Gestión de Contartos

Gestión de Contratos
Ciclo de vida para la contratación de servicios

Elementos Centrales de la Visión Estratégica de la Gestión de Contratos
Escenario de Contratos Un diagnóstico de la CCHC
Elementos Centrales de la Visión
Aspectos Críticos y Causas de Conflicto
Claves en la Gestión de Contratos
1. Considere las lecciones aprendidas de los proyectos pasados, de alcance y tipo
similar
2. Realice una planificación adecuada para las adquisiciones del proyecto. El plan
debiera incluir:
 Toda la información necesaria (listado de paquetes de trabajo y sus orígenes,
listado de ítems críticos y cronograma de los contratos y adquisiciones),
 Una WBS adecuada,
 Asignación de recursos basada en la carga de trabajo de la empresa,
 Riesgos asociados con los paquetes de trabajo y las estrategias de mitigación
relevantes.
3. Desarrolle arreglos de alianzas entre contratistas y proveedores
clave/subcontratistas.
4. Desarrolle una base de datos que entregue historial del desempeño de los
contratistas y proveedores y una actualización del listado de vendors.
5. Verifique si las RFPs están suficientemente completas.
6. Aplique una combinación de arreglos de precios en los contratos.
7. Utilice la gestión de riesgos a través de todo el desarrollo de la estrategia de
contratación.
Definición de la Estrategia
La Estrategia de la Contratación es la Actividad del Dueño que

define cómo será contratado el proyecto;
• qué incluye el alcance del trabajo del contrato,
• la metodología de compensación y
• los términos y condiciones contractuales para cada
paquete del contrato
La definición de la estrategia para realizar la contratación debe
considerar en detalle la “decisión de contratar”.
La contratación de servicios con terceros, nace de la necesidad
de resolver un problema, aprovechar una oportunidad, o
materializar las obras o instalaciones de un Proyecto.
Son decisiones documentadas de qué productos, servicios o
resultados serán adquiridos o comprados, o desarrollados
internamente.
Decisión de Contratar
Estrategia de la Contratación
Mito: Todas las opciones de contratación resultarán en lo mismo. Los contratistas se
desempeñarán igual bajo distintas metodologías de contratación.
Realidad: Después de la definición del alcance, la estrategia de contratación seleccionada

tiene a menudo el mayor impacto en el resultado del proyecto
• Definir los paquetes de contratación adecuados, y seleccionar la óptima metodología de
contratación es tan importante como la selección del “Mejor” Contratista para cada
paquete y la administración del contrato a través de la ejecución de los trabajos por el
Contratista
• La disponibilidad del Contratista y su carga de trabajo también debiera considerarse el
número limitado de Contratistas calificados en el Mercado.
Acción: Una de las actividades más críticas que un Dueño necesita ejecutar durante la
planificación de cualquier proyecto es la selección de la óptima metodología de contratación
Esta estrategia incluye:
• Definiendo el trabajo que será contratado vs. qué será ejecutado con los recursos del
Dueño
• Segmentando el proyecto en paquetes de trabajo lógicos y deseables
• Decidiendo el tipo y esquema de compensaciones que mejor se ajusta a cada paquete de
contrato y equipo de proyecto del Dueño
• Definiendo cómo será gestionado/controlado el proyecto durante su ejecución.
Estrategia de la Contratación
Cuando se considera la metodología óptima de contratación para cualquier proyecto, son
consideraciones típicas :
• El alcance del trabajo
• Complejidad de las interfases del proyecto
• Calidad de los Contratistas en el mercado
• Disponibilidad del Contratista
• Clima de licitaciones de contratos
• Capacidad interna de dirección de proyectos del Dueño y capacidad de gestión para
controlar los recursos.
Si el Dueño no evalúa los problemas y entra en un proyecto sin una metodología de

contratación organizada (o mal concebida), la experiencia muestra que los costos del proyecto
aumentan y el cronograma se atrasa dramáticamente y es causado por:
• Roles y responsabilidades del Contratista poco claros
• Brechas o superposición en las interfaces de los paquetes de trabajo
• Cambios excesivos debido a mal entendimiento de los objetivos del Dueño
• Conflictos constantes entre el equipo del proyecto del Dueño y el Contratista
• Crea un modo de ejecución del proyecto de “Gestión de Crisis”
• El Grupo del Proyecto gasta más tiempo negociando problemas con el Contratista, que
agregando valor al proyecto.
Ficha Análisis Estrategia del Negocio
Representación Análisis Estrategia de Negocio
KPI para la Estrategia del Negocio
Pirámide de Intervenciones Progresivas en KPI Indicadores de desempeño : KPI

Componentes
Principales de un
Contrato
El Contrato
Un contrato es un acuerdo legal vinculante para las partes, en virtud del cual el
vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados,
y el comprador se obliga a pagar al vendedor.
• Un contrato establece un vínculo legal sujeto a resolución en los juzgados.
• El contrato puede tener el formato de un documento complejo o una simple
orden de compra.
El Rol de los Contratos
• Establecer quien es responsable (y accountable) y por qué.
• Los buenos contratos definen muy claramente las responsabilidades.
• De esta manera, los buenos contratos facilitan la gestión de las interfases, lo que
es una de las áreas más difíciles de la gestión de proyectos en los
megaproyectos.
• Establecer un mecanismo útil para la resolución de conflictos, en caso que
aparezcan dificultades.
• Proveer de un medio para que todas las partes que trabajan en un proyecto,
puedan ser compensadas adecuada y transparentemente por sus trabajos.
• El AdC no debiera permitir iniciar trabajos antes que el contrato haya sido
asignado.
El Contrato
Cláusulas de Orden de Precedencia
1. El Contrato;
2. Anexo A: Bases Técnicas;
3. Anexo B: Bases Comerciales;
4. Anexo D: Bases Administrativas Especiales;
5. Anexo C: Bases Administrativas Generales;
6. Anexo E: Normas de la Compañía;
7. Carta de adjudicación;
8. Preguntas, Respuestas y Aclaraciones del Proceso de
Licitación: y
9. Oferta del Contratista, en los términos que hubiere sido
aceptada por la Compañía.
Requisitos de los documentos de contratación
Documentos de contratación
Carta de Invitación
Bases Administrativas Generales (BAG)
Bases Administrativas Especiales
Bases Técnicas
Bases Técnicas
METODO DE EVALUACION
Rol del Administrador de Contratos (AdC)
Planifica, dirige, controla y coordina de acuerdo a: políticas,

normas, legislación vigente, y términos del respectivo
contrato,
todas las actividades orientadas a obtener el producto o
servicio materia del contrato,
en una perspectiva de negocio y asegurando la oportunidad y
calidad requeridas para atender las necesidades de
operación o inversión de la Empresa.
El ADC debe conocer muy bien…
El contrato propiamente tal y todos los documentos que lo

integran, tales como:
Las bases técnicas y administrativas, las especificaciones,
aclaraciones, ofertas, planos, etc.
Esta documentación, que forma un todo, debe ser obtenida
completa, mantenida, y principalmente conocida en
profundidad por el AdC.
ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL ADC
 Participar desde el inicio del proyecto o generación de la idea, en
el proceso de contratación
 Sugerir el método de evaluación de las ofertas.
 Participar en la preparación de las bases administrativas
especiales, bases técnicas, bases de medición y pago y del
presupuesto estimado del servicio u obra.
 Seleccionar desde el registro de contratistas, y proponer los
participantes en la licitación, y coordinar la visita de terreno o la
reunión explicativa, según corresponda.
 Preparar las respuestas a las consultas de los licitantes, participar
en el análisis técnico-económico de las propuestas recibidas, y
emitir las aclaraciones a las bases de la propuesta durante la
etapa de licitación.
 Exigir el cumplimiento de las cláusulas estipuladas en el contrato.

 Debe someter a la revisión el programa de control de riesgos del
contratista. Hacer cumplir con todo lo estipulado en relación con
el control de riesgos operacionales por los contratistas.
 Establecer el control permanente de normas y reglamentos de
seguridad, y verificar su práctica por parte de los contratistas.
 Debe velar por el cumplimiento, por parte del contratista del
programa de protección del medio ambiente, asumiendo las
responsabilidades inherentes a los procedimientos ambientales
definidos por la Empresa.
 En aquellos casos en que haya más de un contratista para una
obra o servicio y existan interferencias entre ellos y con la
operación del proceso productivo, debe coordinar los programas
de actividades, de manera de controlar las interferencias y evitar
o minimizar las pérdidas de producción correspondientes.
 Mantener informados, por escrito, a los contratistas sobre los
cambios de planes, especificaciones, condiciones de trabajo y
programas.
 Revisar y aprobar planes y métodos de trabajo del contratista.
 Ordenar, por escrito, la paralización de la actividad contratada
cuando se estime que se están cometiendo errores graves
durante el desarrollo del contrato.
 Preparar y mantener registros para los informes de avance en las
obras o servicios, preparar pruebas de puesta en marcha y
registrar datos de éstas y comportamiento de los equipos.
 Controlar, permanentemente, el avance financiero del contrato
considerando sus modificaciones o cambios, los estados de pago
cursados y los saldos correspondientes. Debe controlar cualquier
desviación gastos importantes que pueda condicionar el avance
de los trabajos.
 Fijar los lugares y fechas de recepción de entrega de los informes,
documentos, libro de obra, libro de comunicaciones y la
correspondencia oficial. Será el representante del Mandante
frente al contratista, teniendo la responsabilidad del manejo del
libro de obras o de comunicaciones, según sea el caso.
 Mantener y resguardar el archivo de todos los documentos
originales y copias, informes y correspondencia oficial que la obra
o servicio genere.
 Solicitar a los departamentos de contraloría, la aplicación de
multas o premios conforme a las reglas del contrato, debidamente
documentadas.
 Autorizar disminuciones de obras o servicios, proponer y negociar
aumentos de obras o servicios y los aumentos de plazo
correspondientes, previa autorización del nivel que corresponda
de acuerdo al manual de alcance de facultades; coordinar y
controlar el cumplimiento del trabajo o servicio estipulado en el
contrato, recibir, aprobar o rechazar los estados de avance de la
obra o servicio contratado y los estados de pago
correspondientes.
 Recibir las obras o servicios contratados,
 Calificar técnicamente el desempeño del contratista.
 Resolver los reclamos formulados por el contratista, pedir las
asesorías correspondientes en este tema.
 Le corresponde ajustarse al programa de gastos del contrato, de
acuerdo con el presupuesto estimado y la programación de los
trabajos entregados.
El Administrador de Contratos
Lo que nunca debe hacer…
Definiciones
EL CONTRATO
Un contrato es un convenio entre dos partes para
realizar o dejar de hacer ciertas cosas. En el caso de
la construcción, dicho contrato es celebrado entre
el especialista, que construye (habiéndose
adjudicado la propuesta) y el dueño que financia y
fija sus objetivos de acuerdo a sus necesidades y
posibilidades. El propósito principal de un contrato
de construcción es definir derechos, obligaciones y
responsabilidades de cada una de las partes
involucradas en él.
Los principios básicos de un contrato
siempre deben ser los siguientes:
• Buena fe de las partes en el pensar y en el actuar.
• Reconocimiento mutuo de honestidad de las partes:
confianza.
• Voluntad para entender y aceptar la realidad de la otra parte.
• Voluntad de las partes para conseguir un objetivo común.
• Cada parte paga sus propias culpas.
• Una parte no puede beneficiarse o enriquecerse a costa de
la otra por culpas propias.
• Una parte no puede perjudicar a la otra por culpas propias.
El contrato de construcción
En el artículo 1438 del Código Civil de Chile se indica que
“Contrato o convención es un acto por el cual una parte se
obliga para con otra a dar, hacer o no hacer alguna cosa. Cada
parte puede ser una o muchas personas”.
En la situación en que una entidad encarga a otra la

