR
SUSTENTABLE
PARA LOS
ACTIVO ACCIONISTAS
ESTRATÉGICO ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO

Mejorar la Aumentar la Ampliar las

utilización del oportunidades de Mejorar el valor
estructura de
activo ingresos de los clientes
Costos

Crear nueva Mejorar

Reducir gastos Mejorar Reducir cuellos
fuente de rentabilidad
de efectivo rendimiento de botella
ingreso x cliente

Impulsar la creencia de que LAS Acceso a

clientes del
Adquisición
de nuevos Retención de
clientes
PERSONAS exterior clientes

son el ACTIVO Ampliar Aumentar

número de participación
clientes x cliente

ESTRATÉGICO Control de
Reducir
Crear área Crear Crear área
costos Aumentar a

más importante desperdicio de Proceso de Servicio

indirectos 3 Turnos Exportación al cliente
logístico

Disminución Formar en
Captar
personal de
Formar en Formar en Formar en 34
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: – piedranet@une.net.co Servicio al
INDISPENSABLE de Horas JAIRO A.Mejora
Extras
PIEDRAHITA ECHEVERRI
Exportaciones
Continua
Comercio
Exterior
Logística
Cliente
 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA
IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:

Mayor Perfiles más Requisitos profesionales y Más

cantidad de complejos actitudinales más difíciles de compleja la
exigencia conseguir… o formar. evaluación

El entorno Hay que primar la

Mayor
variable exige sencillez y, sobre
complejidad
modelos todo, su
para cambiar
flexibles comprensión
Com p 1;
80% Principio de
El éxito en el desempeño de un rol o
actividad se deriva de un número muy
reducido de competencias
Com p n;
20% PARETO

35
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 PASO A PASO…
PERO SEGURO Y
RÁPIDO
RECOMENDACIÓN

(1) Si es tan complejo que

sólo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente… no sirve LO QUE
su diseño IMPORTA ES
(2) Si no somos capaces EL IMPACTO
de evaluar según
impacto y sólo lo
hacemos siguiendo
comportamientos…
favor reciclar proceso.

36
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES

Identificación Normalización Formación Certificación de

de de competencias basada en competencias
competencias competencias

Proceso de Proceso de Proceso de Acto mediante el

análisis interacción y enseñanza – cual se reconoce
cualitativo del acuerdo entre aprendizaje que la competencia
trabajo para diferentes facilita la demostrada por el
establecer los agentes transmisión de trabajador,
conocimientos, (empresas, conocimientos y independiente de
habilidades, trabajadores, la generación de cómo fue
destrezas y instituciones habilidades y adquirida. Se
comprensión que públicas, para destrezas, y la evalúa en función
el trabajador establecer un capacidad de de los requisitos
moviliza para estándar sobre aplicarlos y de competencia.
desempeñar una competencias movilizarlos en Debe asegurar
función laboral. representativas situaciones reales transparencia,
de una ocupación de trabajo, en confiabilidad,
o área diferentes validez y
ocupacional. contextos. consistencia.
37
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 SISTEMA NACIONAL DE CARACTERIZACIÓN
REVISAR Y FORMACIÓN PARA EL OCUPACIONAL
ACTUALIZAR DEL SECTOR
NORMAS TRABAJO
Y TITULACIONES

SENA ESQUEMA
FUNCIONAL
ESTRUCTURACIÓN (ANÁLISIS FUNCIONAL)
DE TITULACIONES

DEFINICIÓN DE
VERIFICACIÓN ÁREAS
DE NORMAS PRIORITARIAS

MESA SECTORIAL
Órgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de
un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de
Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos
encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de
competencia del talento humano para un sector o subsector
productivo.

ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA

38
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 NORMA
T
I ELEMENTO
CRITERIOS DE
T
DESEMPEÑO
U ELEMENTO
L
NORMA
A
ELEMENTO RANGO DE
C
APLICACIÓN
I
O ELEMENTO
N
NORMA CONOCIMIENTOS
Contiene: ESENCIALES
• Área Ocupacional
• Criterios de desempeño
• Rango de aplicación EVIDENCIA
• Conocimiento y REQUERIDA
comprensiones
esenciales
• Evidencia requeridas

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 COMPONENTES
¿Qué tipo de desempeños
claves se esperan de una
 Unidad de Competencia persona en una situación
normal?
¿Qué tipo de decisiones debe
 Elementos de Competencia tomar para lograr los
desempeños?
 Evidencias de Desempeño ¿Qué debe hacer frente a
imprevistos?
¿Qué actitudes se espera que
 Criterios de Desempeño manifieste?
¿Qué errores debe evitar?
 Campo de Aplicación ¿A quién y cómo debe
comunicar?

 Evidencias de Conocimientos

 Guía para la Evaluación

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 De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el
siguiente ejercicio:
1. Definir un sector, empresa u ocupación
2. Redactar el Propósito Principal.
3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo
el propósito principal.
4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave.
5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades
de Competencia (Funciones Básicas) que la componen.
6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades
de competencia.
TAREA
Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a
distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos
para realizar el ejercicio

Tiempo: 120 minutos

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