construcción de una obra, a cambio de una suma de dinero, se
puede aseverar que, en términos generales, un contrato de
construcción es un acuerdo o convenio entre dos o más partes
competentes, por medio del cual se definen los derechos,
obligaciones y responsabilidades para la ejecución de una obra.
El Código Civil presenta conceptos que en su conjunto
definen los contratos, así el contrato de construcción se
puede caracterizar por ser:
 Bilateral, debido a que las partes contratantes se

obligan recíprocamente (artículo 1439). Una parte está
obligada a ejecutar una obra bajo estándares definidos
en un plazo determinado y la otra parte debe pagar un
precio convenido a través de una forma de pago
establecida, luego de un proceso satisfactorio de
recepción de la obra.
 Oneroso, ya que tiene por objeto la utilidad de ambos
contratantes, gravándose cada uno a beneficio del otro
(artículo 1440). Los beneficios de un contrato de
construcción, para una parte es el pago establecido por la
ejecución de una obra, y para la otra la obtención de un
inmueble para fines como venta, arriendo o uso particular.
 Conmutativo, porque cada una de las partes se obliga a
dar o hacer una cosa que se mira como equivalente a lo
que la otra parte debe dar o hacer a su vez (artículo 1441).
 Consensual, debiendo existir un consentimiento entre las
partes que participan del contrato (artículo 1443).
Las partes en el contrato de construcción
Según Solminihac y Thenoux (2005), las partes
comprometidas en un contrato de construcción son:
• Propietario o mandante: persona natural o jurídica para

quien se ejecuta la obra y es quien cuenta con (o puede
conseguir) los recursos económicos necesarios para pagar
todos los gastos que demande la construcción de la obra
en cuestión.
• Contratista: persona natural o jurídica que suministra sus

conocimientos, los materiales (o parte de ellos), el equipo y
los recursos necesarios para la ejecución física de los
trabajos.
La documentación del contrato de
construcción
La documentación principal del contrato de construcción está
conformada por:
 Bases Administrativas Especiales.

 Bases Administrativas Generales.
 Especificaciones Técnicas del proyecto.
 Planos del proyecto.
 Aclaraciones a las Bases Administrativas Especiales y
Generales, a las Especificaciones Técnicas, y a los Planos del
proyecto.
 Documento de firma e individualización de las partes
(Contrato).
Cláusulas básicas del contrato de
construcción
En los contratos de construcción se deben incluir como mínimo las
cláusulas que aborden los tópicos siguientes:
 Objeto, alcance y naturaleza del  Bonos (incentivos) y multas.

contrato.  Fuerza mayor.
 Plazo y cronograma asociado.  Aseguramiento de la calidad.
 Precio y modalidad de pago.  Procedimientos de seguridad.
 Declaraciones de las partes.  Subcontrataciones.
 Obligaciones de las partes.  Solicitudes y reclamos.
 Ordenes de cambio.  Solución de controversias por vía
 Terminación anticipada. judicial.
 Garantías y límite máximo de  Procedimiento de recepción.
responsabilidad.  Liquidación y finiquito del contrato
Modalidades de los contratos de
construcción
Las fórmulas contractuales se deben estructurar basadas en principios éticos y de
consideración mutua entre las partes, orientadas a privilegiar la comunidad de
intereses antes que la contraposición y disputa. Las situaciones contractuales de
antagonismo sólo encarecen los tarifados, entorpecen la marcha y perjudican al
proyecto en su conjunto (Briceño, 2006).
Para ser verdaderamente fructífera la relación técnico – comercial que se
establezca en los contratos de construcción entre el mandante y el contratista, ella
debe sustentarse en los criterios fundamentales siguientes:
• El contrato regula una relación técnico – comercial y se basa en el

reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en ella para darle
cumplimiento.
construcción
 En condiciones normales de eficiencia técnica, la relación comercial debe
beneficiar a ambas partes.
 El contrato aplica condiciones equitativas y razonables para ambas partes.
 El contrato establece mecanismos y fórmulas que privilegian la comunidad
de objetivos, minimizando situaciones de contraposición de intereses y
aplicando mecanismos sencillos y rápidos para su solución.
 La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio económico de
una de las partes, sino llegar a armonizar posiciones y posiblemente
mejorarlas para beneficio mutuo. En una negociación, cada una de las
partes debe estar dispuesta a ceder algo de su posición inicial.
Los puntos anteriores están inspirados en consideraciones éticas, pero es
posible demostrar que su cumplimiento es, además, conveniente a los
intereses del mandante y del contratista.
construcción
La aplicación del principio de honestidad significa que el mandante
deberá extremar el cuidado en analizar los antecedentes de
comportamiento del contratista. No existe contrato que pueda
protegerlo satisfactoriamente de los daños que le signifiquen
actitudes o actividades causantes de paralizaciones de obra,
atrasos, incumplimientos de especificaciones, etc. por acciones
deshonestas del contratista. Naturalmente, éste deberá también
aplicar el mismo principio al resolver si presenta o no su propuesta a
un determinado mandante.
construcción
El principio de equidad está basado en el reconocimiento de “buen
trato” o “Fair Deal” entre las partes. En general, un contrato bien
logrado produce beneficios al mandante y al contratista, y su efecto
estimulará a la realización de actividades conjuntas futuras. La
aplicación de este principio no está en pugna con el principio de libre
competencia, sino que tiende a fijar reglas de correcto juego. Las
acciones monosopnias del mandante o monopolistas del contratista
rompen el principio de equidad y, en última instancia, serán dañinas
también para el causante por las reacciones de defensa de la parte
afectada..
construcción
El principio de comunidad de objetivos e intereses está dirigido a evitar
fórmulas contractuales que coloquen al mandante y contratista en
posiciones antagónicas de costo/beneficio. En general, se deberán preferir
contratos concebidos de modo que toda disminución de costos y plazos
beneficie a ambas partes. El contratista será en tal caso un “socio” en la
búsqueda de la mejor solución a un problema dado.
Según Campero y Alarcón (2008), los imprevistos del proyecto entremezclan

las responsabilidades del dueño y las del contratista, el contrato trata de
precisarlas, para tener una idea global de los modos de contratar, es útil
analizar los tres aspectos siguientes:
construcción
• Los antecedentes disponibles para evaluar. Por mucha experiencia
que se tenga, algunas cantidades de obra no es posible preverlas con
una razonable precisión. Por lo tanto, si se debe fijar un precio para la
obra, se incluirá en él un monto que cubra los imprevistos, mayor o
menor según la calidad de los antecedentes y su experiencia.
• La capacidad para apreciar el trabajo por hacer, la calidad y
cantidad de los antecedentes y los riesgos inherentes al proyecto;
ello permite fijar de manera más segura su costo.
• El tiempo que requiere el proceso de contratar. Es posible disminuir el
plazo si se traslapan algunas actividades, para licitar la ejecución de la
obra principal no siempre es necesario contar con el diseño
absolutamente terminado, parte de él puede completarse durante el
proceso de contratación o con los trabajos preliminares.
construcción
Independientemente del servicio que se trate, existen básicamente dos
elementos que definen la modalidad como un contrato está estructurado en
la práctica, uno según el alcance de los trabajos o servicios contemplados, y
el otro de acuerdo a la forma de determinar su precio resultante y pago.
Clasificación de contratos según su alcance
En el desarrollo de un proyecto de construcción, se pueden celebrar
distintos tipos de contratos, dependiendo de las etapas del proyecto que
abarque la tarea del contratista. De esta manera existen contratos tales
como:
 Ingeniería o Engineering (E).

Se refiere únicamente a la etapa de diseño.
 Ingeniería y Adquisiciones o Engineering and Procurement (EP).

La empresa contratada es responsable del diseño del proyecto y de la
adquisición de equipos y/o materiales que requiere la obra.
 Ingeniería, Adquisiciones y Construcción o Engineering,
Procurement and Construction (EPC).
El contratista se obliga con el propietario de un proyecto a la ejecución

integral de los servicios de ingeniería (Engineering), adquisición de
materiales y equipos (Procurement) y construcción (Construction) del
proyecto por un precio establecido según diversas modalidades. El
contratante es una empresa de alto nivel que toma la responsabilidad sobre
el financiamiento, el diseño, la adquisición de equipos y la ejecución de la
totalidad del proyecto.
El contratista requiere de un alto nivel de libertad para satisfacer las

necesidades finales del dueño; entiende que su utilidad será superior al que
pudiera tener con un contrato tradicional, por lo que está dispuesto a
aceptar mayores riesgos, garantizar precio y plazo y limitar sus posibilidades
de efectuar reclamaciones económicas. Generalmente el precio es una
suma alzada. Los estados de pago pueden ser por etapas definidas en un
programa. Este tipo de contrato difiere del “llave en mano”, en el alcance de
los trabajos que se contratan, ya que éste último comprende sólo una parte
del proyecto, en cambio el EPC abarca el total del proyecto.
 Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción o
Engineering, Procurement and Construction Management (EPCM).
A diferencia del tipo de contrato anterior, en el contrato EPCM, el contratista

no tiene la responsabilidad de construir directamente, sino que debe
contratar y administrar la construcción (Construction Management), de esta
manera pasa a ser un contratista principal que tiene a cargo de la
construcción a una o varias empresas subcontratadas.
 Construcción o Construction (C).
En este contrato, se encarga al contratista solamente la ejecución de la

obra. Este generalmente se concreta legalmente por medio de contratos del
tipo que se clasifican según su precio y forma de pago, tales como, a suma
alzada, a serie de precios unitarios, administración delegada o gastos
reembolsables. En el punto siguiente se tratan en particular cada uno de
ellos.
 Diseño y Construcción o Design and Construction (D&B).
Es un acuerdo entre el mandante y el contratista para desarrollar el diseño

del proyecto y llevar a cabo los trabajos de construcción. Según el nivel de
información inicial se distinguen las modalidades: Directo o Direct (DDB),
donde el llamado a propuesta contiene información muy limitada sobre lo
deseado, el contratista tiene la máxima libertad para presentar su oferta;
Criterio de Diseño o Design Criterion (DCDB), el llamado a propuesta
incluye un programa de requerimientos como base para las ofertas del
contratista; Diseño Preliminar o Preliminary Design (PDDB), donde junto al
programa de requerimientos se incluye un diseño preliminar, documentos
que en su conjunto proveen la base para ofertar.
 Construction Management at Risk o Gestión de Riesgos en la
Construcción (CM@RISK®).
El mandante contrata un diseñador para preparar planos y especificaciones

bajo un contrato de servicios de diseño. En forma separada, el mandante
selecciona un contratista para proveer servicios de administración de la
construcción en una etapa temprana del diseño, sujeto a un honorario.
Durante el transcurso del diseño, el contratista provee además una variedad
de servicios, tales como, revisiones de procedimientos constructivos,
precalificación de contratistas y subcontratistas, análisis de valor, etc.
Durante la ejecución, el contratista administra la construcción y
generalmente garantiza un costo máximo.
 Llave en mano
Corresponde a una suma fija por el servicio que comprende el diseño y

ejecución de la obra. El contratista soporta el riesgo total del proyecto, tanto
por defectos del diseño como de ejecución.
 Contrato de Concesión de Obra Pública.
Definido como el derecho que el Estado entrega a particulares para la
ejecución, conservación y explotación de una obra pública fiscal, constituida
sobre bienes nacionales de uso público o fiscales, sujeto a un plazo
determinado, en que el pago de la inversión y costos operacionales son de
cargo del concesionario, lo que puede ser complementado por un sistema
de aporte o pagos del Estado a éste. A su vez, el concesionario percibe
ingresos por la explotación del servicio de las obras. En esta modalidad de
contrato, de acuerdo a su alcance comercial, se utiliza la siguiente
terminología: Construir, Operar y Transferir o Build, Operate and Transfer
(BOT); Construir, Poseer y Operar o Build, Own and Operate (BOO);
Construir, Operar y Renovar o Build, Operate and Renewal (BOR);
Construir, Poseer, Operar y Transferir o Build, Own, Operate and Transfer.
(BOOT).
 Contrato de Concesión de Obra Pública.
Construir, Arrendar y Transferir o Build, Lease and Transfer (BLT); Build,
Rent and Transfer o Construir, Alquilar y Transferir (BRT); Desing, Build,
Finance and Operate o Diseñar, Construir, Financiar y Operar (DBFO); etc.
En general, son contratos de concesión, en el que el Estado conviene con
un concesionario la responsabilidad total del financiamiento, diseño,
construcción y operación durante un cierto número de años. Al término de
este período, la obra o el servicio es devuelto al propietario según
condiciones preestablecidas. El concesionario obtiene sus utilidades de las
tarifas de la operación. Es común que el concesionario subcontrate los
trabajos de ejecución utilizando un contrato EPC que le garantice precios y
plazos.
Predominan los Contratos EPC Suma Alzada

Clasificación de contratos según su precio
y forma de pago
 Contrato a Suma Alzada.
En el artículo 2003 del Código Civil se define que “El contratista se
compromete a ejecutar la obra en los plazos establecidos, según planos y
especificaciones, por un precio global e invariable, fijado de antemano.” El
dueño proporciona el diseño. El valor que se paga por la obra o servicio es
a precio fijo, independiente de la cantidad de trabajo que se ejecute. El
precio puede estar sujeto a un sistema de reajuste. Supone que los
antecedentes son los necesarios para que un contratista experimentado fije
una suma total por el trabajo.
y forma de pago
 Contrato a Suma Alzada.
Contiene precios unitarios representativos, que serán considerados en caso
de presentarse modificaciones o trabajos complementarios que pueden ser
cobrados por el contratista. En general, salvo que se demuestre un error
grueso de proyecto, el contratista soporta el riesgo económico que provenga
de la ejecución del trabajo, tales como, aumento de las cantidades de obra,
variabilidad de las condiciones de suelo, mayores plazos de construcción,
etc.
y forma de pago
Contrato a Suma Alzada.

y forma de pago

y forma de pago
y forma de pago
 Serie de Precios unitarios.
En este contrato se especifica el precio de cada trabajo por unidad y el
contratista cobra según la cantidad ejecutada. El dueño proporciona el diseño.
El valor del contrato corresponde al producto del precio unitario que se
convenga para cada ítem, multiplicando por la cantidad de obra de una
cubicación provisional. Sin embargo, para el valor a pago, se considera que
los precios unitarios son inamovibles y las cubicaciones se ajustan a las obras
realmente realizadas. También los precios unitarios pueden estar sujetos a un
sistema de reajuste. Acepta que los antecedentes permiten fijar los precios de
cada unidad, pero que no son suficientes para determinar el número de
unidades que finalmente resultarán. El dueño asume los riesgos económicos
de las variaciones de la cantidad de obra sobre los límites que fija el contrato
y, el contratista, aquellos que provienen de la ejecución del trabajo.
y forma de pago
y forma de pago
y forma de pago
y forma de pago
 Administración Delegada o Gastos Reembolsables.
El contratista toma a su cargo la ejecución de una obra o servicio,
devolviéndosele, previa comprobación, el desembolso en que incurrió, más el
honorario pactado por sus servicios. Los antecedentes son deficientes o no
existen. La obra se requiere de inmediato por razones de emergencia o de
plazos para puesta en marcha que no dan tiempo a una licitación. El dueño
asume el riesgo económico que proviene tanto del diseño como de la
ejecución. El sistema de honorarios es pactado como un porcentaje sobre la
inversión; valor fijo; valor de referencia, sujeto a premios y multas según
resultados.
y forma de pago
 Administración Delegada o Gastos Reembolsables.
y forma de pago
 Open Book o Libros Abiertos.
Se denomina así al contrato Costo Más o Cost Plus (éste en rigor corresponde
al contrato de Gastos Reembolsables) que conlleva el control open book en la
medida en que el mandante sujeto a este régimen de precio tendrá acceso a
la contabilidad propia del contratista, es decir, supone un proceso de control
de costos en virtud del cual el contratista permite inspeccionar todas aquellas
facturas relativas a las operaciones prestadas y que han sido apuntadas en
sus libros contables para ser giradas al mandante.
y forma de pago
 Target Contract o Presupuesto Meta.
Tiene las características de un contrato por reembolso de gastos, pero el
contratista ha convenido un precio de referencia (Meta), que incluye un monto
fijo de honorarios. Si el costo final es inferior al de meta, el contratista
comparte el ahorro con el dueño en la proporción que fije el contrato. Si el
costo resulta superior, el contratista debe hacerse cargo de la proporción de la
diferencia que se haya convenido. Este tipo de contrato se presta bien en
obras complejas, con antecedentes muy ligados al avance de la construcción
y con exigencias de plazos estrechos por razones técnicas o económicas.
Combinaciones contractuales: alcance y
forma de pago/precio.
En un proyecto complejo, como son los de construcción, según Briceño
(2006), las formas contractuales pueden ser múltiples, atendiendo
fundamentalmente a la información disponible de la obra a su inicio,
percepción de la variabilidad esperada en las cantidades, apreciación de la
capacidad técnica propia para ejercer la supervisión, ventajas económicas de
cada una, además de la apreciación relativa de la criticidad que para el
mandante tengan las variables costo, calidad y plazo.
En la tabla siguiente se ilustra un ejemplo con la gama de combinaciones

posibles de los contratos clásicos en función de los dos elementos básicos:
alcance y forma de pago/precio.
Combinaciones contractuales: alcance y
forma de pago/precio.
Duración del Proyecto vs el Tipo de
Contrato
Funciones de costo/precio de los contratos
Según Briceño (2006), parte importante de los criterios de

evaluación para decidir la convivencia de una u otra modalidad
contractual se sustentan en la existencia o inexistencia de
información confiable relativa a la variedad y/o cantidad de los
trabajos a ejecutar, al momento de contratar los servicios y en la
confianza en la capacidad del contratista para manejar
ventajosamente esta situación.
La carencia prolongada de información adecuada, por lo

general termina afectando a ambas partes (mandante y
contratista) por igual, es decir, no hay ganadores sino sólo
perdedores, y más grave aún, siempre pierde el proyecto.
El contratista necesita dimensionar apropiadamente sus recursos, tales
como, dotación de personal, supervisores, maquinarias, suministros,
servicios de apoyo, grupo técnico y administrativo, financiamiento de
acuerdo al tamaño y duración estimada de la obra, para poder ser eficiente.
El mandante, por razones obvias, necesita tener una apreciación bastante

aproximada de los trabajos a ejecutar, para solicitar y sustentar la
evaluación de las propuestas y cuantificar los costos de la inversión sin
demasiadas holguras.
En la tabla siguiente se presentan, tanto para el Mandante como para el

Contratista, cuales son las principales ventajas y desventajas de los
contratos básicos de la modalidad según precio/forma de pago, es decir, de
los tipos de contratos a Suma Alzada, por Administración Delegada, y a
Serie de Precios Unitarios.
Comentarios a los Tipos de Contratos
 En contratos a suma alzada, ni el crecimiento en costos ni
los atrasos fueron importantes, pero la calidad asociada
con el desempeño de las instalaciones ha sido un factor
negativo relevante.
 Para los contratos reembolsables, lo más significativo ha
sido los atrasos en los proyectos. Aunque muchas de las
instalaciones han tenido problemas operacionales, los
Dueños no responsabilizan a los contratistas.
 Los Dueños no están conformes con la actitud y
desempeño de sus contratistas en los contratos de Alianzas.
Sin embargo, tienen responsabilidades en los resultados.
Naturaleza del Proyecto
 Algunos proyectos son más inciertos en su ejecución que otros.
 La nueva tecnología es una fuente principal de incertezas.
 Áreas altamente remotas es otra.
 Tales proyectos son inherentemente más difíciles.
 La mayor dificultad se traduce en una mayor incidencia de cambios
tardíos, especialmente durante la ingeniería.
 La probabilidad de cambios tardíos influencia el mérito relativo de las
diferentes estrategias de contratación.
 Si es altamente probable un cambio durante la construcción, aún con
un excelente FEL, la contratación EPC a suma alzada está fuera de la
estrategia, y más dirigida hacia una estrategia con ingenierías
reembolsables.
 Esto es debido a que los cambios rápidamente disminuyen la
efectividad en costos del EPC a suma alzada. Sin embargo, no
necesariamente los trabajos de construcción o fabricación deben ser
reembolsables.
Mercado de los Servicios EPC
 Cuando los mercados por servicios de ingeniería, fabricación de equipos
por vendors, y mano de obra, son recalentados (hot market), se
reducen las posibilidades de obtener una oferta efectiva en costos EPC
a suma alzada.
 Los contratistas miran las circunstancias como riesgosas para ellos, y
dado el estado del Mercado, pueden ofertar conservadoramente.
 Si se establece una estragegia a suma alzada en un hot market, los
dueños necesitan remover la mayor cantidad de riesgos hacia el
contratista como sea posible.
 Por ejemplo, los precios pueden ser indexados, los riesgos financieros
cubiertos (hedged) o reservados a los dueños, y emitir ordenes de
equipos por los dueños durante el FEL.
 Si los mercados están muy recalentados, puede ser imposible obtener
ofertas EPC a suma alzada o las ofertas resultarán muy elevadas, e
impactar los indicadores financieros del proyecto.
 Si el Dueño no puede gestionar un contrato reembolsable, al menos por
la ingeniería, la acción apropiada puede ser cancelar el proyecto.
Financiamiento Externo y Metodología de
Contratación
 Cuando los bancos financian los proyectos, ellos requieren que el proyecto sea
contratado via EPC a suma alzada, y a menudo requieren además que un único
contratista sea responsable por el proyecto completo.
 Estos requerimientos, así como la conducta de las entidades gubernamentales,
son las principales razones de que los contratos EPC a suma alzada
predominen en los megaproyectos.
 Es lamentable que los bancos insistan en los EPC a suma alzada por dos
razones:
1.- Es muy caro en muy grandes proyectos, y mientras mayor es el proyecto, mayores
son las multas, especialmente cuando las condiciones del Mercado son ajustadas.
2.- Los contratos EPC a suma alzada no tienen ninguna significancia en el perfil de
riesgo del proyecto.
 Los banqueros, tal como hombres de negocios y abogados, no logran entender
que los contratos a suma alzada no constituyen un techo en los costos del
proyecto.
 En realidad, son un piso en el costo, puesto que seguramente no se pagará
menos que el precio del contrato.
Asignación Directa
 Muchos de los beneficios de la contratación EPC a suma
alzada derivan de disponer de ofertas competitivas.
 El proceso de preparar la ITB, la precalificación de un
conjunto de contratistas que serán invitados a ofertar, y
luego evaluar las ofertas mismas, entregan a los dueños
una gran cantidad de información, la que puede utilizarse
para ayudar a guiar el proyecto al éxito.
 La clave para el éxito en el proceso de ofertas competitivas
está en términos de un menor valor de la oferta.
 El proceso entrega excelente información de cuanto el
proyecto debiera costar, si (y solo si) ellos interpretan
correctamente la oferta en sus respuestas.
 Esto significa que existe muy poco valor para los dueños
en la asignación directa de un EPC a suma alzada.
Representa una opción cara.
Incentivos en Contratos a Suma Alzada
 Los contratos EPC a suma alzada siempre incluyen
incentivos para minimizar los costos.
 Cualquier dinero ahorrado es ganancia para el contratista.
 El agregar incentivos para lograr cumplir con el
cronograma no tiene relación directa con un mejor
desempeño del cronograma. Va en dirección opuesta.
 Al final del proyecto, cuando el contratista ve la posibilidad
de lograr los incentivos al cronograma, por medio de una
aceleración, opta por disminuir la calidad, de manera que
la operabilidad es dañada, lo que puede observarse al
segundo año después de la puesta en marcha.
 No debieran utilizarse incentivos al cronograma.
Multas en Contratos a Suma Alzada
 Las multas son una provisión contractual que se le impone al
contratista si ocurren atrasos en el proyecto.
 En algunos casos las multas son muy sustanciales. Generalmente no
se aplican hasta que un proyecto está con varios meses de atraso.
 Por supuesto, no pueden aplicarse si el dueño es responsable por los
atrasos, o si un evento de fuerza mayor puede ser reclamado
exitosamente.
 Pareciera que las multas no tienen un gran efecto en producir ofertas
de menor costo para los proyectos, aunque son tan rechazadas por
los contratistas que algunos pueden escoger no presentar ofertas.
 En algunos casos son esenciales, pues existen grandes consecuencias
a los dueños si hay atrasos en el proyecto.
 A diferencia de los incentivos, las multas parecieran operar bien.
 El promedio de atrasos en proyectos a suma alzada es de solo un 6%.
Gestión de Interfases por el Dueño
La gestión de interfases es uno de los trabajos más
críticos en un megaproyecto.
Uno de los errores clave en proyectos EPC a suma
alzada, es imaginar que, debido a que los
contratistas “son responsables por la ejecución del
proyecto”, el equipo del dueño debe ser pequeño.
En los megaproyectos exitosos el equipo del Dueño
es independiente de la metodología de contratación.
Lo que varia con la metodología de contratación es
el contenido de lo que el equipo está haciendo, no el
número de personas requeridas.
Gestión de Interfases por el Dueño
La gestión de interfases es uno de los trabajos más
críticos en un megaproyecto.
Uno de los errores clave en proyectos EPC a suma
alzada, es imaginar que, debido a que los
contratistas “son responsables por la ejecución del
proyecto”, el equipo del dueño debe ser pequeño.
En los megaproyectos exitosos el equipo del Dueño
es independiente de la metodología de contratación.
Lo que varia con la metodología de contratación es
el contenido de lo que el equipo está haciendo, no el
número de personas requeridas.
GESTIÓN DE CONTRATOS
ACORDE AL
Grupo de Procesos para la dirección de
proyecto
Fase de
Fase de
Fase Inicial Fase de Planificación Seguimiento y Fase de Cierre
Ejecución
Control
•Bases de Licitación •Planificación de •Administración
Cierre del Contrato

•Análisis Potenciales contratos
Oferentes de contrato
•Carta de Invitación
•Reuniones Técnicas
•Visita a Terreno
•Recepción de Consultas
•Estudio de Análisis
•Estudio de Análisis
•Adjudicación
Gestión de •Adquirir, Desarrollar y

•Plan de Gestión
los RRHH Gestionar el equipo del
RRHH
Proyecto
Gestión de las •Planificar la •Administrar el

Adquisiciones Contratación Contrato
117
CONCEPTUALIZACIÓN
Programa de
Productos, Contratación
servicios
Identificar resultados
proveedor
Documentar
requisitos
Procesos de gestión del Administración de cualquier

contrato y control de contrato emitido por una
cambios organización externa
Proceso de compra o
adquisiciones de los
productos o servicios
118
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades

similares.
Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones
contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.
El proceso Administración del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor

cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a
los términos del contrato.
La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de

dirección del proyecto sea muy consciente de la importancia de las implicancias
legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato.
119
El PMBOK® Guide, únicamente menciona el contrato con el
cliente como una de las entradas al proceso de desarrollo del acta de
constitución del proyecto (project charter), dentro del grupo de procesos de
iniciación y dentro del área de conocimiento de gestión de la integración del
proyect
120
120
• Un contrato puede definirse como el mecanismo que describe la

conversión de unos productos o servicios por parte de un proveedor
(esto es, el alcance desde el punto de vista del contrato), en dinero (u
otro medio aceptado de pago) proporcionado por el cliente que paga al
proveedor por esos productos o servicios.
• Es también el lugar en el que se describen los detalles sobre cómo se

desarrollará la relación contractual entre el cliente y el proveedor.
• Los contratos han de ser simples, en el sentido de que deben definir

claramente las responsabilidades y obligaciones contractuales de las
partes.
• En la correcta redacción de los términos de un contrato pueden

participar diferentes expertos de diferentes departamentos (pre-venta,
operaciones, finanzas, logística, …).
121
121
Elementos de un Contrato
122
122
Procesos de la Gestión de Contratos
• La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos
apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos procesos en la
gestión general del proyecto.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista
en el momento oportuno.
Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el

rendimiento técnico del contratista.
Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del

producto del contratista .
Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén

correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos
estén enteradas de esos cambios .
Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.

123
Tiene un componente de gestión financiera que involucra el

seguimiento de los pagos al vendedor.
El proceso revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de

un vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas
establecidas.
Confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en
relación con el rendimiento en un trabajo similar dentro del
proyecto o en otros proyectos.
Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con

anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento
124
Programa de contratación
• Preparación de bases de licitación.
• Análisis de potenciales oferentes.
• Carta de invitación
• Entrega de antecedentes.
• Reuniones técnicas
• Visitas a terreno
• Recepción de consultas
• Respuestas a consultas/aclaraciones
• Recepción ofertas
• Estudio y análisis de ofertas
• Adjudicación.
125
126
ENTRADAS TECNICAS Y SALIDAS
HERRAMIENTAS
• PLAN DE GESTION DE • FORMULARIOS ESTANDAR • DOCUMENTOS DE LA

COMPRAS ADQUISICIONES • JUICIO DE EXPERTOS ADQUISICION
• ENUNCIADO DEL CONTRATO • CRITERIOS DE EVALUACION
DE TRABAJO • ACTUALIZACIONES
• DECISIONES DE
FABRICACION DIRECTA O DE
COMPRA
• PLAN DE GESTION DEL
PROYECTO
• FACTORES AMBIENTALES DE • ANALISIS DE FABRICACION • DOCUMENTOPS DE LA
CONTRATACION LA EMPRESA DIRECTA O COMPRA ADQUISICION
• ACTIVOS DE LOS PROCESOS • JUICIO DE EXPERTOS • CRITERIOS DE EVALUACION
DE LA ORGANIZACIÓN • TIPOS DE CONTRATOS • ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL
• ENUNCIADO DEL ALCANCE CONTRATO
DEL PROYECTO
• ESTRUCTURA DE DESGLOSE
DEL TRABAJO (EDT)
• PLAN DE GESTION DEL
PROYECTO
• ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE • SISTEMA DE PONDERACION • PROVEEDORES
PROVEEDORES LA ORGANIZACIÓN • ESTIMACIONES SELECCIONADOS
• PLAN DE GESTION DE INDEPENDIENTES • CONTRATO
ADQUISICIONES • SISTEMA DE SELECCIÓN • PLAN DE GESTION DEL
• CRITERIOS DE EVALUACION • NEGOCIACION DEL CONTRATO CONTRATO
• PROPUESTAS • SISTEMA DE CALIFICACION DE • DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
• PLAN DE GESTION DEL PROVEEDORES • PLAN DDE GESTION DE LAS
PROYECTO • JUICIO DE EXPERTOS ADQUISICIONES
• CAMBIOS SOLICITADOS
127
Impacto de la ejecución de un contrato
Mandante - Contratista
Mandante Contratista
Inversión Monto del riesgo y

utilidades
Cronograma
Relaciones con el
cliente
Operatividad, seguridad y
mantenimiento
Selección del
contratista
Protección de la tecnología
Perfil de la industria
Perfil de la industrias y Estrategia de

accionistas desarrollo futuro de
los negocios
128
 Tipos de Contratos
Contrato por Suma Alzada
Contrato a serie de Precios Unitarios
Contrato por Obra.
Contrato por Administración.

129
Contrato por Suma Contrato a Serie de

Alzada Precios Unitarios
Se entregan partidas con sus

Acuerda un costo total Final,
valores unitarios, acompañado
incluyendo Impuestos
de A.P.U.
Se valorizan todas las
Se cobra solo por el avance
partidas entregadas en el
de las partidas terminadas.
Presupuesto
Se llega a un solo valor por el
total de la obra ligado a un
plazo total de entrega
130
Contrato por
Contrato por Obra Administración
Se valorizan las obras a La Constructora administra la

ejecutar por separados ejecución de la obra cobrando
incluyendo impuestos. un % por cada transacción en
cada Estado de Pago
Ejemplo: Obra Gruesa hasta la ejecutado conforme.
cota 0.00 incluyendo las
partidas previas.-
131
 Modalidades de Contratos
Contrato Tipo EPC Procurement
Ing. de Detalle Construcción
EPC
El contratista: No solo construye, además desarrolla la ingeniería de
detalles y realiza las compras.
132
 Modalidades de Contratos
Contrato Tipo EPCM
El contratista: Ingeniería
Realiza
Gestión de
Adquisiciones
Se limita a administrar la construcción

a nombre del propietario
133
El contratista:  asume la responsabilidad de:
VENTAJAS DESVENTAJAS
C
134
El contratista:  asume la responsabilidad de:
VENTAJAS DESVENTAJAS
La Ing. de detalle busca
La Ing. de detalle atiende mejor
minimizar las cantidades de
los estándares del Proyecto
obra.
El dueño tiene poca influencia

está orientada a la construcción en la implementación del
proyecto
E Es mas económico ya que las
contingencias las administra el Obliga a tener un equipo
propietario parcial
P
C El contratista reduce el riesgo Los riesgos son muy dificiles de

incorporando contingencias. tomar por un contratista
M
135
Conclusión Gestión de Contratos
Podemos concluir de la gestión de contratos, donde se ubica

dentro del ciclo de vida del proyecto, qué procesos incluye la
administración de contratos; las entradas, herramientas y
técnicas, salidas. además de los diversos tipos de contratos
dependiendo el proyecto a construir,
Y el rol del contratista en cuanto a contratos EPC y EPCM,
136
Planillas Gestión de Contratos
Señores
……………..
C Presente
A 1- La presente LICITACIÓN PRIVADA NACIONAL es convocada por la Unidad

Ejecutora Jurisdiccional ............... (UEJ …………)en el marco del Programa de
R Mejoramiento del Sistema Educativo financiado con fondos provenientes del Préstamo
1345/OC-AR del Banco Interamericano de Desarrollo.
T 2 – La UEJ............... ejecutora del Programa de Mejoramiento del Sistema Educativo los
A invita a presentar ofertas para la provisión de ...........(breve descripción del objeto del
llamado)…………………………………………………….., cuyo detalle obra en la
Lista de Bienes y Servicios Conexos y Especificaciones Técnicas de los Documentos
D de la Licitación que integran los documentos de la licitación.

3 - Solamente serán tenidas en cuenta las ofertas de bienes nacionales, o de aquellos de
E origen en países elegibles para el Banco, y deberán seguir los lineamientos incluidos en
esta Carta de Invitación y en los Documentos de la Licitación.
4 - Uds. podrán obtener información adicional en la oficina………………………., con
I domicilio en …………………….., teléfono…………………….. fax………………… y
e-mail............................
N 5 - Todas las ofertas deberán entregarse en sobre cerrado en la oficina .....(proporcionar
V todos los datos de la oficina que recibirá las ofertas)....................., hasta las ..........(....)
horas del día .........de ................................. de 200.....
I 6 - Las ofertas serán abiertas a las .......horas del día ....... de ......................de 200.., en ..
..........(proporcionar todos los datos del lugar en que serán abiertas las
T ofertas)...................................................................................................................
A 7 – La UEJ............... ejecutora del Programa de Mejoramiento del Sistema Educativo no
tiene obligación de contratar con las empresas que hayan presentado ofertas.
C 8 - Les agradeceremos que mediante fax, e-mail o carta nos comuniquen dentro de los
I ……......(….) días de recibida esta invitación, si presentarán o no oferta.

Sin otro particular, saludamos a Uds. atentamente.
O [ Nombre de la Unidad Ejecutora Jurisdiccional]
137
[Dirección postal completa incluyendo No. de piso, oficina etc.]
N [Número de teléfono, fax y/o e-mail con código de país y ciudad]
C
L
A
S
I
F
I
C
A
C
I
O
N
138
O
B
R
A
S
E
N
E
J
E
C
U
C
I
O
N
S 139
R Planillas Gestión de Contratos
E
L
A
C
I
O
N
D
E
C
L
I
E
N
T
E
S 140
I
N
F
O
R
M
E
T
É
C
N
I
C
O
141
Responsabilidad de la Administración
La gerencia del proyecto (Mandante o contratista) tiene responsabilidad
global.
Todos en el proyecto deben compartir la responsabilidad por la

administración.
En los proyectos más importantes , la responsabilidad directa es

asignadas a un administrador de contratos.
El administrador de contratos es responsable de: Coordinar el desarrollo del

contrato durante la ingeniería y construcción.
142
Administración afectica de contrato
Un contrato claro, integral, que defina los derechos y

obligaciones de las partes.
Buen conocimiento y comprensión del contrato de

parte de todos los miembros del equipo. • Relación de ejecución del
contrato
Desempeño expedito y efectivo de los deberes por

ambas partes. Gestión del
proyecto
Documentación exacta y oportuna de todos los
asuntos del proyecto, incluyendo: reuniones y
cambios Ejecución del
contrato Selección del
Disposiciones del contratista
contrato
143
ADMINISTRACIÓN DE CONTRATO:
Elementos principales de la administración
Recursos y
El contrato políticas de la
compañía
Ejecución del Conclusión

trabajo del trabajo
• Elemento primordial en administración

El contrato • Derecho y obligaciones de las partes
• Departamento de abastecimientos
• Departamento de impuestos
Recursos y • Departamento Legal
• Contabilidad
políticas de la • Seguridad
compañía • Prácticas comerciales
• Prácticas de control
• Políticas personales
• Reuniones iniciales
• Sistemas de control
Ejecución del • Gestión del riesgo
• Reclamaciones
trabajo • Gestión de Materiales
• Subcontratación
• El trabajo final tiene que cumplir los

criterios de las especificaciones.
• Se omiten los certificados y documentos
Conclusión del final es.
• Se evalúa al personal y a la organización.
trabajo • Evacuación y disposición del material
sobrante.
ADMINISTRACIÓN Y EJECUCIÓN DE
CONTRATOS.
Controles de Ejecución
• Los controles facilitan la administración del contrato y de la ejecución del proyecto.
• Buenos controles contribuyen a eficiencias significativas en costo y tiempo.
• Los principios de control rigen para todos los tipos y tamaños de proyectos.
• En la aplicación de controles se deben ejercer discreción y buen juicio.
Manual de proyecto
Estimación de costos
Herramientas Cronogramas
de control
Procedimientos de coordinación
Contratos y subcontratos bien redactados
Procedimientos para las órdenes de cambio

CONTRATOS.
Manual del Proyecto
• Organización.
• Planificación y cronograma.
Elementos de
administración • Ingeniería, contratación y construcción
del proyecto • Ejecución, entrega y puesta en marcha.
• Gestión de materiales , Terminación del proyecto
• Control de costos, contabilidad.

CONTRATOS. Controles de Ejecución
Estimación de Control
Cada proyecto debe tener un presupuesto aprobado.
La estimación del presupuesto es el estándar en relación al

cual se mide el desempeño de la ejecución del proyecto.
El presupuesto es el mecanismo primordial para el control

de la administración
CONTRATOS.
Control del Cronograma
• El control del cronograma es una parte esencial de una buena gestión de

proyecto: Se requiere durante toda la vida del proyecto, etapas de ejecución del
proyecto.
• Cronogramas precisos son fundamentales para un buen control.
• Los Cronogramas se deben monitorear y ajustar continuamente.

Subcontrato
Los subcontratos deben

contener la misma
protección y los mismos Se deben incluir cláusulas
derechos básicos que el esenciales: Cumplimiento
de la ley, normas de Los contratos
contrato primordial.
ejecución del trabajo, deficientemente redactados
acceso a auditoria. constituyen históricamente
un problema importante en
proyectos, lo que resulta
en: retrasos del
cronograma, disputas y
reclamos.
Sistema de órdenes de cambio
• Se debe desarrollar temprano un detallado procedimiento de órdenes de cambio.
• Hay que atenderse a este procedimiento durante la ejecución del proyecto.
• El no tener un procedimiento puede causar:
 Que se reduzca la efectividad de la estimación de control.

 Que se desorganice el cronograma.
 Que se haga más lento en ímpetu de trabajo
 Que se deteriore la atmósfera consciente de los costos
 Que se desvíe el esfuerzo de las áreas críticas.
El resultado más probable
• Poca planificación a futuro
• Pronósticos inexactos o no hay pronósticos.
• Poco análisis o poca acción correctiva.
• Excesos de costos e incumplimiento de cronogramas.
• Insuficiente o excesiva dotación de personal.
• Gerencia desinformada
• Baja productividad
• Mala atmósfera para toma de decisiones

CONTRATOS. CIDES
Responsabilidad de control de proyecto
• El control primordial sólo le puede ejercer la persona directamente involucrada.
• La responsabilidad de control varia a media que avanza el proyecto.
Sub-
Mandante Contratista
contratista
CONTRATOS. Que se necesita para un buen control
• Buen personal Definir

• Buenos sistemas
• Monitoreo continuo
Documentar
• Apoyo a la gerencia
• Las tres “D”

Disciplina
Disciplina: Monitoreo continuo, análisis y acción correctiva

Primavera P6 Gestión de Contratos
Este ERP es mas operativo.
El Primavera P6 es
Adecuado para la
Monitorea el
proyecto
mediante las HH
Mediante la Curva S se
realiza un análisis del
estado del proyecto
El cronograma tiene que

tener ciertas características Asignar las HH de los
para realizar el seguimiento y contratistas y sus HM
control
Se controlará los Subcontratos
mediante HH, por ello es importante
conocer los recursos asignados para
dicha actividad.
Columnas Importantes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Columna 4
Columna 2 nos muestra el
muestra las avance
HH planeado a la
presupuestada fecha de
s para la control.
duración de la
actividad
Columna 6 nos
muestra el %
completado
Columna 3
Planificado.
muestra las HH
restantes.
Columna 5 nos
muestra las
HH realizadas
a la fecha de Columna 7
control. muestra el %
realizado a la
fecha de
control.
La columna 9 nos
muestra el valor
ganado en HH.
Y la Columna 8
nos muestra el
SPI
En opciones podemos elegir

que graficas mostrar.
Para poder controlar el
avance de subcontratos serán
necesarias las curvas de Valor
Planeado y Valor ganado,
donde podremos realizar un
análisis de la actividad en HH.
Primavera P6 nos
entregará
informes con los
que podremos
controlar.
Primavera P6 nos entregará informes con los que podremos
controlar. Como AC-03 Activity Labor, que nos muestra el estado
de la actividad, la línea de base, las unidades actuales y las
restantes.
Primavera P6 nos entregará informes con los que podremos
controlar. Como AD-01 Activity Status Report que nos muestra el
estado de la actividad. Duración, lo que queda por terminar y el %
completado.
Unysoft Gestión de Contratos
Gestión y Control de
Subcontratos
Funciones del UnySub
Administración presupuestos de obras

ejecutadas por terceros,
estados de pago (Certificados de
Subcontratos Avance), evaluación, cumplimiento, VB
Facturas, Trámites y Documentos
Este ERP sirve para como apoyo administrativo.

Registro
Genera el Avances – Estados de Cierre de

Contrato Pagos Contrato
Control
Administrativo
UnySub Gestión de Contratos
Emisión de Informes
• Estado de pago (por Orden)
• Estado de pago (por Obra)
• Resumen de Avance por Obra
Contratos Anexos • Resumen de Estado de Pago
Avances
Descuentos/Anticipos
Estado de Pago
VB Facturas Garantías
Trámites/Dctos.
Gestión/Control
Pantalla Principal: Selección de

Empresa o Divisiones Administrativas,
Filtros, Iconos y Distribución de la
Pantalla.
Nómina de Ordenes / Contratos por

proyecto.
Tablas Maestras
o Catálogos.
Opciones Básicas:
Administración de
Ordenes / Contratos.
Opciones
Avanzadas:
Gestión de
Ordenes /
Contratos.
Configuración
general del
módulo.
Registro de datos generales de

Contrato
Información específica de Contrato.

Objetivos del
Contrato.
Detalle de Actividades
del Sub Contrato
Requerimientos definidos
por la Empresa al momento
de emitir un contrato.
Documentos de
entrega Mensual del
Contrato
Ingreso de Actividades
a realizar por Sub
Contratista.
Búsqueda de actividades a realizar por

Sub Contratista.
Emisión de Contrato.
Ingreso de Avance por

Orden.
Registro Histórico de Estados de Pago,

Resumen de Estado de Pago y Creación,
Edición y Eliminación de Estados de Pagos.
Registro e Ingreso de Avances por Actividad (Q.

Avance o % Avance) y Descuentos por Estado de
Pago (Fuera de Liquido a Pago)
Proceso V°B° Estado

de Pago.
Pantalla Resumen Estados

De Pagos Con V°B°.
Impresión de Estado de Pago.

Generación de Facturas de acuerdo al

Estado de Pago.
Impresión de Factura.
Informes básicos de Sub-Contratos.

Informes de Auditoría.
Carta de Invitación
Clasificación de Especialidad
Señores
……………..
Presente
1- La presente LICITACIÓN PRIVADA NACIONAL es convocada por la Unidad
Ejecutora Jurisdiccional ............... (UEJ …………)en el marco del Programa de
Mejoramiento del Sistema Educativo financiado con fondos provenientes del Préstamo
1345/OC-AR del Banco Interamericano de Desarrollo.
2 – La UEJ............... ejecutora del Programa de Mejoramiento del Sistema Educativo los
invita a presentar ofertas para la provisión de ...........(breve descripción del objeto del
llamado)…………………………………………………….., cuyo detalle obra en la
Lista de Bienes y Servicios Conexos y Especificaciones Técnicas de los Documentos
de la Licitación que integran los documentos de la licitación.
3 - Solamente serán tenidas en cuenta las ofertas de bienes nacionales, o de aquellos de
origen en países elegibles para el Banco, y deberán seguir los lineamientos incluidos en
esta Carta de Invitación y en los Documentos de la Licitación.
4 - Uds. podrán obtener información adicional en la oficina………………………., con
domicilio en …………………….., teléfono…………………….. fax………………… y
e-mail............................
5 - Todas las ofertas deberán entregarse en sobre cerrado en la oficina .....(proporcionar
todos los datos de la oficina que recibirá las ofertas)....................., hasta las ..........(....)
horas del día .........de ................................. de 200.....
6 - Las ofertas serán abiertas a las .......horas del día ....... de ......................de 200.., en ..
..........(proporcionar todos los datos del lugar en que serán abiertas las
ofertas)...................................................................................................................
7 – La UEJ............... ejecutora del Programa de Mejoramiento del Sistema Educativo no
tiene obligación de contratar con las empresas que hayan presentado ofertas.
8 - Les agradeceremos que mediante fax, e-mail o carta nos comuniquen dentro de los
……......(….) días de recibida esta invitación, si presentarán o no oferta.
Sin otro particular, saludamos a Uds. atentamente.
[ Nombre de la Unidad Ejecutora Jurisdiccional]
[Dirección postal completa incluyendo No. de piso, oficina etc.]
[Número de teléfono, fax y/o e-mail con código de país y ciudad]
Obras en Ejecución
Relación de Clientes
Informe Técnico
Luis Alvarado Acuña

Doctor en Ingeniería de Proyectos
Lima, Septiembre 2015

Gestion De Claims PMI – IPMA
Y Etica Profesional
Gestión de Claims
Donde se
Para resolución de Aplicables para
Procedimientos realizan
diferencias contratos
interacciones
Tiene organizado la gestión de reclamos de acuerdo a “la extensión

del PMBOK para proyectos de construcción”
Es un proceso importante en la
Gestión construcción. Estos pueden verse
de
RECLAMO desde dos perspectivas:
LA PARTE QUE
LA PARTE QUE
INTRODUCE EL
DEFIENDE EL RECLAMO
RECLAMO
191
Gestión de Claims
¿ QUE ES UN RECLAMO?
Es el resultado de una acción o directriz.
En construcción «algo» en la mayoría de los casos compensación económica

adicional por trabajos que se consideran no incluidos en el contrato o ampliación
de plazos de ejecución para la finalización de los trabajos o ambos. Lo que
distingue un reclamo de un cambio es el elemento de desacuerdo entre las partes
acerca de lo que se ha hecho o de lo que falta o no por hacer.
CAMBIO
Acuerdo
Reclamo
Avanzado
192
Gestión de Claims
Caso
Reclamo Negociación Medición Arbitraje Juicio
contrario
Reclamos
originados por: Contratista Propietario Reclamo Contratista
También pueden ser originados por el propietario que

considere que algunos de sus requerimientos
contractuales no han sido ejecutados o seguidos por el
193
contratista.
Gestión de Claims
Los cuatro procesos básicos en gestión de reclamos (Project Claim Management) aplicados en
todo el ciclo de vida del proyecto de construcción:
1. IDENTIFICACION DEL 2. VALORIZACION DEL 3. PREVENCION DEL 4. RESOLUCION

RECLAMO RECLAMO RECLAMO DEL RECLAMO
ENTRADAS ENTRADAS
ENTRADAS ENTRADAS
• Plan de gestión del proyecto • Descripción de
• Alcance del proyecto • Declaración del reclamo • Contrato
• Cronograma del reclamo
• Contrato • Plan de manejo de riesgo
proyecto • Contrato
• Descripción del Reclamo • Control integrado de cambios
HERRAMIENTAS Y TECNICAS • Reclamación certif
• Cronograma del HERRAMIENTAS Y TECNICAS
• Medición de la cantidad •
tot. documentada
proyecto Claridad de lenguaje
• Estimación de costos • Planificación • Conocimiento
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
• Antecedentes del • Requerimiento de información experto
• Contrato
derecho contractual • Asociación HERRAMIENTAS Y
• Juicio de expertos
• Análisis de la • Técnicas de prevención de TECNICAS
• Documentación
planificación reclamos • Negociación
SALIDAS
SALIDAS • Reconocimiento conjunto de • Método resolución
• Declaración del reclamo
cambios Arbitraje
• Archivos de reclamos • Costos directos e
• Documentación • Mini juicio
pendientes indirectos SALIDAS
• Prorroga SALIDAS
• Cambios • Resolución
• Documentación • Reconocimiento respecto de
• Cierre
las partes interesadas
• Ajuste de contrato.
194
APORTE Gestión de Claims
Gestión de Reclamos en el Ciclo de vida del
proyecto
INICIO EJECUCION
PLANIFICACION CIERRE
1. PREVENCION DE 2. IDENTIFICAR 4. SOLUCION DE

RECLAMOS RECLAMOS RECLAMOS
3. SOLUCION DE
RECLAMOS
SEGUIMIENTO Y CONTROL
195
Gestión de Claims
Identificación del reclamo
Evitarlos, en caso contrario resolverlos rápidamente, con el

OBJETIVO
mínimo impacto para el proyecto.
¿Cómo Identificar las posibles situaciones donde pueda ocurrir algún

LOGRARLO? reclamo, sea contractual o basado en el desempeño.
Identificación Inicia con el conocimiento suficiente del alcance del proyecto y

del reclamo requisitos del contrato.
Debe comenzar con un énfasis en la prevención de éstos y

este esfuerzo comienza con las entradas para reclamar la
identificación.
196
Gestión de Claims
ENTRADAS
SALIDAS
• ALCANCE DEL • CONTRATO • DECLARACION DEL
PROYECTO RECLAMO
• CONTRATO • JUICIO DE • ARCHIVO DE

EXPERTOS RECLAMOS
• DESCRIPCION DEL PENDIENTES
RECLAMO • DOCUMENTACION
• CRONOGRAMA
DEL PROYECTO
197
Gestión de Claims
IDENTIFICACION DEL RECLAMO
ENTRADAS: ALCANCE DEL PROYECTO
• El alcance de un proyecto de construcción consiste en la definición de los

trabajos asociados a la ejecución de un proyecto.
• Se abarca principalmente el alcance de trabajar como se establece en el

contrato, incluyendo todos los planos y especificaciones técnicas.
• Para el caso de los propietarios se debe asignar el tiempo y recursos suficientes a

la preparación de los documentos de licitación de modo que el alcance de los
trabajos dentro del proyecto quede claro y sin ambigüedades.
198
Gestión de Claims
ENTRADAS: CONTRATO
El contrato incluye generalmente los diversos términos y condiciones que se
aplican a la ejecución de los siguientes trabajos:
Disposición relativas
Condiciones Preparación Entrega de la Comunicaciones entre
a los cambios de cambio planificación las partes
Cada una de las disposiciones o condiciones de un contrato, ley, tratado, etc, se deben encontrar
en las clausulas de los contratos.
De restricción Alternativas de
TIPOS DE de tiempo para el De Mediación De Arbitraje resolución de
CLAUSULAS Derecho a disputas
Reclamar.
199
Gestión de Claims
ENTRADAS: DESCRIPCION DEL RECLAMO
Es una descripción que se hace por escrito de los trabajos que se consideran fuera del
contrato, donde se debe:
Argumentar: Documentar: Incluir:

El tiempo total de la
Las actividades que
Donde ocurrió planificación del
se vieron afectadas
proyecto
Las actividades que El tiempo adicional

Cuándo ocurrió
realizan el trabajos (trabajo extra)
Una declaración debe ir el por qué no está cubierto dentro del alcance del contrato y
haciendo referencia a la sección del contrato que avale el reclamo.
200
Gestión de Claims
ENTRADAS: CRONOGRAMA DEL PROYECTO
 El cronograma del proyecto se convierte en uno de los puntos claves para
demostrar el impacto en el proyecto.
 Los reclamos por ampliación de plazos, resultado de retrasos en el trabajo

debido a eventos tales como:
Condiciones climáticas inusuales
Huelga
Demoras en la aprobación de licencias gubernamentales
Demoras en licencias ambientales
Otros elementos de fuerza mayor, que no esté dentro del control del
contratista pueden ser válidos pero pueden no ser compensables
201
Gestión de Claims
HERRAMIENTAS Y TECNICAS: CONTRATO
Las condiciones del contrato relacionadas con cambios y notificaciones. En

muchos casos, los reclamos que no sean hechos en los momentos oportunos
son inválidos.
HERRAMIENTAS Y TECNICAS: JUICIO DE EXPERTOS
• Dependiendo del método de la entrega del proyecto empleado, el

propietario podrá solicitar asesoramiento de una o más de las partes
interesadas en cuanto a si un reclamo es valido. Esto puede ser el diseñador
de registro o el encargado de la construcción de una gestión de la
construcción escenario.
202
Gestión de Claims
HERRAMIENTAS Y TECNICAS: DOCUMENTACION
Uno de los factores más importantes en el proceso de la demanda es la
necesidad de una adecuada documentación que avale el reclamo, como:
DOCUMENTACION DOCUMENTOS DE
• Fotografías APOYO
• Videos de la obra • Instrucciones
• Secciones especificas • Datos aprobados
• Planos del contrato • Dibujos relacionados con el
• Dibujos reclamo
• Declaraciones o reportes
203
Gestión de Claims
HERRAMIENTAS Y TECNICAS: DOCUMENTACION
Hasta que las partes contratantes estén seguras de que no surgirán Reclamos, entonces es
esencial que mantengan los registros que poseen.
los registros que Registros a mantener El contratista Estos

Valor de los registros
Actas de reuniones
se preparan al debe mantener documentos
mismo tiempo todos lo muestran qué
en que ocurre un registros con ocurrió
evento tienen un respecto a realmente
valor mayor que cualquier proyecto durante el curso
cualquier opinión hasta que haya del proyecto
o memoria expirado
reconstruida del cualquier plazo
mismo evento. legal.
204
SALIDAS: DECLARACION DEL RECLAMO
Con la información recogida anteriormente, es posible preparar y presentar una declaración
a través de un reporte del reclamo y la razón por la cual es considerado fuera del alcance
descrito en el contrato, además de:
Conformidad
Cumplimiento Procedimientos
con el
solicitudes establecidos en el
proceso
contrato
SALIDAS: ARCHIVOS DE RECLAMOS PENDIENTES

Son los reclamos posibles, los cuales deben mantenerse en sus propios archivos y separados,
que contenga toda la documentación relacionada, incluyendo además la demanda por escrito,
la correspondencia y las referencias del contrato.
205
VALORIZACION DEL RECLAMO
Tomada la decisión de que El siguiente paso es medirlo en

una actividad es digna de ser términos generalmente:
considerada como un 2º
reclamo. compensación económica adicional
ampliación de los plazos de terminación
modificación de los hitos incluidos en el contrato.

1º
No obstante, hay maneras correctas y lógicas de determinar el costo de la actividad o daños

extraen términos de dinero y tiempo. El proceso básicamente usa un enfoque causa-efecto
para determinar el efecto completo de la actividad.
206
Gestión de Claims
SALIDAS
ENTRADAS
• DECLARACION DEL • MEDICION DE LA • COSTOS DIRECTOS
RECLAMO CANTIDAD E INDIRECTO
• CRONOGRAMA • ESTIMACION DE • PRORROGA

DEL PROYECTO LOS COSTOS
• DOCUMENTACION
• ANTECEDENTES
DEL DERECHO
CONTRACTUAL
• ANALISIS DE LA
PLANIFICACION
207
Gestión de Claims
ENTRADA: DECLARACION DEL RECLAMO
Se deben ver las salidas del Además las leyes

.
.
proceso de identificación del jurisdiccionales o
reclamo que fue visto internacionales relacionadas
anteriormente. Un aspecto con el reembolso también
importante de la declaración puede afectar los elementos
de afirmación de que debe de la declaración del reclamo
ser revisada para la relacionados con el
valorización del reclamo, es reembolso de costos.
el componente específico del
contrato que establece los
elementos de costos que
pueden o no aplicar.
208
Gestión de Claims
ENTRADA: CRONOGRAMA DEL PROYECTO
En el caso de que un reclamo se produzca, este es el efecto adicional

sobre el balance del trabajo propio del contrato, causado por la actividad
objeto del reclamo.
Estos efectos deben ser manejados y los datos recolectados de la misma

forma que se ha hecho con el reclamo en sí .
Se incluye el uso de la programación del proyecto a demostrar el

impacto del reclamo.
209
Gestión de Claims
HERRAMIENTAS Y TECNICAS: MEDICION DE LA CANTIDAD
Las cantidades reales de la obra reclamada se miden según la unidad de medida
que corresponda. (m,m2,m3,kg)
Las horas efectivas de

trabajo pueden ser Seguimiento del trabajo Trabajos adicionales
la cuantificación de No se pueden
Cuantificadas
las horas de trabajo cuantificar
por el trabajo
extra extra es
relativamente fácil
Mayor complejidad
con rendimientos
Interrupción
de otras Se justifican los
actividades costos reales
Se recomienda mejor
documentación 210
Gestión de Claims
HERRAMIENTAS Y TECNICAS: ESTIMACION DE COSTOS
Se incluyen los costos de la mano de obra, materiales y
equipos involucrados en el trabajo que se esta
reclamando.
Es común el aumento debido a gastos generales y

ganancias son generalmente de justa aplicación.
El rendimiento dado en los trabajos sirve para poder

medir los esfuerzos de aproximación de costos.
La mayoría de los contratos incluyen una cláusula de

indemnización.
211
Gestión de Claims
HERRAMIENTAS Y TECNICAS: ANTECEDENTES DEL DERECHO
CONTRACTUAL
Usualmente es de gran ayuda el poder citar casos anteriores que

pueden avalar el reclamo en situaciones complejas.
Dichos casos pueden guiar hacia que se debe o no incluir en el

reclamo o como puede ser evaluado el reclamo.
Se recomienda en algunos casos buscar consejo legal para prestar

asesoramiento jurisdiccional para las sentencias judiciales.
212
Gestión de Claims
HERRAMIENTAS Y TECNICAS : ANALISIS DE LA PLANIFICACION
• La manera usual de enfocar el impacto de los reclamos o cambios en la

planificación es comparar las curvas de lo “Planificado” con las de
“Construido”.
• El efecto en el camino crítico de la programación del proyecto puede

ser difícil de aislar debido a todos los factores que pueden influir en los
programas de construcción.
• Estos retrasos en el proyecto puede ser debido a las acciones de los

propietarios.
213
Gestión de Claims
SALIDAS: COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
Los Costos Directos e

Además, el costo,
Indirectos
• Incluyen un informe de • cuando esté justificado de
los gastos o daños los efectos de la actividad
resultantes de la actividad reclamada en otros
que se está reclamando, aspectos del proyecto de
incluidos los factores de construcción, estará
soporte utilizados en el calculado de la misma
cálculo. manera que los costes
directos.
214
Gestión de Claims
Costos Considerados en la Valorización:
Costos Directos:
Se reclaman las diferencias ocurridas entre los trabajos ordenados por el propietario
y los trabajos que se consideran originalmente bajo el contrato.
Para evitar problemas con la valorización de estas variaciones se pueden

determinar:
• Por acuerdo, y ante la ausencia de éste.

• Mediante la aplicación de tarifas contractuales.
• A través de la determinación de los costos reales incurridos por el contratista más
un margen del X%.
215
Gestión de Claims
Ocurre cuando se ordena una variación en los

trabajos, en este caso podría suceder:
Que el costo del retraso
Puede ocurrir que el
tenga el mismo precio Que el costo de la
contratista como
que los trabajos que el variación sea mucho
resultado de la
contratista ejecutaría menor, no reflejando el
variación se retrase
en ese tiempo. No valor directo de las
más del tiempo
afectando al variaciones.
acordado.
contratista.
216
Gestión de Claims
RETRASOS
Cuando el contratista
Existe un método muy
se ve complicado por
En reclamos es muy eficiente para resolver
un retraso, lo primero
difícil de aclarar, debido este tipo de disputas y
que trata de hacer es
a que los métodos es construyendo un
recuperar los costos
utilizados para planificar programa as-built
incurridos declarando
los trabajos no son los (reprogramación
al propietario como el
más idóneos ni exactos. basado en la realidad
principal causante del
versus lo previsto).
problema.
217
Gestión de Claims
Para enfrentar este tipo de reclamos es necesario seguir estos consejos:
Revisar el contrato
Analizar las causas de los retrasos
Determinar que atrasos son compensables y no compensables
Incluir en el contrato el derecho del contratista a una extensión de tiempo
Es necesario tener en cuenta que existen los costos del propietario por retrasos
218
Gestión de Claims
Aceleración:
Los reclamos por aceleración surgen cuando se requiere que un contratista tome
medidas para ejecutar los trabajos con mayor rapidez de lo estipulado en su
propuesta.
Estos reclamos difícilmente surgen de la mera instrucción especial del

propietario de trabajar con mayor rapidez.
En definitiva, si el contratista tiene derecho a extensiones de tiempo que no ha

recibido y el propietario está de hecho ordenando al contratista trabajar sobre la
base de un programa que no se ha extendido apropiadamente, entonces
efectivamente puede encontrarse el propietario Instruyendo al contratista a
acelerar los trabajos.
219
Gestión de Claims
SALIDAS: PRORROGA
Es la extensión del tiempo, siendo el resultado del análisis de la

planificación que se encuentra en la sección vista anteriormente.
SALIDAS: DOCUMENTACION
El correcto respaldo de los cálculos de las cantidades, reportes

de la horas utilizadas por la labor involucrada en los trabajos y
el uso de maquinarias, tarifas, índices de rendimiento, y
facturas de materiales incluidos en el reclamo, salarios, tipos
de equipos son algunos de los documentos necesarios para la
valorización de los reclamos
220
Gestión de Claims
PREVENCION DEL RECLAMO
• Las actividades de construcción generalmente se llevan a cabo en
ambientes complejos, en ambientes altamente sensibles y cambiantes.
Condiciones perfectas y el control son casi imposibles de obtener.
 La falta de seguimiento
 Cambios aleatorios en el rendimiento o el cronograma.
FACTORES  Condiciones desfavorables
NEGATIVOS  Problemas de recursos
 La lenta toma de decisiones
El cómo uno reacciona a estas condiciones pueden ya sea provocar

o evitar los reclamos.
221
Gestión de Claims
La mejor Manera de Evitar !PREVENIR¡
un Reclamo
¿Cómo prevenir o
evitar que surjan
reclamos?
El contrato perfecto, donde el alcance esté muy bien

definido, los riesgos localizados, ya sea ejecutado
correctamente, dará como resultado una alta probabilidad
de que no se originen reclamos
222
Gestión de Claims
ENTRADAS
SALIDAS
• PLAN DE GESTION DEL • CLARIDAD DE LENGUAJE • CAMBIOS
PROYECTO
• PLANIFICACION • RECONOCIMIENTO
• CONTRATO CONJUNTO DE LAS
• PROCEDIMIENTO DE PARTES INTERESADAS
• PLAN DE MANEJO DEL REQUERIMIENTO DE
RIESGO INFORMACION
• CONTROL INTEGRADO • ASOCIACION

DE CAMBIOS
• PROCESO DE PRECALIFICACION
• TECNICAS DE PREVENCION DE
FRECLAMOS
• RECONOCIMIENTO CONJUNTO
DE CAMBIOS
• DOCUMENTACION 223
ENTRADAS: Plan de Gestión del Proyecto:
Las partes fundamentales del plan son lo más importante
 Un alcance de los
trabajos claro y
Todos juntos ayudaran cuidadosamente
descrito,
alcanzar la
Meta de eliminar los reclamos.
 y un apropiado  Posible
plan de ejecución grado
del proyecto. de riesgo
224
Gestión de Claims
ENTRADAS: Contrato
Condiciones contractuales correctamente descritas
que prevean los casos de posibles cambios y
condiciones desconocidas
Retrasos debido a fuerza mayor
Reportes periódicos
Tiempos de recepción
Aprobación de comunicaciones y
documentos
También proveen las bases para

minimizar los reclamos. 225
Gestión de Claims
ENTRADAS: Contrato
En una licitación se pueden presentar dos tipos de postulantes
competentes
El que estudia a Asume los Obtiene un
pero no
fondo el proyecto riesgos monto muy alto
competitivos
Aquel que licita piensan en

No reconocen el Obtiene un
en forma riesgo monto más bajo
presentar
competitiva Reclamos
226
Gestión de Claims
ENTRADAS: Plan de Manejo de Riesgos.
Los reclamos se minimizan con el uso de un plan de manejo de riesgos que prevea el riesgo entre
las partes sobre las bases de quien tiene mayor control sobre el posible riesgo
Plan de manejo según riesgos estándares de un proyecto
Reajuste de Condiciones
Retrasos.
Precios. Imprevistas
• Extensión del • Tiempos originales • Si estamos en
proyecto • Listado de riesgos conocimiento
• Costos adicionales • Procedimientos para • Clausulas claras
los retrasos • Delimitar
• Costo de los retrasos Responsabilidades
• Establecer
responsabilidades
227
Gestión de Claims
ENTRADAS: Plan de Manejo de Riesgos.
Plan de manejo según riesgos estándares de un proyecto
Errores de Resolución de
Variaciones
Documentación Conflictos
• Tiempo bajo el contrato • Revisar documentos al • Riesgo no es muy

• Aumento del tiempo momento de licitar aceptado siendo que se
• asignación de riesgos • Acepta la responsabilidad gastan grandes sumas de
• aclaraciones dinero en ellas.
• Variación de cantidades
228
Gestión de Claims
ENTRADAS: Control Integrado de Cambios.
Estrategia efectiva para el manejo de conflictos
Designar a los niveles de

Pueden minimizar o
Evitar las malas autoridad para el
agravar una situación de
relaciones proceso de adopción de
reclamo
decisiones
229
Gestión de Claims
HERRAMIENTAS Y TECNICAS: Claridad en el Lenguaje.

• El alcance y las especificaciones del contrato deben haber sido
escritas en términos bastante claros y sin ambigüedades.
• A veces, una reunión previa a la licitación entre las partes interesadas

ayudará a aclarar los detalles, requisitos y expectativas para el
proyecto.
230
Gestión de Claims
HERRAMIENTAS Y TECNICAS: Planificación
Los requerimientos para la planificación deben de estar:
• Claramente especificados
• Ser de cumplimiento razonable y
• de mutuo acuerdo entre las partes interesadas
Los requerimientos de entrega delas actualizaciones de la planificación

deben ser
• Justos
• Capaces de proveer una buena idea de la situación
• Sin complicaciones que no sean necesarias ni requeridas.
231
Gestión de Claims
TECNICAS Y HERRAMIENTAS: Revisión de la Constructibilidad:
El uso de una revisión de constructibilidad puede evitar posteriores errores de campo y

cambios innecesarios en los métodos de construcción los cuales pueden conducir a reclamos.
Monitoreo de Áreas de riesgo.
• la manera de identificar si un riesgo se está produciendo

y la manera de actuar para manejarlo, Y Si es posible
evitarlo.
• Si las partes consideraron un análisis de riesgos,

entonces se puede realizar revisiones semanales para
determinar si se ha materializado alguno de los riesgos.
232
Gestión de Claims
Siempre surgirán reclamos, aunque se haga un

esfuerzo consensuado entre las partes. Puede existir un desacuerdo
APORTE
justificado de sí el reclamo en cuestión es un cambio al contrato o no, o si el
monto de la compensación económica o ampliación de plazo requerido es
correcto. Cuando alguna de estas situaciones surge, comienza un proceso
paso-a-paso para su resolución. Está claro que mientras este proceso se
prolongue originará mayor gasto económico y será perjudicial para
ambas partes. Por lo tanto, la meta es resolverlos a la brevedad y al más bajo
nivel de la organización como sea posible.
233
233
Gestión de Claims
El proceso comienza con la negociación, seguramente a más

de un nivel, antes de seguir al siguiente paso que es la
mediación, arbitraje
APORTE
y juicio; dependiendo de lo permitido en el contrato. Debido
a la proliferación de reclamos de construcción y a los gastos
de la litigación, se ha incrementado la utilización de métodos
alternativos de resolución de conflictos. Llamado ADR para
Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos, incluye
mediación, arbitraje y mini-juicios
234
234
Planillas Gestión de Claims
APORTE
235
235
APORTE
236
236
APORTE
237
237
APORTE
238
238
APORTE
239
239
APORTE
240
240
APORTE
241
241
ETICA PROFESIONAL
CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE.
Visión Y Aplicabilidad.
• Debido a que los profesionales de la gestión de proyectos, estamos comprometidos

a hacer lo que es justo y honorable
• Establecemos altos estándares para nosotros mismos y que aspiramos a cumplir
estas normas en todos los aspectos de nuestras vidas
• Este Código de Ética y Conducta Profesional describe las expectativas que tenemos
de nosotros mismos y nuestros compañeros practicantes en la gestión global de
proyectos comunitarios.
• En dicho documento se enuncian los ideales a los que aspiramos, así como los
comportamientos que son de carácter obligatorio, en nuestros roles profesionales y
de voluntarios.
Estructura Del Código.
El Código de Ética y de conducta profesional está dividido en secciones que contienen
las normas de conducta que están alineados con los cuatro valores que fueron
identificados como los más importantes para la gestión de proyectos comunitarios. .
La
La Honradez
Equidad
El
Respeto
La
Responsabilidad
Conducta Obligatoria:
Las normas obligatorias establecen requisitos estrictos, y en
algunos casos, limitar o prohibir practicante comportamiento.
Los profesionales que no se

comporten de acuerdo con
estas normas serán sujetos a
procedimientos disciplinarios
ante el PMI Comité de Ética.
Responsabilidad.
Responsabilidad es nuestro deber para tomar posesión de las decisiones que
tomamos y dejar de hacer, las acciones que tomemos o no a tomar, y las
consecuencias que se derivan.
Respeto.
Tenemos la obligación de mostrar un gran respeto por nosotros mismos, de
los demás, y los recursos que se nos ha encomendado.
Los recursos que se nos ha confiado puede incluir:
Un ambiente de respeto
• Las Personas genera, la confianza, y
• Dinero fomenta la cooperación
• Reputación mutua, un entorno en el
• La seguridad de los demas y que diversas perspectivas
• Los Recursos Ambientales y opiniones son alentadas
y valoradas.
Equidad:
Equidad es nuestro deber de tomar decisiones y actuar con imparcialidad y
objetividad. Nuestra conducta debe ser libre de competir interés propio, el
prejuicio y el favoritismo.
Honestidad:
Honestidad es nuestro deber de
comprender la verdad y actuar
de manera veraz tanto en
nuestras comunicaciones y en
nuestra conducta.
ÉTICA BASADA EN EL IPMA:
La ética abarca la conducta moralmente aceptable o comportamiento de cada
individuo. El comportamiento ético es la base de todo sistema social. En las
organizaciones, ciertas normas éticas generalmente se incluyen en los
contratos de trabajo y cubrir las normas profesionales de conducta y
comportamiento que se espera de los empleados.
Ética representan las libertades personales y profesionales, así como sus

límites. La ética debe ser respetado para permitir a la gente funcionar sin
conflicto moral en el proyecto y en relación con las partes interesadas y la
sociedad.
En todos los casos, el director del proyecto debe actuar de acuerdo a los
códigos aceptados de conducta profesional.
Aplicaciones y pasos:
• 1. Garantizar la conformidad con un marco legal o reglamentario que se
aplica al proyecto.
• 2. Detectar posibles situaciones no éticas que surgen, o solicitudes que se
están realizando, que afectan al proyecto y las personas que trabajan en el
• 3. Involucrar a las partes interesadas pertinentes y plantear cuestiones con
personas involucradas personalmente.
• 4. Sé muy explícito al explicar que las cuestiones éticas que se refieren.
• 5. Si un colega insiste en continuar en lo que consideran que es un curso
de acción poco ética de ser comprensivos y tratar de resolver el problema
de forma amistosa.
• 6. Comunicar los resultados, hacer frente a las consecuencias.
• 7. Ejecutar las acciones necesarias en el proyecto.
• 8. Aplicar el aprendizaje para futuros proyectos.
Patrones De Comportamientos:
ETICA
Comportamientos Adecuados Comportamientos Que Requieren Mejoras
Es consciente de los problemas éticos No se conoce, o ignora, las cuestiones éticas.

Actúa con respeto, cuando los problemas éticos hay diferencia. Se burla y no respeta de los debates de ética.
Mantiene la integridad y está abierto sobre la ética personal y Compromisos más allá de los límites éticos, no es honesto en temas
profesional. de éticos.
Posee y respete los valores éticos incluso en tiempos de crisis y Ignora los temas de éticas o no actúa éticamente bajo presión.
conflictos.
Siempre está a la altura de los acuerdos, no abuse de la No esta de acuerdo con los acuerdos, abusa de poder e
información o del poder. información.
Es transparente, equitativo y categórica a la hora de definir No se encuentra abierto y honesto o es ambiguo a la hora de
las normas éticas. fijar las normas éticas.
Muestra solidaridad a los miembros del equipo y defiende No muestra compromiso y no defiende el proyecto, sólo
el si es necesario. muestra lealtad a la administración.
Es feliz para aplaudir los demás éxito, favorece el resultado Presenta éxito como su propia realización, pasa, por alto la
total por encima de su perfil. contribución de otros.
Gestión de los riesgos del proyecto en la Gestión
de Contratos
Asignación del Riesgo
 Gestionar un Contrato es Gestionar un Proyecto

 Un Contrato es una herramienta que permite la adecuada transferencia de
riesgos entre ambas partes
 Una mirada desde la perspectiva de Procesos de Dirección.
Lecciones Aprendidas sobre Riesgos en la Gestión de Contratos
 Los riesgos no fueron asignados a la parte mejor capacitada para

gestionarlo;
 No se han realizado evaluaciones de riesgos formales
 Las cláusulas de riesgos han sido distintas de aquellas contenidas en
contratos estándares;
 Los riesgos fueron transferidos a consultores y contratistas, siendo que
eran imposibles de ser gestionados por ellos
 Los riesgos no fueron analizados ni costeados en las licitaciones;
 Se habrían producido ahorros en costos si los riesgos hubieran sido
asignados más eficientemente;
 No se conocieron los impactos sobre la asignación de los riesgos en los
contratos;
 Las disputas y reclamos aumentaron como consecuencia de los cambios
en la asignación de riesgos.
Gestión de los riesgos del proyecto
La Salud y Recuperación de los Proyectos
BIBLIOGRAFÍA
 Guía Fundamental para la Gestión de Proyectos (PMBOK® GUIDE 2004).

 Fundamentos de Gestión de Proyectos: De la Teoría de Proyectos a la Gestión
de Proyectos según el PMBOK.
 PMI Risk Special Interest Group (SIG) www.risksig.com
 Society of Risk Analysis www.sra.org
 Tech Republic www.techrepublic.com
 Project Risk Management, Derrek Davis PMP
 Risk management best practice & future developments, Dr David Hillson PMP
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Luis Alvarado Acuña

E-mail: lualvar@ucn.cl

Gestión de Contartos

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Gestión de Contratos

Ciclo de vida para la contratación de servicios

La Estrategia de la Contratación es la Actividad del Dueño que

Realidad: Después de la definición del alcance, la estrategia de contratación seleccionada

Si el Dueño no evalúa los problemas y entra en un proyecto sin una metodología de

Pirámide de Intervenciones Progresivas en KPI Indicadores de desempeño : KPI

Planifica, dirige, controla y coordina de acuerdo a: políticas,

El contrato propiamente tal y todos los documentos que lo

 Exigir el cumplimiento de las cláusulas estipuladas en el contrato.

En la situación en que una entidad encarga a otra la

 Bilateral, debido a que las partes contratantes se

• Propietario o mandante: persona natural o jurídica para

• Contratista: persona natural o jurídica que suministra sus

 Bases Administrativas Especiales.

 Objeto, alcance y naturaleza del  Bonos (incentivos) y multas.

• El contrato regula una relación técnico – comercial y se basa en el

Según Campero y Alarcón (2008), los imprevistos del proyecto entremezclan

 Ingeniería o Engineering (E).

 Ingeniería y Adquisiciones o Engineering and Procurement (EP).

El contratista se obliga con el propietario de un proyecto a la ejecución

El contratista requiere de un alto nivel de libertad para satisfacer las

A diferencia del tipo de contrato anterior, en el contrato EPCM, el contratista

En este contrato, se encarga al contratista solamente la ejecución de la

Es un acuerdo entre el mandante y el contratista para desarrollar el diseño

El mandante contrata un diseñador para preparar planos y especificaciones

Corresponde a una suma fija por el servicio que comprende el diseño y

Predominan los Contratos EPC Suma Alzada

Contrato a Suma Alzada.

Contrato a Suma Alzada.

En la tabla siguiente se ilustra un ejemplo con la gama de combinaciones

Según Briceño (2006), parte importante de los criterios de

La carencia prolongada de información adecuada, por lo

El mandante, por razones obvias, necesita tener una apreciación bastante

En la tabla siguiente se presentan, tanto para el Mandante como para el

•Bases de Licitación •Planificación de •Administración

Cierre del Contrato

Gestión de •Adquirir, Desarrollar y

Gestión de las •Planificar la •Administrar el

Procesos de gestión del Administración de cualquier

Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades

El proceso Administración del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor

La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de

• Un contrato puede definirse como el mecanismo que describe la

• Es también el lugar en el que se describen los detalles sobre cómo se

• Los contratos han de ser simples, en el sentido de que deben definir

• En la correcta redacción de los términos de un contrato pueden

Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el

Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del

Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén

Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.

Tiene un componente de gestión financiera que involucra el

El proceso revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de

Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con

• PLAN DE GESTION DE • FORMULARIOS ESTANDAR • DOCUMENTOS DE LA

Inversión Monto del riesgo y

Perfil de la industrias y Estrategia de

Contrato por Suma Alzada

Contrato a serie de Precios Unitarios

Contrato por Obra.

Contrato por Administración.

Contrato por Suma Contrato a Serie de

Se entregan partidas con sus

Se valorizan las obras a La Constructora administra la

Contrato Tipo EPC Procurement